1、(1) 在制造活动中，不增加价值的所有行为，是浪费；(2) 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。 加工零件，组装产品，油漆、包装，增值 ? 点数、库存、品质检验,不增加价值? 搬运不仅不增加价值，反而可能会减少价值。 资源超过了“绝对最少”的界限。TOYOTA汽车认定90%以上的工作是浪费什么是什么是浪费浪费?3/222.1 纯附加值活动时间 : 加工或组装时间2.2 非附加值活动时间 : 检查,作业准备(set up)时间2.3 浪费时间 : 其他所有时间(储备,移动,等待 等)增增 值值不均衡不均衡：有时超负
2、荷有时又不饱和的状态。即差异状态。勉强勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未 饱和状态。不饱和不饱和vsvs超负荷超负荷 不饱和：不饱和： 指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。机器稼动率）。 超负荷：超负荷： 指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。不安
3、全行为。1、三种经营思想、三种经营思想成本中心思想成本中心思想售价售价= =成本成本+ +利润利润根据成本和计划利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖决定售价仅适用于卖方市场方市场售价中心思想售价中心思想利润利润= =售价售价- -成本成本利润根据售价变动利润根据售价变动属于被动利润型属于被动利润型利润中心思想利润中心思想成本成本= =售价售价- -利润利润根据售价变化根据售价变化主动降低成本主动降低成本成本的主要组成：材料、人工、设备与管理，而材料由市场调节决定。成本的主要组成：材料、人工、设备与管理，而材料由市场调节决定。因此要降低成本，必须消除人工、设备及管理的浪费。因此要降低成本，必
4、须消除人工、设备及管理的浪费。为世界为世界作贡献作贡献创造利润创造利润达成经营目标达成经营目标为顾客创造价值为顾客创造价值使顾客满意使顾客满意生产、质量、生产、质量、安全、成本等各项经营活动安全、成本等各项经营活动企业存在的最直接目的企业存在的最直接目的就是生产金钱。为世界作贡就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念！献是企业的共同理念！2.2.企业使命及其实践企业使命及其实践3、 假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率
5、真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。提升会造成效率提升的假象。
6、管理者的责任就是在能力提升的基础上，管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。将假效率转化成真效率。 所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。 省人化的两种形式：省人化的两种形式： 正式工正式工 + 季节工季节工 / 临时工（变动用工）临时工（变动用工） 固定人员固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升4、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量
7、奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局。应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局。如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队如：将水平布置和离岛式布置调整为流线
8、式布置，这样有利于团队协作。协作。 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率整体效率】，这对企业才有，这对企业才有创造利润的实际意义。创造利润的实际意义。我们总结一下在生产中哪些属于浪费?1. 2.3.4.5.6.7.8.工工厂厂常常见见的的8大大浪浪费费 1.不良、修理的浪不良、修理的浪费费 2.过过分加工的浪分加工的浪费费 3.动动作的浪作的浪费费 4.搬搬运运的浪的浪费费5.库库存的浪存的浪费费6.制造制造过过多的浪多的浪费费7.等待的浪等待的浪
9、费费8.管理的浪管理的浪费费浪浪 费费不不良良所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失不不良良造造成成额额外外成成本本 及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”如何消除如何消除？浪浪 费费加加工工定义：加工的浪费也叫过分加工的浪费 。主要包含两层含义：
10、第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。过剩的加工造成浪费过剩的加工造成浪费 过分精确或超标准过多的确认和批准额外的复制 / 过多的信息与另外工序可以合并的工作如何改善：能否把公差放宽?能否改用通用件或标准件？能否改变生产方法?能否把检验省略掉?是否确实了解客户的需求？产生原因质量过剩检查过剩加工过剩设计过剩 在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都
11、用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。 案例：案例：多余动作增加强度降低效率多余动作增加强度降低效率 浪浪 费费动作动作2)3)4)1）两手空闲7)转身角度大单手空闲 8)作业动作停止 9)动作太大 10)移动中变换“状态”不明技巧伸背动作一般来说作业者有一半的时间是“无效的” ！5)6)左右手交换步行多11)12)弯腰动作重复/不必要的动作任何不产生价值的人员和设备的动作精益生产专家如何消除如何消除？动作研究：动作级别定义动作研究：动作级别定义按照作业方法，把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就能作业的位置. “手能够得着的配置及立式作业化 动作
12、范围的极小化原则原则 1. 1. 取消不必要的动作取消不必要的动作原则原则 2. 2. 减少视觉的移动减少视觉的移动原则原则 3. 3. 组合两个以上的动作组合两个以上的动作原则原则 4. 4. 材料和工具放在前方最近的位置材料和工具放在前方最近的位置原则原则 5. 5. 材料和工具的位置要与作业顺序相匹配材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则原则 6. 6. 取出、放回要方便取出、放回要方便原则原则 7. 7. 利用没有成本的动力或重力利用没有成本的动力或重力原则原则 8. 8. 两手可以同时使用两手可以同时使用原则原则 9. 9. 避免避免Z Z形形动作或急剧的方向转换动作或急剧的方向转换
13、原则原则 10. 10. 动作在最短距离内进行动作在最短距离内进行原则原则 11. 11. 器具器具/ /工具统合工具统合原则原则 12. 12. 要可以先入先出要可以先入先出动动作作分分析析的的原原则则 原则原则1. 1. 取消不必要的动作取消不必要的动作改善前改善前改善后改善后 正在数制品数组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。 改善前改善前改善后改善后部品放到检查器具内判定良品、不良(脖子会有转动)以倒映在镜子的波纹判定良品、不良，几乎没有视觉的转移原则原则2. 2. 减少视觉的移动减少视觉的移动改善前改善前改善后改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂 (合计四
14、回) 使用了两个针头，只要涂敷两回改善前改善前改善后改善后在印张放置台，把印张粘贴到传送带上的部品上。手臂的平均移动距离为40在传送带上方设置印张放置台手臂的移动距离为15 原则原则3. 组合两个以上的动作组合两个以上的动作 原则原则4. 材料和工具放在前方最近的位置材料和工具放在前方最近的位置改善前改善前改善后改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置改善前改善前改善后改善后 拿起放在作业台上的钳子 需要转换手势 把钳子放在漏斗型器具内使用 原则原则5. 材料和工具的位置要与作业顺序相匹配材料和工具的位置要与作业顺序相匹配 原则原则6. 取出、放回要方便取出、放回要方便改善前改善前改善后改
15、善后作业完了后，伸手放到距离60的部品箱里在作业台上穿个小孔，作业物品经传送板滚到部品箱里改善前改善前改善后改善后 原则原则 7. 利用无成本的动力或重力利用无成本的动力或重力 原则原则 8.两只手可以同时使用两只手可以同时使用作业台作业台放置部品放置部品（按钮）（按钮）一只手操作一只手操作2424秒秒作业台作业台1515秒秒两只手操作两只手操作左手左手右手右手放置部品放置部品（按钮）（按钮）改善前改善前改善后改善后 包装用塑料袋在身后 需要作业者的转身动作 来回四步的步行包装用塑料袋吊在上面作业者的转身动作没有了四步步行没有了改善前改善前改善后改善后作业台大与部品的距离远水平方向放置部品，很
16、难取出作业台小化(2/3)与部品的距离近倾斜放置部品，容易取出 原则原则9. 避免避免Z形动作或急剧的方向转换动作或急剧的方向转换 原则原则10. 动作在最短距离内进行动作在最短距离内进行改善前改善前改善后改善后改善前改善前改善后改善后取出部品平均移动距离60，先入先出很困难存放台改成有一定倾度的，利用Stopper使它停滞。移动距离是20，取出部品时入口不再重叠，所以取出方便 原则原则11. 11. 器具器具/ /工具统合工具统合 原则原则12. 12. 先入先出成为可能先入先出成为可能我们的现状？我们的现状？搬搬浪浪费费运运从从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值
17、的的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果用等不良后果 搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献约85%搬运灾害搬运灾害其它 2约25%-40%是搬运费工厂灾害60407080%搬运及停滞时间其它 2加工费工序时间12/22有些人利用传送带的方式来减少“搬运”，此谓治标不治本，造成搬运的流程问题并没解决。生
18、产流水化同步化是减少搬运的根本之道如何消除如何消除？ 定时与定量搬运生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装搬運無搬運需要搬運需要搬運不需要搬運不需要搬運库存造成额外成本库存造成额外成本 浪浪 费费库存库存水深=在庫量礁石=問題點计划有误 维修问题 效率问题 能力不平衡 质量问题 交货问题10/22高水平库存掩盖所有问题“库存是万恶之源库存是万恶之源” 库存的浪费利用库存回避工厂的许多问题。在这种意识下发生的。 额外的搬运储存成本额外的搬运储存成本 造成空间浪费造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）资金
19、占用（利息及回报损失） 物料价值衰减物料价值衰减 造成呆料废料造成呆料废料 造成先进先出作业困难造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象掩盖问题，造成假象 暴露管理中的问题、解决问题、减少库存、消除浪费，进行持续改善。它不仅是一种方法体系，更是一种战略。库存水平库存库存三不三不: 不大批量生不大批量生产产 不大批量不大批量搬运搬运 不大批量不大批量采购采购分类管理法分类管理法: : A 常备料安全库存 B 非常备料建立采购周期 C JIT库存管理; D 控制在库金额; E 定期盘点; F 库存警示方法。违背违背JIT原则原则浪浪 费费制造过多制造过多/过早过早制造过多或过早：提前用掉了生产费用
20、，不但没有好处，还隐藏了由于制造过多或过早：提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。 担心机器故障 担心生产不合格品 担心员工缺席 产能过剩要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。我们的现状？我们的现状？等等浪浪 费费待待等待
21、不创造价值等待不创造价值 等待浪费是:相邻两工序或人机时产生的闲散時间 (无事可做)17/22产能不足造成等待的原因：n生产线不平衡n每天工作变动很大，当工作量最少时便无所事事n时常因缺料使机器闲置n生产线的款式切换n因上游工序发生延误，导致下游工序等待n机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视n机器设备时常发生故障等多久等多久?采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制等待三不原则：等待三不原则：管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性
22、，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。浪浪 费费管理管理 定义： 由管理造成生产力、周期、资源利用等的浪费高峰作业一切事后管理都是浪费、管理的本质是防范于未然、提高过程可靠性管理浪费内容【a】无计划对需要开展的工作没有作出时间和内容上的安排（5W2H)，导致业务进程的反复与耽误。预防保全人手不够【b】等待指示工作实施过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生造成的浪费；【c】品管人手不够【d】信息不足分段处理工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法顺利开展或等待造成的浪费；片面将业务处理时间集约化，官僚主义。如仅周一开业，从
23、而造成相关业务等待或停滞（周一以后的生意只好等待一周或干脆取消）造成的浪费仓库人手不够【e】业务量过于集中而造成业务不能顺畅及时完成或业务质量下降的浪费，如指挥的人多干活的人少；18/221.浪费的产生与固化过程浪费的产生与固化过程问题发生问题发生真正解决问题真正解决问题的长久对策的长久对策回避问题回避问题好像应该有必要好像应该有必要既成事实既成事实长期存在谁也长期存在谁也不认为不合理不认为不合理逃避产生浪费逃避产生浪费 领导说的认可浪费领导说的认可浪费 习惯惰性造成浪费习惯惰性造成浪费 管理制度无意识浪费管理制度无意识浪费暂时增加库存应对一下暂时增加库存应对一下 应该保持库存应该保持库存 库
24、存已成为习惯与应该库存已成为习惯与应该形成浪费形成浪费没办法应付了事没办法应付了事2.消消除除浪浪费费降降低低成成本本的的过过程程第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制
25、造费降低劳务费降低产品成本降低 现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2 .原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行
26、处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生1.A.发生状况发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容种类种类改善手法改善手法 设定/转换快速换模（转产、切换）疲劳/辅助5S/全员设备维护/流动岗固定岗配合本体动作优化、标准作业检查4M过程控制运输消灭2（多）次搬运储存看板管理
