1、 一、导言一、导言 二、团队建设二、团队建设 1 1、团队的定义、团队的定义 2 2、理想团队建设的原则、理想团队建设的原则 三、团队建设的领导误区三、团队建设的领导误区 1 1、合格的团队领导、合格的团队领导 2 2、管理的十三种误区及对策、管理的十三种误区及对策 四、团队与组织的管理误区与对策四、团队与组织的管理误区与对策 五、总结五、总结团队：团队：即是一种为了实现某种即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的目标而由相互协作的个体组成的工作群体工作群体。理解团队工作理解团队工作1我们心目中理想的团队？我们心目中理想的团队？ 确定团队规模确定团队规模 完善成员技能完善成员技能 分配
2、角色分配角色 树立共同目标树立共同目标 建立绩效评估与激励体系建立绩效评估与激励体系 培养相互信任精神培养相互信任精神团队建设原则：团队建设原则：团队领导的原则团队领导的原则1.使团队的目的、目标和方式密切相关，使团队的目的、目标和方式密切相关， 并且有意义并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为搞好与外部人员关系，其中包括为 团队的发展清除障碍团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作做实际工作15谁是团
3、队的敌人呢？谁是团队的敌人呢？ 道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。孙子兵法孙子兵法问题出在下面，问题出在下面，根结一定在上面。根结一定在上面。1、拒绝承担个人责任拒绝承担个人责任2、盲目使用人、盲目使用人3、只能控制工作成果、只能控制工作成果4、附和错误的一方、附和错误的一方5、对每个人都采取同样的管理方式、对每个人都采取同样的管理方式6、忘记利润的重要性、忘记利润的重要性7 、专注业务问题、专注业务问题8 8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴、经理仅仅是作为职工的工作伙伴9 9、未制定工作标准、未制定工作标准 10、未训练职工、未训练职工11、一味宽恕不胜任的职工、一味宽
4、恕不胜任的职工12、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工13、试图操纵职工、试图操纵职工1 1、拒绝承担个人责任、拒绝承担个人责任如：单位绩效不好，责怪员工无能。如：单位绩效不好，责怪员工无能。 严谨检讨你的管理方式、有效的严谨检讨你的管理方式、有效的管理者必定敢于承担个人责任，因为管理者必定敢于承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人，尤其是职工只信服自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的。勇于承担个人责任的。什么叫领导？什么叫领导？ 2 2、盲目使用人、盲目使用人 平时不注意，战时抱佛脚。平时不注意，战时抱佛脚。 忽略发现新助手，培养新人忽略发现新助手，培养新人 管理的主要目标是使企
5、业经营管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久，优秀的管理者活动功能持续长久，优秀的管理者必须做到就是没有你必须做到就是没有你, ,业务仍能有业务仍能有效地进行效地进行。3 3、只能控制工作成果、只能控制工作成果 营销管理是过程管理，我们只有通营销管理是过程管理，我们只有通过对员工的工作过程的掌控，来实现对过对员工的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。绩效的把握。 管理者只有了解人性因素并能管理者只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。逐渐提高。4 4、附和错误的一方、附和错误的一方 管理者克服附和错误一方的方管理者克服附和错误一方的方法就是
6、充分发挥管理阶层的作用及法就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确职责，促使自己及职工都持有正确的工作态度。的工作态度。5 5、对每个人都采取同样的、对每个人都采取同样的 管理方式管理方式因材施教，个别管理原则。因材施教，个别管理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多许多主管都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一谈话，数人的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管理方式这并不是有效的管理方式。6 6、忘记业绩的重要性、忘记业绩的重要性 每位管理者应极力防业绩下跌，每位管理者应极力防业绩下跌， 要让每个职工能清楚地了解到他的业务要让每个职工能清楚地了解到他的业务活
7、动与收益的因果关系，他们就愿意努活动与收益的因果关系，他们就愿意努力提高效率。力提高效率。7 7 、专注业务问题、专注业务问题 把把90% 90% 的时间花在业务问题上，的时间花在业务问题上，而解决这些问题只能影响而解决这些问题只能影响10%10%的生产的生产力，这同样是一件管理错误，管理者力，这同样是一件管理错误，管理者如果太专注于业务问题。将会完全失如果太专注于业务问题。将会完全失去工作目标；因此好的管理者在自己去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘自己的主及他人遇到问题时绝不会忘自己的主要目标。要目标。 如果管理者如果管理者只是只是试图成为职工的试图成为职工的伙伴，说明
8、他不懂管理之道；因为在伙伴，说明他不懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而而委员式管理通常等于不管理，久而久之，职工会发现主管毫无工作成绩久之，职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。却坐领薪金。8 8、主管仅仅是作为职工的工作伙伴、主管仅仅是作为职工的工作伙伴9 9、未制定工作标准、未制定工作标准 如果每位职工工作标准为质量规范，如果每位职工工作标准为质量规范，这个团队的业务一定日益发展，管理工作这个团队的业务一定日益发展，管理工作也易如反掌。如果主管能妥善制订工作标也易如反掌。如果主管能妥善制订工作标准，并坦诚与
9、职工相互沟通，以致每位职准，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标准，那么这位工均乐意遵守已定的工作标准，那么这位管理者就能避免发生错误。管理者就能避免发生错误。 1010、未训练职工、未训练职工 管理者面临的两大挑战是促使职管理者面临的两大挑战是促使职工达到水准以上的绩效，然后督导继工达到水准以上的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。续保持这种水准绩效。 因此必须对职工进行培训，使职因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和素质得到不断提高。工工作水平和素质得到不断提高。1111、一味宽恕不胜任的职工、一味宽恕不胜任的职工 人们之所以宽恕不胜任者，是同情人们之所以宽恕不胜任者
10、，是同情弱者和希望避免对立情绪，但有效的对弱者和希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。后则鼓励对方采取比较正确的行为。1212、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工 只要职工达到工作目标，就应加只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不应只是表扬高绩效者。赞赏。而不应只是表扬高绩效者。 因此。只要职工绩效适当，便应因此。只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，
11、给予奖励，当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。则应再予以嘉奖。1313、试图操纵职工、试图操纵职工 好的方法是以维护职工的自尊来好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不利的工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。影响。 团队蛮干或失败原因中，团队蛮干或失败原因中，矛头大多指向管理层。矛头大多指向管理层。 缺乏长远眼光、缺乏长远眼光、 没有投入足够的时间和财力、没有投入足够的时间和财力、 培训没效果、培训没效果、 给予的指导太少、给予的指导太少、 管理者只想结果而不愿变革。管理者只想结果而不愿变革。 我们何时能得到公司的重视
12、？我们何时能得到公司的重视？ 必须时时提醒这些团队，他们的必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。关心公司的产品价格等问题。 团队成功最关键的标团队成功最关键的标准是完成工作的能力准是完成工作的能力乌龟与野兔的合作乌龟与野兔的合作乌龟式工作风格的团队成员必须乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。学会同作风麻利的员工一起工作。 团队中有一定余地可以兼容不同团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。要求以便避免冲突。 工作的速度和质量是所
13、有团队成工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。员都必须遵守的标准。 把握好尺度把握好尺度 许多团队刚一拥有新发现许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以而耸耸肩，报以“我早就说过。我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。这无疑判了进一步冒险的死刑。 不关我事不关我事 “这不关我事这不关我事” “ “我没有受过那方面的培训我没有受过那方面的培训” ” “ “这是管理层
14、的事这是管理层的事”如果不伴有相应的公正奖励，如果不伴有相应的公正奖励， 人们抗拒变革也就不足为奇了。人们抗拒变革也就不足为奇了。 建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。 尊重和关心变革中的输家，失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。 让团队成员参与变革的计划和执行，要求他们献计献策。 要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。 一只烂苹果一只烂苹果 破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几
15、种反叛者及其应对策略。 天才型天才型员工工作游刃有余。他们感到失望是因为工员工工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。让他们不断加快轮换职位。 沉默寡言型沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行
16、为。行为。 工会代表型工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。 大材小用型大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。委派他们担任领导角色。 不堪重任型不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜员
17、工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。调整在团队中的位置。 与人相处的技巧与人相处的技巧积极参与、共同解决问题，提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。 管理就是在管理就是在正确的时间、正确的时间、正确的地点，正确的地点，做正确的事。做正确的事。40写在最后写在最后成功的基础在于好的学习习惯成功的基础在于好的学习习惯The foundation of success lies in good habits谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
