1、1第一章第一章概论概论第二章第二章项目选择项目选择第三章第三章项目组织项目组织第四章第四章项目计划项目计划第五章第五章项目预算与监控项目预算与监控第六章第六章项目进度安排项目进度安排第七章第七章项目终结项目终结2“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力” PMI 3l建一栋商品房l一个市场调研课题l某一新款炉具的上市l推出X-型环保硝基漆l拍一部电影l一次军事入侵4l有特定目的和期望的结果；l有时限，并有明确的起止日期；l一次性；l所需资源有限；l往往涉及多学科、跨部门。5项目团队运用各种知识和工具，计划和控制项目流程、成本、质量、人力资源等，来实现项目目标的过程。6l需求无处不在，需要解
2、决方案。l需求的复杂性 ，解决的难度 ；l竞争愈演愈烈，且环境动态多变；l需多部门、跨行业的沟通协作越来越多； .7“在一般的组织机构中，多达50%的工作是以项目的形式进行的” - PMI的统计结果问题问题/需求需求解决问题解决问题/满足需求满足需求8 时间：按时完成 成本：在预算内 质量：达到预定标准9质量标准质量标准时间时间成本成本什么时候完成？客户的质量要求是什么？需要多少预算？10经常冲突经常冲突时间时间- -成本的权衡成本的权衡成本时间赶工期低效率可能的最短时限经济点11l项目经理必须找出完成每个任务所需的时间和成本的最佳估算。即在现有的资源条件下，解决问题所需要的时间和成本是多少？
3、l许多时候，通过增加资源，活动历时在一定范围内可以缩短。比如，某个项目中的机器设备的运输任务：1 个司机，每天工作八小时，需要12天完成任务；2 个司机，每天16小时工作时间, 6天完成任务；3 个司机，每天24小时工作时间, 4天完成任务；4 个司机，每天32小时工作时间, 3天完成任务? 12时间时间 是否在规定的时间完成了既定的任务；成本成本 是否控制在批准的预算范围内；成果成果 交付的项目结果是否满足客户或者相关技术指标。13l项目计划项目计划：确定目标、组织和资源；l进度安排进度安排：确定各任务进度表、关键路径和松弛时间；l监督控制监督控制：从成本、时间和质量各方面对项目流程进行监督
4、。必要时修改原计划，以达到目的。14l背景概括l项目目标l工作分解结构（WBS）l所需资源l项目预算l人员谁负责什么 (LRC)对内、对外主要联系人l截止时间l进度安排甘特图、网络图，任务开始/结束时间, 松弛时间l主要里程碑时间15l项目必须分解为单独、可执行的任务l任务的界定取决于项目规模的大小和在哪一层面上分解。16l前导关系 指任务之间的先后制约关系，具体是指一个任务不能在其前导任务结束之前开始。l对于每个任务而言，只需考虑在它之前的最后一个或多个任务的执行状态（所以，有时一个任务的前导任务也称为它的“紧前任务”）。17t0t1t2项目成本时间18l项目周期：项目从启动到收尾的过程。l
5、两种类型：S形: 缓慢开始-快速进展-缓慢结束,如建造房屋；J形: 缓慢开始-缓慢进展-快速结束,如编制软件。收尾慢进程快起步慢时间项目完成比例100%进程慢收尾快1920项目经理必须了解项目生命周期。因为在项目进展过程中的不同阶段，管理重点略有变化：项目初期项目初期项目实施项目实施项目收尾项目收尾确保项目计划书真实反映了客户的要求和项目团队的能力。协调各方，纠正偏差，确保项目按进度在预算内进行。确认项目满足了相关要求、没有遗漏。做好移交、合同及行政收尾。21项目管理项目管理 一次性地配置资源，通过项目小组运用WBS、CP、PERT等特殊方法、在规定时间、批准的预算内，以预定的质量标准实现项目
6、目标。企业运作管理企业运作管理 运用标准化的程序来计划、组织、管理和控制持续不断的企业日常业务活动，以实现企业的经营目标。22项目管理与项目管理与ISO 9000ISO 9000质量管理系统质量管理系统项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。23项目管理与项目管理与六六- -西格玛西格玛质量标准质量标准 越来越多企业引用6质量标
7、准来持续改进质量管理水平、降低次品率，籍此提高企业竞争力。6的结果是通过实施项目达到的。项目管理也可以提供一些有效的技术与方法，来帮助企业实现6的质控水平。2468.27%95.45%99.73%0.13%0.13%次品区次品区正品区正品区+1-1-2-3 +3 +2 如果正态分布曲线下覆盖的是6的范围(6个标准差), 则不合格率将降到 3.4/1,000,000，近乎零缺陷。6的概念就是通过加强管理、有效创新与持续改进使质量的稳定性达到这样的水平。25目前，在项目管理领域最具影响力的两大专业组织：美国：项目管理学会, 1969Project Management Institure -PMI
8、 www.pmi.org欧洲：国际项目管理协会, 1965Intl Project Management Association -IPMAwww.ipma.ch26l项目范围管理项目范围管理l项目人力资源管理项目人力资源管理l项目风险管理项目风险管理l项目进度管理项目进度管理l项目费用管理项目费用管理l项目质量管理项目质量管理l项目沟通管理项目沟通管理l项目采购管理项目采购管理27第一章第一章概论概论第二章第二章项目选择项目选择第三章第三章项目组织项目组织第四章第四章项目计划项目计划第五章第五章项目预算与监控项目预算与监控第六章第六章项目进度安排项目进度安排第七章第七章项目终结项目终结28l
9、定义：对一系列项目提案进行评估，并从中挑选出一个或几个项目来实施的过程。l项目选择标准：投资回报率(ROI)；组织的资源限制；与组织总体战略的关系；.29建筑公司：选哪个工程竟标？生产厂家：引进哪条生产线？航空公司：买什么型号的飞机？地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ .30选择项目常面临一些不确定因素，如：市场需求 价格银行利息成本时间总体经济环境气候条件的变化.31l非数值型的方法“上头的意思!”运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料）竞争需要 (美国汽车业: JIT）产品线扩张（海尔最近推出的红外厨卫系列）l数值型的方法财务评估法: 单一标准 - “唯利是图”评分法: 多重标准
10、- 加权系数评分法32常用的两种计算方法回收期法(PBP)：项目初始投资 - - 预计年收益折现现金流量法(NPV)：NPV = -I0 + SUMFt/(1+k+pt)t t=1nI0: 初始投资；Ft: 项目在t阶段的净现金流量；k: 期望的年收益率；pt:t阶段的通涨率。33项目初始投资扣减项目预计的年收益直至为零，所需要的年数即为项目的回收期。如果项目的预计年收益稳定，则也可以用项目初始投资除以年收益，所得的比率既为收回投资所需的年数。34初始投资:$ 20,000预计第一年收益: 7,312未收回投资:预计第二年收益: 7,768未收回投资:预计第三年收益: 7,352 在第三年内实
11、现持平所需时间: / = 年回收期 (PBP) = = 年35 思考：这样的计算方法有什么问题吗？36把项目所有的资金流出、流入金额按一定的贴现率换算成现值，汇总 = 项目的净现值(NPV)。如NPV0,则项目可以考虑接受，反之应放弃；如有多个竞争项目，则NPV高者胜！37街道居委仅有为数不多的闲置现金，想开一家复印店服务街坊，也顺带创收一下。假设第一年投资 ￥10,000，而未来三年中各年的收入分别为￥3,000、￥4,200和￥6,800。假定年贴现率是 10% ，投资付款是在第一年年底。请问大叔大妈们该不该做这项投资？为什么？38现在来考虑在第一个周期的期初投资的计算方式:.若干年后，居
12、委会又打算开一个炉具店。总投资为 ￥40,000，必须在年初交付。估计前5年的营业收入如下：8,000元、9,200元、10,000元、12,000元和14,500元。每年的贴现率为 8%（相当于通贷膨胀率或竞争投资的利率）。您的建议如何？39不幸，炉具店的屋顶在营业的第六年倒塌，估计损失为9,000元。请问，这六年之后炉具店投资的净现值是多少？40优点优点缺点缺点回收期法(PBP)计算简单忽略非货币因素及TVM折现现金流量法(NPV)考虑了TVM,忽略非货币因素Pt,k偏好短期项目41l非加权系数法非加权系数法: :由管理层开列重要的组织目标；针对所列的各个目标逐一评估候选项目(0-1或Y/
13、N)；满足相当数量的组织目标的项目得以立项。缺点:1._ 2._42l加权系数法加权系数法: :Si = SUM(Wj * Sij) j=1nSi:第i个项目的总分；Wj:第j个指标的重要性（权数）；Sij:第i个项目在指标j上的分数。1) 0 Wj 1, SUM(Wj) j=1n = 12) 通常， n 0 = 项目“在预算内”CV 项目“超出预算”l计划偏差计划偏差 (SV)计划偏差计划偏差 =已完成工作的预算成本已完成工作的预算成本/BCWP - 计划工作的预算计划工作的预算成本成本/BCWSSV 0 项目 “超进度”SV 0 项目 “落后于计划进度”79l成本执行指数: CPI = B
14、CWP/ACWPl进度执行指数: SPI = BCWP/ BCWSl成本 - 进度指数：CSI =(CPI ) * (SPI) lCSI 1 : 表示存在问题80时间时间 (月)成本成本BACTAC成本偏差进度偏差BCWSACWPBCWP1 2 3 挣值挣值(EVA)图图81l按计划, 在某一上报期结束时, 任务A、B、C、D和E必须完成。各任务的预计成本如下：A: $10,000B: $35,000C: $47,000D: $28,000E: $22,000 结果 lA、B和C完成了，而D和E尚未开始；lA、B和C的实际支出总数为 $100,000。82lBCWS =lACWP =lBCWP
15、 = l CV = 问题问题1 1：项目超支了吗？：项目超支了吗？ lCPI =l SV =问题问题2 2：项目比原计划落后了吗？：项目比原计划落后了吗？lSPI = lCSI = 83第一章第一章概论概论第二章第二章项目选择项目选择第三章第三章项目组织项目组织第四章第四章项目计划项目计划第五章第五章项目预算与监控项目预算与监控第六章第六章项目进度安排项目进度安排第七章第七章项目终结项目终结84甘特图法甘特图法网络图法网络图法 历时固定网络PERT网络关键路径法(CPM)优先图解法(PDM)85l活动活动/Activity: 项目包含的任务, X耗时, X资源。l事件事件/Event: 活动结
16、束的标识, 0耗时, 0资源。里程碑/Milestone：重要事件。l路径路径/Path：贯穿项目始终的任何活动次序。l关键路径关键路径/Critical Path：贯穿项目始终的最长路径，延长此路径会延误整个项目。86活动前导活动历时(天) A- 4 BA 3 CA 6 DB, C 2 ED 187* 条形图、日历法条形图、日历法 ABCDE时间时间活动活动88A, 4B, 3C, 6D, 2E, 1活动的次序活动的次序活动活动8923456X,0 1A,4B,3C,6D,2E,1活动活动事件事件90虚拟活动虚拟活动 解决画网络图遇到的逻辑困难的工具； 0耗时，仅用于显示活动间的技术关系。A
17、DBCECDBAa.a.活动B和C有相同的前导活动(A)和相同的后续活动(D)。b.b.活动A和B有相同的前导活动(E)，但各自还有不同的前导活动(C或D)。91AON-结点内容结点内容活动 活动名称:a 历时:tESTLSTLFTEFTEST - 最早开始时间最早开始时间;EFT - 最早完成时间最早完成时间 LST - 最晚开始时间最晚开始时间;LFT - 最晚完成时间最晚完成时间 92四种活动时间的计算四种活动时间的计算EFT(j)EST(a) = Max EFT(i), EFT(j)EFT(a) = EST + tEFT(i)atLST(i)LST(j)LFT(a) = Min LST
18、( i ), LST( j )LST(a) = LFT(a) - tat从前向后算从前向后算从后向前算从后向前算939495请用请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：网络图表示，并找出关键路径和时间：如何找松弛时间如何找松弛时间? LST-EST = LFT-EFT9697lTo = 历时的乐观估计历时的乐观估计lTp = 历时的悲观估计历时的悲观估计lTm= 最可能的历时最可能的历时lTe= 预计历时预计历时lVar= 历时的方差历时的方差 ToTpTmTe 分布活动可能消耗的时间9820p20ppmoe6TTVar6TT6)T4T(TT对于活动对于活动.99关键路径关键路径Var)T
19、(VarT (T)Ee对于整个项目对于整个项目.100某项目各个活动的三种估计历时如下，请问在合同规定的13天内完成任务的可能性是多少？乐观乐观最可能最可能悲观悲观TeVarToTmTp(To+4Tm+Tp)/6 (Tp-To)/ 6 2A-2 24 48 84.34.31.001.00B-1 12 23 32.02.00.110.11CA3 34 48 84.54.50.690.69DA2 24 47 74.24.20.690.69EB, C1 13 35 53.03.00.440.44前导前导活动活动101请用请用AON网络图表示，并找出关键路径和时间：网络图表示，并找出关键路径和时间：1
20、02)T(Var)T(EDDZ=课堂练习课堂练习 6.3 6.3103104客户要求提前交货客户要求提前交货，这么办？加班？这么办？加班？.为何要缩短项目时间？为何要缩短项目时间？ 客户要求; 合同逾期罚金; 直接、间接成本增加; .105某项目包含的所有活动的时间和成本如下。请问：1、正常情况下，完成该项目需要的时间和成本是多少？2、提前一天完成项目的最低成本是多少？106l网络图：l关键路径: _l项目正常历时: _ (天)l项目正常成本: _ (元)107l赶一天工的最低成本：_ (元)l现在，关键路径是哪条？l客户想再提前一天 108加急历时加急历时加急成本加急成本正常成本正常成本普通
21、历时普通历时时间时间成本成本单位加急成本 =加急成本 - 正常成本普通历时- 加急历时109110111ABFS=3BASS=2ABFF=4ABSF=6完成到开始完成到开始A完成之后完成之后3天天B才能开始才能开始开始到开始开始到开始A开始之后开始之后3天天B才能开始才能开始完成到完成完成到完成A完成之后完成之后4天天B才能完成才能完成开始到完成开始到完成A开始之后开始之后6天天B才能完成才能完成112安装模板安装模板浇注水泥浇注水泥水泥地浇注的例子施工要求：1、模板开始安装1天后，开始浇注水泥；2、模板安装完毕必须先于水泥地浇注完毕。113第一章第一章概论概论第二章第二章项目选择项目选择第三
22、章第三章项目组织项目组织第四章第四章项目计划项目计划第五章第五章项目预算与监控项目预算与监控第六章第六章项目进度安排项目进度安排第七章第七章项目终结项目终结114项目的特点之一是有始有终。当项目的所有工作都已完成，各项指标达到原定标准；或者，由于种种原因，项目须在计划的完成期限之前中止，项目经理都应认真负责做好收尾工作，做到善始善终。115l在项目完成时，管理层应根据原定的计划标准对项目进度、成本和总的绩效进行鉴定和评价，以帮助组织提高今后的项目管理水平。l评估标准：主要从以下方面进行评估：符合预算和进度要求方面的效率；客户的满意程度；商业价值；对组织未来的潜力的影响；对组织目标及项目成员个人
23、目标的贡献。116l在项目是否符合预算成本、进度安排和成果质量指标方面的定量化评审，往往比带有主观因素的定性评估容易。因此，在项目的全过程中建立、使用一套经项目组认准、接受的定量评估方法是十分有益的。l最正式的收尾评估方式 - 项目审计：对项目的管理、方法和程序、记录、财产、预算、支出及过程等进行充分的检查。117普通审计普通审计：简单核查项目基本要素详细审计详细审计：当普通审计发现问题、须进一步调查时才开始进行技术审计技术审计：通常由特殊技术人员执行118成功审计的必需条件成功审计的必需条件对项目信息有知情权与项目团队的相互信任中立性除适宜渠道外，对审计结果有保密权项目团队应知道审计的存在119The end.个人观点供参考，欢迎讨论
