1、.行为科学教你如何带人行为科学教你如何带人服务分享：服务分享：2013年年3月月.前前 言言1、如何让、如何让 “庸才庸才”变变“英才英才”；.2、如何解决、如何解决人才培育和人才培育和组织灵活化？组织灵活化？前前 言言.前前 言言3 3、下属的、下属的教育是谁的教育是谁的责任？责任？.前前 言言4 4、公司的经营成果是来自、公司的经营成果是来自于所有员工的于所有员工的“行为累积行为累积”，如果如果想要改变这样的结果，想要改变这样的结果，只能改变员工的行为只能改变员工的行为。.前前 言言5 5、行为科学管理：、行为科学管理：改善改善“行为行为”，提高效果的提高效果的know howknow h
2、ow，可以应用，可以应用在教育、指导和培育等各个方面。在教育、指导和培育等各个方面。.前前 言言6 6、一家公司的八成业绩是由两成的、一家公司的八成业绩是由两成的员工创造出来的，通过行为科学管员工创造出来的，通过行为科学管理的学习，理的学习，能够将剩下的八成能够将剩下的八成“庸庸才才”培育成培育成“英才英才”。.前前 言言7 7、能培养人才的人，才能够成为真、能培养人才的人，才能够成为真正的领导者。正的领导者。8 8、职场上的好老师就是成功的领导、职场上的好老师就是成功的领导者，学会教的技术。不管你是谁，者，学会教的技术。不管你是谁，也无论何时何地，都能放心把事情也无论何时何地，都能放心把事情
3、教给别人做。教给别人做。.大大 纲纲一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事二、主管应该做的事二、主管应该做的事三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事四、怎么教？四、怎么教？五、教到哪里？五、教到哪里？六、称赞很重要六、称赞很重要七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不同的两件事是不同的两件事八、为了让下属保持良好的表现八、为了让下属保持良好的表现九、这个时候应该怎么办？九、这个时候应该怎么办？十、教导的对象人数较多时十、教导的对象人数较多时.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事.思考：思考：“教教”之前必须知道的事有哪些？之前必须知道的事有哪些？.一、一、“教教”之前必
4、须知道的事之前必须知道的事1 1、行为科学中、行为科学中“教教”的技术的技术行为科学管理的最大特征是？行为科学管理的最大特征是？行为科学管理的方法是？行为科学管理的方法是？.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事1 1、行为科学中、行为科学中“教教”的技术的技术行为科学管理的最大特征：行为科学管理的最大特征：所有分所有分析出来的法则都是透过实验而来的析出来的法则都是透过实验而来的科学产物，因此有重现的可能；科学产物，因此有重现的可能；行为科学管理的方法是：行为科学管理的方法是：和下属建和下属建立良好的关系，激发出个人的特色，立良好的关系，激发出个人的特色，让他们在职场上大显身手。让他
5、们在职场上大显身手。.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事2 2、解决问题的关键是、解决问题的关键是“行为行为”，而不是，而不是“心心”“行为的重要性行为的重要性”：观察并分析人观察并分析人的的“行为行为”，当对方做的事情符合，当对方做的事情符合你的期待时，就像办法让他继续做；你的期待时，就像办法让他继续做；如果不是，就想办法让他做对；只如果不是，就想办法让他做对；只要运用由实验得到的科学方法，任要运用由实验得到的科学方法，任谁都可以解决或改善问题。谁都可以解决或改善问题。.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事3 3、什么是、什么是“教教”？.一、一、“教教”之前必须知
6、道的事之前必须知道的事3 3、什么是、什么是“教教”1 1、引导对方做出你希望他做的、引导对方做出你希望他做的“行为行为”。2 2、让对方学会你希望他学的行为、做对你、让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。希望他做的行为，或改变错误的行为。当我们在教别人做某件事时，务必记住：当我们在教别人做某件事时，务必记住： 引导对方做出你希望他做的行为！引导对方做出你希望他做的行为！.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事教教引导对方做出你希望他做的行为引导对方做出你希望他做的行为以小火慢煎以小火慢煎让学习者将让学习者将“你希望他你希望他学的行为学的行为”或或“错误
7、的错误的行为行为”转变成转变成“正确的正确的行为行为”。3 3、什么是、什么是“教教”.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事4 4、无论是小孩或大人，都希望获得认可、无论是小孩或大人，都希望获得认可下属或新人之所以拼命工作，动力就是来自下属或新人之所以拼命工作，动力就是来自于主管或前辈的认可。于主管或前辈的认可。反思：反思： 如果你衷心希望下属或新近人员有所成长，如果你衷心希望下属或新近人员有所成长，就不能只重视工作的就不能只重视工作的“结果结果”，而是必须了解和，而是必须了解和认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。认同下属或新进人员工作表现（行为）的重要性。.一、一、“教教
8、”之前必须知道的事之前必须知道的事5 5、不要一开口就谈工作、不要一开口就谈工作建立互信的方法很简单，就是闲话家常。建立互信的方法很简单，就是闲话家常。无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能无论是个人的嗜好或休闲生活都可以，只要能够找到共通之处，就能够拉近彼此的距离。就够找到共通之处，就能够拉近彼此的距离。就算找不到，也一定会让对方产生亲切感。算找不到，也一定会让对方产生亲切感。.6 6、离职率和沟通的程度成反比还、离职率和沟通的程度成反比还是正比？原因是？是正比？原因是？一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事6 6、离职率和沟通的
9、程度成反比、离职率和沟通的程度成反比1 1、企业的管理层，记录自己和下属、企业的管理层，记录自己和下属对话的时间和长度（测量沟通的时间对话的时间和长度（测量沟通的时间长度，是非常重要的事情）；长度，是非常重要的事情）；2 2、光是每个月的几次、光是每个月的几次5-105-10分钟的谈分钟的谈话，下属或新进人员就觉得主管或前话，下属或新进人员就觉得主管或前辈很在乎自己，因而愿意相信对方；辈很在乎自己，因而愿意相信对方；.一、一、“教教”之前必须知道的事之前必须知道的事6 6、离职率和沟通的程度成反比、离职率和沟通的程度成反比3 3、经过经常沟通，、经过经常沟通，身边的人对你的评身边的人对你的评价
10、，将会超乎你的价，将会超乎你的想像（对于下属就想像（对于下属就在一线服务的主管在一线服务的主管或经理，沟通尤其或经理，沟通尤其重要）；重要）；.外媒对离职率的变化分析外媒对离职率的变化分析离离职职率率% %年轻人的离职率逐年升高年轻人的离职率逐年升高未满未满3030岁的青少年离职率岁的青少年离职率所有员工的离职率所有员工的离职率.广缘主动离职率的变化分析广缘主动离职率的变化分析20122012年年7-127-12月广缘年轻人的离职率均处于高位月广缘年轻人的离职率均处于高位.广缘辞退率的变化广缘辞退率的变化20122012年年7-127-12月广缘年轻人的辞退基本处于高位月广缘年轻人的辞退基本处
11、于高位.外媒的离职理由排行榜外媒的离职理由排行榜因为主管的工作方式而离职的人最多因为主管的工作方式而离职的人最多.20122012年年7-127-12月广缘主动离职理由排行榜月广缘主动离职理由排行榜.20122012年年7-127-12月广缘各店因个人原因离职排行榜月广缘各店因个人原因离职排行榜南宁南宁6 6家店排家店排名前名前6 6.二、主管应该做的事有哪些？二、主管应该做的事有哪些？.二、主管应该做的事二、主管应该做的事1 1、掌握下属的工作动机和目标、掌握下属的工作动机和目标你的人生目标是什么？你的人生目标是什么？你为什么选择这份工作和这家你为什么选择这份工作和这家公司？公司？你希望透过
12、工作得到什么？你希望透过工作得到什么？.二、主管应该做的事二、主管应该做的事1 1、掌握下属的工作动机和目标、掌握下属的工作动机和目标公司通过加薪的提议建立操作员工的行为，所谓的公司通过加薪的提议建立操作员工的行为，所谓的“建立操作建立操作”，指的是刺激员工愿意采取行动。，指的是刺激员工愿意采取行动。要操作下属的工作（行为），必须要操作下属的工作（行为），必须要能够掌握下属希望透过工作有什要能够掌握下属希望透过工作有什么样的成长。么样的成长。务必掌握和下属对话的机会，以务必掌握和下属对话的机会，以了解他们的目标和想法了解他们的目标和想法.二、主管应该做的事二、主管应该做的事2 2、让对方了解你
13、人性化的一面、让对方了解你人性化的一面展现自己人性化的一面展现自己人性化的一面主管若想透过分享，以便和小树主管若想透过分享，以便和小树建立能够敞开心胸讨论工作的关建立能够敞开心胸讨论工作的关系，最好的做法是，身为主管的系，最好的做法是，身为主管的你，先谈谈自己。你，先谈谈自己。.二、主管应该做的事二、主管应该做的事2 2、让对方了解你人性化的一面、让对方了解你人性化的一面谈哪些内容？谈哪些内容？.二、主管应该做的事二、主管应该做的事2 2、让对方了解你人性化的一面、让对方了解你人性化的一面具体的内容可以使具体的内容可以使“喜欢的书、音乐、喜欢的书、音乐、电影或运动电影或运动”、“长期以来的嗜好
14、或长期以来的嗜好或现在热衷的事物现在热衷的事物”、“尊敬的伟人或尊敬的伟人或喜欢的名人喜欢的名人”、“出生地或小时候的出生地或小时候的趣事趣事”等，就算是无关紧要的小事也等，就算是无关紧要的小事也无所谓。无所谓。.二、主管应该做的事二、主管应该做的事3 3、讨论自己的失败故事而非成功经验、讨论自己的失败故事而非成功经验为什么？为什么？.二、主管应该做的事二、主管应该做的事3 3、讨论自己的失败故事而非成功经验、讨论自己的失败故事而非成功经验 为了不要让新手产生错觉，请大为了不要让新手产生错觉，请大家务必要坦诚自己失败的经验，例如家务必要坦诚自己失败的经验，例如“曾经犯的错曾经犯的错”、“还是新
15、人时完全还是新人时完全无法了解的事无法了解的事”或或“自己的做法完全自己的做法完全不通不通”等，而非滔滔不绝讲述自己成等，而非滔滔不绝讲述自己成功的经验。功的经验。这样下属就会觉得自己和这样下属就会觉得自己和你一样，会更愿意接受你的教导。你一样，会更愿意接受你的教导。.二、主管应该做的事二、主管应该做的事3 3、讨论自己的失败故事而非成功经验、讨论自己的失败故事而非成功经验 如果你只专注教导下属的成如果你只专注教导下属的成功方法，下属就会接收到功方法，下属就会接收到“我也我也要用这个方法要用这个方法”的讯息，但如果的讯息，但如果他们听到的是失败的案例，就会他们听到的是失败的案例，就会从众多的方
16、法中找出有效的那一从众多的方法中找出有效的那一个。个。.二、主管应该做的事二、主管应该做的事4 4、使用、使用“教的技术教的技术”就能缩短培育人才的时间就能缩短培育人才的时间 我在与那些因为教育下属成效不佳而感到困我在与那些因为教育下属成效不佳而感到困扰的主管对话时，发现有不少人不了解企业与教扰的主管对话时，发现有不少人不了解企业与教育对时间要求的差异。育对时间要求的差异。 “培育人才的经验培育人才的经验”也可以教育负责培育人也可以教育负责培育人才的人和组织。才的人和组织。兼具兼具“在短时间内展现成果的企业时间观在短时间内展现成果的企业时间观”与与“花上数个月至数年实施教育的教育时间观花上数个
17、月至数年实施教育的教育时间观”。.二、主管应该做的事二、主管应该做的事5 5、培育人才其实很简单、培育人才其实很简单 主管的任务就是让下属成为能够达成既定任主管的任务就是让下属成为能够达成既定任务或业绩的人；由于目标清楚，因此可以找出明务或业绩的人；由于目标清楚，因此可以找出明确的方法和应该采取的行动。确的方法和应该采取的行动。 身为主管，必须多听下属说话；身为主管，必须多听下属说话； 一开始就应该要问对方那种完全不用思考就一开始就应该要问对方那种完全不用思考就能够回答的问题。能够回答的问题。6 6、如何了解下属的烦恼（自我反思）、如何了解下属的烦恼（自我反思）.二、主管应该做的事二、主管应该
18、做的事7 7、在确定是下属的错之前，请先反省自己、在确定是下属的错之前，请先反省自己（1 1）、就是讲下属已经接受教育却毫无成果这件）、就是讲下属已经接受教育却毫无成果这件事，归咎于缺乏干劲、热情或毅力等事，归咎于缺乏干劲、热情或毅力等“想法或个想法或个性性”。（2 2）、第二个错误就是认为）、第二个错误就是认为“错在下属错在下属”：在将在将错误归咎于下属之前，主管务必先烦死自己有无错误归咎于下属之前，主管务必先烦死自己有无不足之处。不足之处。.三、你能为下属做什么？三、你能为下属做什么？.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事教的内容分为哪些？教的内容分为哪些？.三、你能为下属做的事三、你
19、能为下属做的事1 1、将教的内容分为、将教的内容分为“认知认知”和和“技术技术” 将指导的内容分为将指导的内容分为“认知认知”和和“技术技术”两个两个部分。能够回答的当做部分。能够回答的当做“知识知识”，能够尝试去做，能够尝试去做的当做的当做“技术技术”就可以了。就可以了。 把计划教授的内容区分为把计划教授的内容区分为“知识知识”和和“技技术术”，就能够清楚判断教导的先后顺序，以及每，就能够清楚判断教导的先后顺序，以及每一名下属应该学习的内容。在下属学习情况不如一名下属应该学习的内容。在下属学习情况不如预期时，很容易判断，只要找出原因加强辅导，预期时，很容易判断，只要找出原因加强辅导，就能得到
20、预期的成果和成长。就能得到预期的成果和成长。.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事1 1、将教的内容分为、将教的内容分为“认知认知”和和“技术技术”知识知识技术技术以打保龄球为例打球的礼仪基本游戏规则选球方法积分表上各种符号的意义球的旋转与轨道之间的关系拿球的方法助跑的方法丢球的方法控球的方法日式点心店的开店准备知道店面的位置知道进货表摆放的位置会看进货表知道备份钥匙和预备金摆放的位置知道每一扇门的钥匙知道如何播放店内的背景音乐能够看懂前一天的代办事项记录知道店内的电源开关能够使用收银机能够将货品放在冰箱的预定位置知道如何打开店门能够控制店内背景音乐的音量能够准备试吃的食物.三、你能为下属
21、做的事三、你能为下属做的事2 2、请回想一下如何请孩子帮你跑腿？、请回想一下如何请孩子帮你跑腿？案例：案例： 有一个孩子有一个孩子1212岁，星期天家中接待需要购物，岁，星期天家中接待需要购物，你给小孩你给小孩（他之前从来没有帮你跑过腿）（他之前从来没有帮你跑过腿）10001000元，让他元，让他去购买两支葡萄酒、两条沙丁鱼。我们如何做？去购买两支葡萄酒、两条沙丁鱼。我们如何做？.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事 对下属时我们改如何做？对下属时我们改如何做？.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事请大家务必要逐一请大家务必要逐一确认每个确认每个人都可以想到的事项人都可以想到的事项，甚
22、至，甚至是被认为没有必要确认或理是被认为没有必要确认或理所当然应该知道的事。所当然应该知道的事。.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况案例：案例： 1 1、如何煎鸡蛋？、如何煎鸡蛋？ 2 2、如何切苹果？、如何切苹果？要将所有的重要的细节都列出来。要将所有的重要的细节都列出来。.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况分解穿分解穿T恤的行为恤的行为1、看、看T恤恤.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工
23、的工作状况分解穿分解穿T恤的行为恤的行为1、看、看T恤恤2、双手伸向、双手伸向T恤恤3、两手抓住、两手抓住T恤的肩膀恤的肩膀4、把衣服拿到眼睛的位置，以便、把衣服拿到眼睛的位置，以便可以看到整件衣服可以看到整件衣服5、确定衣服是正面、确定衣服是正面6、将标签朝上、将标签朝上7、将、将T恤放在平坦的地方恤放在平坦的地方8、确定、确定T恤前后对齐恤前后对齐9、两手抓着、两手抓着T恤下摆的两端恤下摆的两端10、将、将T恤拿到头的位置恤拿到头的位置11、将、将T恤的下摆两端撑开恤的下摆两端撑开成圆形，方便头可以伸进去成圆形，方便头可以伸进去12、把头伸进、把头伸进T恤恤.三、你能为下属做的事三、你能为
24、下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况分解穿分解穿T恤的行为恤的行为13、把、把T恤往下拉，让头穿过恤往下拉，让头穿过最大的洞最大的洞14、把右手臂从下方伸进、把右手臂从下方伸进T恤恤15、把右手臂穿过袖子、把右手臂穿过袖子16、将右手臂完全伸直、将右手臂完全伸直17、把左手臂从下方伸进、把左手臂从下方伸进T恤恤18、把左手臂穿过袖子、把左手臂穿过袖子19、将左手臂完全伸直、将左手臂完全伸直20、两手抓住、两手抓住T恤下摆两端恤下摆两端21、将、将T恤往下拉，盖住身体恤往下拉，盖住身体22、把手放开、把手放开.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3
25、、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况 只要能够完整重现清单上列举的动作，任何只要能够完整重现清单上列举的动作，任何人都能够像优秀员工般创造出的成果，而且只要人都能够像优秀员工般创造出的成果，而且只要有类似这份检查清单，主管就能够提醒下属哪里有类似这份检查清单，主管就能够提醒下属哪里做得不错，而哪里有需要做重点练习。做得不错，而哪里有需要做重点练习。分享案例：分享案例： 检查清单范例检查清单范例.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事3 3、彻底、彻底“分解分解”
26、优秀员工的工作状况优秀员工的工作状况.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事4 4、了解下属知道什么？能够做什么？、了解下属知道什么？能够做什么？ 面对有经验的下属，例如从其他单位调来的面对有经验的下属，例如从其他单位调来的员工，或已有工作经验的新进人员，更应该逐一员工，或已有工作经验的新进人员，更应该逐一确认相关事项。确认相关事项。 或许各位会觉得这么做很麻烦，但或许各位会觉得这么做很麻烦，但只要做好只要做好一份简单清单，无论是要指导新进人员或有工作一份简单清单，无论是要指导新进人员或有工作经验的下属，只要是同一份工作都可以派上用场经验的下属，只要是同一份工作都可以派上用场。 只要能够掌握
27、下属只要能够掌握下属“了解了解”和和“办得到办得到”的的事情，再对照检查清单，就能够理清应该知道下事情，再对照检查清单，就能够理清应该知道下属的内容。属的内容。.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事4 4、了解下属知道什么？能够做什么？、了解下属知道什么？能够做什么？一一问问一一答答的的范范例例Q1 接电话时需要注意的三件事接电话时需要注意的三件事1、2、3、Q2 在与客户开会时，应该提供什么资料？在与客户开会时，应该提供什么资料？1、2、.三、你能为下属做的事三、你能为下属做的事4 4、了解下属知道什么？能够做什么？、了解下属知道什么？能够做什么？一一问问一一答答的的范范例例Q1 接电话
28、时需要注意的三件事接电话时需要注意的三件事1、铃声响起三声之内接听、铃声响起三声之内接听2、参考放在电话旁的应对说话范例接听、参考放在电话旁的应对说话范例接听3、接通电话时要先说、接通电话时要先说“谢谢您的来电谢谢您的来电”Q2 在与客户开会时，应该提供什么资料？在与客户开会时，应该提供什么资料？公司简介、成交记录、商品介绍、名片公司简介、成交记录、商品介绍、名片.四、怎么教？四、怎么教？.四、怎么教？四、怎么教？1 1、以具体的语言指示或指导下属、以具体的语言指示或指导下属 “真诚待客、确实做好、尽早提出真诚待客、确实做好、尽早提出”这这三项指示有一个共通之处三项指示有一个共通之处 含糊不清
29、且抽象。含糊不清且抽象。 那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，要那些凭感觉就能够完成工作的优秀主管，要注意这一点，一定要尽可能明确且具体的表达相注意这一点，一定要尽可能明确且具体的表达相关的内容。关的内容。.四、怎么教？四、怎么教？2 2、具体告知下属应该采取的行动、具体告知下属应该采取的行动MORSMORS法则法则Measured Measured 可测量可测量Observable Observable 可观察可观察Reliable Reliable 可信赖可信赖Specific Specific 明确的明确的如果无法满足上述四项条件，就不能称作如果无法满足上述四项条件，就不能称作“行为行为
30、”.四、怎么教？四、怎么教？2 2、具体告知下属应该采取的行动、具体告知下属应该采取的行动联络感情联络感情减肥减肥加强英语会话加强英语会话确实整理确实整理提高动机提高动机和朋友沟通和朋友沟通 请在你认为是请在你认为是“行为行为”的项目前画的项目前画.四、怎么教？四、怎么教？3 3、小心使用在公司内经常说的话、小心使用在公司内经常说的话 尤其是在公司里说的里说应当的话，更应该尤其是在公司里说的里说应当的话，更应该置换成置换成“行为的分解行为的分解”和具体的说法。和具体的说法。4 4、优秀的领导者擅长翻译、优秀的领导者擅长翻译 将公司高层提出的抽象讯息或指令，解释成将公司高层提出的抽象讯息或指令，
31、解释成具体的行为，告知一线的下属。让他们转换成采具体的行为，告知一线的下属。让他们转换成采取行动的行为。取行动的行为。.四、怎么教？四、怎么教？4 4、优秀的领导者擅长翻译、优秀的领导者擅长翻译不要照本宣科，不要照本宣科，而是要具体解释而是要具体解释高层的话，将它高层的话，将它简单易懂地传达简单易懂地传达给下属。给下属。.五、教到哪里？五、教到哪里？.五、教到哪里？五、教到哪里？1 1、将目标换成具体的、将目标换成具体的“行为行为” （1 1）、长期的指导目标也需要）、长期的指导目标也需要以以“语言语言”来表示。当我们在提出类来表示。当我们在提出类似口号的目标时，必须具体写出似口号的目标时，必
32、须具体写出“应应该学习的知识该学习的知识”或或“必须学习的行必须学习的行为为”。 （2 2）、将目标设得高一点。设）、将目标设得高一点。设定定只要努力或许可以达成的目标只要努力或许可以达成的目标才是才是最理想的。最理想的。.五、教到哪里？五、教到哪里？2 2、在达成长期目标的过程中设定短期目标、在达成长期目标的过程中设定短期目标 短期目标的难易度以短期目标的难易度以稍加努力就稍加努力就能够达成最好能够达成最好。比如我的兴趣是跑马。比如我的兴趣是跑马拉松，如果以马拉松为例，就是拉松，如果以马拉松为例，就是“在在下个月之前把跑一公里的时间缩短下个月之前把跑一公里的时间缩短5 5秒秒”或或“每周增加
33、两公里的练跑距每周增加两公里的练跑距离离”。这样有哪些好处？这样有哪些好处？.五、教到哪里？五、教到哪里？2 2、在达成长期目标的过程中设定短期目标、在达成长期目标的过程中设定短期目标 （1 1）、）、第一个好处就是可以得到第一个好处就是可以得到成就感成就感。无论是多小的目标，只要能。无论是多小的目标，只要能够达成，这种成功的经验就会成为继够达成，这种成功的经验就会成为继续努力和采取行动的原动力。续努力和采取行动的原动力。 （2 2）、）、由逐一达成的短期目标，由逐一达成的短期目标，确实走向原本的长期目标确实走向原本的长期目标。.五、教到哪里？五、教到哪里？短期目标和行为的关系短期目标和行为的
34、关系完成短期目标会成为完成短期目标会成为继续努力的力量继续努力的力量3 3、无论是要教导或指示、无论是要教导或指示下属，每次仅限三件事下属，每次仅限三件事.五、教到哪里？五、教到哪里？4 4、制作、制作“不必做不必做”清单清单 一般来说，在传递信息是，大家会先决定什一般来说，在传递信息是，大家会先决定什么样的信息要优先传递，但我认为先决定什么样么样的信息要优先传递，但我认为先决定什么样的信息的信息“最不需要最不需要”传递更重要。主管的任务就传递更重要。主管的任务就是理清什么是下属是理清什么是下属“不需要做的事不需要做的事”。 如果以如果以2/82/8法则（法则（20%20%的员工创造的员工创造
35、80%80%的业绩）的业绩）来说的话，前来说的话，前20%20%的员工都能自然决定出的员工都能自然决定出“劣后顺劣后顺序序”。而剩下的。而剩下的80%80%则办不到，因此如果主管能够则办不到，因此如果主管能够明确指示明确指示“劣后顺序劣后顺序”，就能够使，就能够使80%80%的员工的行的员工的行为更靠近前为更靠近前20%20%的员工。的员工。重要反思重要反思.五、教到哪里？五、教到哪里？4 4、制作、制作“不必做不必做”清单清单决定劣后顺序（范例为下属决定劣后顺序（范例为下属/ /新进人员制作新进人员制作“不必做清单不必做清单”不必做清单不必做清单上午不收发上午不收发E-mail客户交由新进人
36、员接待客户交由新进人员接待本周不拜访既有客户本周不拜访既有客户.五、教到哪里？五、教到哪里？5 5、除了分内工作，也要教导下属工作的意义和全貌、除了分内工作，也要教导下属工作的意义和全貌 在进行团体或跨部门合作计划时，经常会很在进行团体或跨部门合作计划时，经常会很难找出工作对每个人的意义和重要性。但对这个难找出工作对每个人的意义和重要性。但对这个计划而言，没想工作都是不可或缺的，说得更精计划而言，没想工作都是不可或缺的，说得更精准一些是靠着每一个准一些是靠着每一个“行为行为”累积而成的。所以累积而成的。所以在教导下属工作时，在教导下属工作时，必须确实解释工作的意义，必须确实解释工作的意义，让他
37、们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义，只有这样，下属才能够确实执行应该采取的义，只有这样，下属才能够确实执行应该采取的行动行动。.五、教到哪里？五、教到哪里？6 6、不要相信、不要相信“我懂了我懂了”这句话这句话 有不少人就算没有听懂也不好意思说有不少人就算没有听懂也不好意思说“不懂不懂”。或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连或者他以为自己听懂了，事实上却理解错误，或是连自己究竟懂了没有都不知道。自己究竟懂了没有都不知道。推荐方法推荐方法（依照教导的内容或当时工作忙碌的程度进行选择）（依照教导的内容或当时工作忙碌的程度进行选择）（1 1）
38、、请下属重复一次）、请下属重复一次（判断下属吸收程度，可以参（判断下属吸收程度，可以参考考检查清单检查清单）（2 2）、请下属交报告）、请下属交报告（请下属根据你的指导内容写出学（请下属根据你的指导内容写出学习心得）习心得）（3 3）、请下属思考成功和失败的模式）、请下属思考成功和失败的模式（“懂懂”和和“能做能做”之间有很大差距，让下属说明今后要如何在工作中运之间有很大差距，让下属说明今后要如何在工作中运用所学）。用所学）。.五、教到哪里？五、教到哪里？7 7、将、将“理解理解”转变成转变成“能够做到能够做到”所需的支持所需的支持 我们希望下属会做这份工作，只我们希望下属会做这份工作，只“教
39、教”他工作是他工作是不够的，因为不够的，因为“理解和能做理解和能做”与与“将它实际运用到工将它实际运用到工作上作上”之间，有很大的距离。之间，有很大的距离。 为了让下属持续实践为了让下属持续实践“你希望他学习的行为你希望他学习的行为”（即你透过这个行为能够确实提高成果的行为）（即你透过这个行为能够确实提高成果的行为），绝对需要绝对需要身为主管的你的支援，因为只有这样，你的身为主管的你的支援，因为只有这样，你的“教的技教的技术术”才算大功告成才算大功告成。.六、六、称赞很重要称赞很重要.六、称赞很重要六、称赞很重要1 1、利用考满分的成功经验支持下属成长、利用考满分的成功经验支持下属成长 主管的
40、鼓舞和支持可提高教育下属的效果，最具主管的鼓舞和支持可提高教育下属的效果，最具代表性的做法就是交付下属他确实能够完成的工作，代表性的做法就是交付下属他确实能够完成的工作，借此积累成功的经验借此积累成功的经验。 为了要教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教为了要教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮不会的下属，请给他们一份一定能够完成的工作，帮助他们助他们“考满分考满分”。因为越早越有更多的成就感，就因为越早越有更多的成就感，就会对自己越有自信，之后再逐步提高工作的难度就可会对自己越有自信，之后再逐步提高工作的难度就可以了。以了。主管必须创造这样的学习过
41、程主管必须创造这样的学习过程.六、称赞很重要六、称赞很重要2 2、培养、培养“思考能力思考能力”也需要分解行为也需要分解行为 培养人才的重要目的在于培养人才的重要目的在于“让他们了解不懂的事让他们了解不懂的事”或或“学会原本不会的事学会原本不会的事”。 为了刺激下属的为了刺激下属的“思考能力思考能力”，你就必须将，你就必须将“思思考考”的过程分解成一个个的过程分解成一个个“行为行为”，让他了解思考的，让他了解思考的先后顺序并加以说明。先后顺序并加以说明。 要让下属利用基本的工作为自己加分，因为这样要让下属利用基本的工作为自己加分，因为这样他就会有自信靠自己思考，之后再培养他他就会有自信靠自己思
42、考，之后再培养他“思考的能思考的能力力”就可以了。就可以了。.六、称赞很重要六、称赞很重要3 3、培养、培养“思考能力思考能力”也需要分解行为也需要分解行为 培养人才的重要目的在于培养人才的重要目的在于“让他们了解不懂的事让他们了解不懂的事”或或“学会原本不会的事学会原本不会的事”。 为了刺激下属的为了刺激下属的“思考能力思考能力”，你就必须将，你就必须将“思思考考”的过程分解成一个个的过程分解成一个个“行为行为”，让他了解思考的，让他了解思考的先后顺序并加以说明。先后顺序并加以说明。 要让下属利用基本的工作为自己加分，因为这样要让下属利用基本的工作为自己加分，因为这样他就会有自信靠自己思考，
43、之后再培养他他就会有自信靠自己思考，之后再培养他“思考的能思考的能力力”就可以了。就可以了。.为什么要为什么要称赞？称赞？.六、称赞很重要六、称赞很重要4 4、为什么需要、为什么需要“称赞称赞”？ 为了要更有效地教育下属，还有一个方法，那就为了要更有效地教育下属，还有一个方法，那就是是“称赞和训斥称赞和训斥”。 在讨论称赞和训斥的方法之前，先从理论的角度在讨论称赞和训斥的方法之前，先从理论的角度说明人类行为原理的说明人类行为原理的“ABCABC模式模式”A、先决条件（、先决条件（Antecedent）采取行动之前的环境采取行动之前的环境B、行为（、行为（Behavior）行为、发言、举止行为、
44、发言、举止C、结果（、结果（Consequence）采取行动之后环境产生的对比采取行动之后环境产生的对比.六、称赞很重要六、称赞很重要4 4、为什么需要、为什么需要“称赞称赞”？“ABCABC模式模式”举例举例A、先决条件、先决条件电车里很闷热电车里很闷热B、行为、行为搧扇子搧扇子C、结果、结果变凉快变凉快A、先决条件、先决条件有人请你吃饼干有人请你吃饼干B、行为、行为吃一个吃一个C、结果、结果1、很好吃；、很好吃；2、你不喜欢饼干的味道、你不喜欢饼干的味道.六、称赞很重要六、称赞很重要4 4、为什么需要、为什么需要“称赞称赞”？ 如果你想下属做出或学会某种行为，如果你想下属做出或学会某种行为
45、，与其鼓励她们加把劲或振作一点，还不如与其鼓励她们加把劲或振作一点，还不如控制控制A A、B B、C C之间的因果关系来的有效之间的因果关系来的有效。 如何控制？如何控制？.六、称赞很重要六、称赞很重要4 4、为什么需要、为什么需要“称赞称赞”？ 从以往的管理方法看，重点几乎是放从以往的管理方法看，重点几乎是放在在“先决条件先决条件”，也就是只要设定好，也就是只要设定好“目目标标”，下属为了达成目标就会采取行动。，下属为了达成目标就会采取行动。如果下属的行为不如预期，就责备他们如果下属的行为不如预期，就责备他们“太过散漫太过散漫”。这个时候的重点，在于让。这个时候的重点，在于让下属倾向采取某种
46、行动的原因，也就是行下属倾向采取某种行动的原因，也就是行为产生的为产生的“结果结果”。.六、称赞很重要六、称赞很重要4 4、为什么需要、为什么需要“称赞称赞”？ 在工作上如果能够得到想要在工作上如果能够得到想要的的“结果结果”，就能够让下属更频，就能够让下属更频繁地采取相关的繁地采取相关的“行为行为”，更主，更主动地面对工作。动地面对工作。.如何如何强化行为？强化行为？.六、称赞很重要六、称赞很重要5 5、如何、如何“强化强化”行为？行为？ 在在“行为行为”之后，可以给予对方想要的之后，可以给予对方想要的“结果结果”的做法，就能够派上用场了。简单来说就是的做法，就能够派上用场了。简单来说就是赞
47、美对方赞美对方。 如果是喜欢吃巧克力的人，每次听完英文广播，如果是喜欢吃巧克力的人，每次听完英文广播，就能够拿到高级巧克力的话，应该会大幅提升继续这就能够拿到高级巧克力的话，应该会大幅提升继续这个个“行为行为”的意愿。的意愿。 这个现象就是这个现象就是“听英文广播的听英文广播的行为行为，被高级，被高级巧克力巧克力强化强化了了”。 “强化强化”行为的工具有很多，对上班族来说，最行为的工具有很多，对上班族来说，最有效的就是主管的赞美和认同。有效的就是主管的赞美和认同。.六、称赞很重要六、称赞很重要6 6、给不擅长称赞下属的主管的建议、给不擅长称赞下属的主管的建议 称赞下属的目的，是希望称赞下属的目
48、的，是希望“强化强化”你希望下属学你希望下属学习的行为。习的行为。 称赞的重点不是下属的人品或个性，而是他的称赞的重点不是下属的人品或个性，而是他的“行为行为”。 不用搞清楚他们在想什么，只是要吧重点放在他不用搞清楚他们在想什么，只是要吧重点放在他们的行为，认同他们的工作成果，确实称赞他们就行们的行为，认同他们的工作成果，确实称赞他们就行了。了。.七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不同的两件事是不同的两件事.七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不同的两件事是不同的两件事1 1、为什么不可以训、为什么不可以训斥，但是不可以生斥，但是不可以生气？气？.七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不
49、同的两件事是不同的两件事1 1、为什么可以训斥，但是不可以生气？、为什么可以训斥，但是不可以生气？ 生气的原因：事情明明应该是这样，但是现在却生气的原因：事情明明应该是这样，但是现在却不是这样的状况。不是这样的状况。 如果想使特定的行为出现的频率增加，就给予赞如果想使特定的行为出现的频率增加，就给予赞美，而这就是教育下属的主要原则美，而这就是教育下属的主要原则 训斥的原因：在必须改善对方的行为时，给予提训斥的原因：在必须改善对方的行为时，给予提点或要求的行为。点或要求的行为。 案例：小孩走路案例：小孩走路.七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不同的两件事是不同的两件事2 2、训斥他人时，该做
50、和不该做的事？、训斥他人时，该做和不该做的事？ 训斥一个人时，要着眼于这个人的训斥一个人时，要着眼于这个人的“行为行为”必须必须将问题锁定在将问题锁定在“应该做却没有做应该做却没有做”和和“不可以做却做不可以做却做了了”的行为的行为。 除了一味的训斥，更重要的是告知下属改变行为除了一味的训斥，更重要的是告知下属改变行为的方法，的方法，或许有人认为在训斥下属时，如果提供改善或许有人认为在训斥下属时，如果提供改善的建议仿佛是在讨好对方，其实并不然的建议仿佛是在讨好对方，其实并不然。.七、七、“训斥训斥”和和“生气生气”是不同的两件事是不同的两件事3 3、重点在于谁负责赞美和训斥、重点在于谁负责赞美
