1、LOGO安全管理人定位安全管理人定位培训讲师：培训日期：问题导入1.你怎样理解“安全是公司每个人的事情”？2.作为领导、运营、设备、人事、安全等各部门人员，你是否知道你的安全职责有哪些？在日常工作中又是怎么体现的 ？目录content12安全管理人的职责安全管理团队建设第一部分安全管理人的职责在座的各位最大的愿望是什么？不要发生事故！ 千万不要发生责任事故！ 张德江副总理在2009年全国安全生产工作会议上的讲话：他指出目前存在的主要问题是“五个”不到位：12345认识不到位；（意识、责任、行为）责任和措施不到位；责任和措施不到位；安全投入和保障不到位；安全教育和培训不到位责任大难度大压力大压力
2、大企业和社会安全系于一身制约因素多、解决难度大工作繁忙、高度紧张安全隐患多我们面临什么样的挑战我们面临什么样的挑战四大安全管理人员是企业、部门中层中层是糖葫芦，又是夹心饼。糖葫芦是指即使串联高层和基层的连接者还是一个夹在高层和基层的夹心饼安全管理人员两面受气1234得不到上级的信任得不到同级的支持和配合得不到下级的拥护得不政府安全监督认可，责任追究和处罚安全管理人员四大苦安全管理人员四面苦歌请各位同事思考一下：我司是否存在类似的问题？如果存在，您这为主要的原因是什么？高高低低险险风风你怎么理解安全管理的价值以及你个人的价值？安全管理体系的完善程度影响公司安全区间的大小，安全区间越大，公司经营越
3、稳健，反之，将制约公司发展与扩张。我们既是安全管理者，也是责任承担者安全管理者责任承担者需要为各级管理人员构建安全线提高自身保护意识，避免安全事故发生，坚决杜绝“责任”事故发生除了可能的法律责任，还可能导致法律责任品牌声誉经济损失安全事故会影响企业的公共形象及企业社会形象，带来无法预测的深远影响。安全事故可能产生大额的经济索赔。企业及个人都会成为受害者安全生产管理组织机构设置。保障部门保障部门安全生产监督部门安全生产委员会安委办领导的安全生产职责1. 研究部署、指导、协调本单位安全生产工作2. 组织研究提出本单位安全生产工作的重大方针政策3. 分析安全生产形势，研究决定安全生产工作中的重大问题
4、4. 审定和下达年度安全生产的重大方针政策制度便准，加强安全生产管理体系建设，协调解决相关问题5. 审定本单位年度安全生产工作计划（含年度安全生产培训计划）6. 协调外部资源和调配内部有关资源，组织人员进行或参与安全事故的应急救援工作安全监督管理部门的安全职责1. 监督有关安全生产的方针法规和政策的贯彻与落实。2. 对涉及安全生产的事项，依照法规和国家行业或企业标准规定的安全生产条件和程序进行审查批准或验收3. 建立健全安全生产事故隐患排查和治理工作制度，规范各级单位开展安全生产监督工作，组织进行安全生产隐患的排查和监督整改。4. 指导协调所在单位及下属企业（部门）的安全生产管理工作，推动层层
5、落实安全生产责任，促进安全生产管理经验的交流与分享，加强所在单位安全生产风险辨识与评估工作。组织制定重大危险源的监控措施和管理方案，是重大危险源得到有效监控。5. 收集分析所在单位的安全生产信息，预测安全生产形势，组织进行安全生产管理工作评价和年度安全生产工作计划的完成情况检查，及时向有关领导和部门反馈。6. 对安全生产事项进行考核，依法依规对不安全行为，安全管理部到位，发生事故的责任者给与处罚或提出从中处罚意见7. 协调事故应急救援工作，协助事故调查处理和办理结案工作8. 按照上级要求，推动安全生产管理体系建设与持续优化，保障上下级安全管理体系的衔接与一致9. 按规定及时上报安全生产信息和事
6、故调查报告 保障机构/部门的安全生产职责安全生产保障机构除安全监督管理部门外，与实际生产有关的机构，包括生产部门、工程部门、技术部门、质量部门、人力资源、财务部、行政部门等。生产车间/部门规范生产作业现场，不断提升作业人员的安全意识和规范安全行为，加强重大/重要危险源的管控，严格执行生产工作与安全工作“五同时”（计划、布置、检查、总结、评比）。保障机构/部门的安全生产职责工程部门严格遵守新建改建扩建工程项目的安全设施必须与主体工程同时设计同时施工同时投产使用的三同时规，规范施工现场管理，加强对施工方的安全生产监管。人力资源部门确保必要的安全生产管理人员的配备，加强对各级员工的安全生产教育培训，
7、严格管理特种作业人员的持证上岗，加强员工的工伤保险管理，持续提高员工的安全意识。应将管理责任分配到相关部门，明确主责和次责，消除了责任不清，扯皮推诿的现象。解决责任不清的问题对安全管理极为重要 安全管理存在“真空”，困难的事情没人干，没人管； 没有形成一级管一级，同一件事不同级别的人都在管； 依靠靠行政推动、会议布置、领导安排，各级管理人员都处于驱动状态，缺乏主动性； 依靠集中整治，安全管理的重心不是事先防范、事中控制，将问题消除在萌芽之中，现场问题多多； 经验管理，管理的方式方法，主要来源于个人经历和事故经验教训，没有管理程序和管理标准。希望能改变长期存在的责任不清、管理混乱的种种现象，如：
8、安全保障体系要素要求风险评估程序行动和行为指标最高管理层年度报告风险审查管理评审正式审核自我检查承诺岗位与责任实施安全作业程序、指南与惯用做法“我们如何做？”关键作业与过程“我们要做什么？”安全期望与要求安全目标与方针决策层中层管理人员一线主管员工 安全专业人员安全领导与安全管理管理边界安 全 领 导安全管理解决企业安全生产中带方向性的、战略性的、全局性的问题确定安全方针，阐明安全角势，构建安全远景规划，制定安全生产战略等在组织或团体中具有权力、地位(职务)或相当影响力的人物，一般是企业的最高领导者或由其委托的其他高层领导者激励员工，授权给员工，鼓励他们通过满足自己的需求实现安全生产非反应性的
9、，他们探索的是形成安全的思维和安全文化，为企业长期的、高水平的安全发展问题提供更多可供选择的解决方案管理职责工作内容人员组成工作目标行为特征危险辨识、安全评价、安全措施计划、安全控制、事故管理等任务制定详细的安全工作日程，安排几个月或一年的工作计划，分配必需的资源；以实现组织的安全目标除专门从事安全管理工作职能的人员外，还包括各个基层的领导人。安全管理者的人数要多于安全领导者完成安全生产活动，支持、控制日常工作是反应性的，往往同别人一起工作、共同解决安全问题，他们采取措施增强规范性、减少不确定性安全管理者应该是安全管理的专家安全管理顾问直线组织的咨询师总体安全工作的协调者每个安全管理人均要认真
10、开展的三方面工作合规性评价重点管理加强督控建立完整的体系123安全管理人应构建并参与企业内部监控体系内部检查管理评审内部审核1234567陈述问题分解问题 (问题树 )去掉所有非关 键问题(漏斗法 ) 制定详细的 工作计划 进行关键分析 综合调查结果， 并建构论证 讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来 解决问题的七个步骤 每个安全管理人均应努力实现三个转变一是把传统的零散的管理活动向系统化管理活动转变应急预案应急预案大检查大检查目标责任书目标责任书责任追究责任追究安全会议安全会议 政策文件持续改进持续改进XXXX制度制度XXXX规定规定XXXX通报通报隐患整改隐患整改法律法规EHS管
11、理体系程序文件操作文件和指导书使安全管理活动更具逻辑性、全面性、预防性。使安全管理活动更具逻辑性、全面性、预防性。二是将以往仅满足于完成任务不发生事故的管理定位向价值创造型管理定位转变。每个安全管理人均应努力实现三个转变安全达标先进生产指标领导：今年安全事故指标领导：今年安全事故指标总算又完成了总算又完成了社会形象员工凝聚力员工向心力自豪感品牌影响力卓越的安全管理绩效。使员工更加喜爱工作环境，增加凝聚力。卓越的安全管理绩效。使员工更加喜爱工作环境，增加凝聚力。每个安全管理人均应努力实现三个转变三是将当前以严格监管为主的管理方式向团队管理方式转变工工伤伤事事故故率率本能本能 依赖依赖独立独立互助
12、互助严格监督严格监督自律管理自律管理团队管理团队管理自然本能自然本能管理水平管理水平高高低低不再过多地靠监督和考核。不再过多地靠监督和考核。工作自律，并能关注团队成员，相互提醒，相互协作。工作自律，并能关注团队成员，相互提醒，相互协作。你怎么理解杜邦公司的安全管理理论？所有安全事故都是可以预防的各级管理层对各自的安全直接负责所有的安全操作隐患是可以控制的安全是被雇佣的员工条件员工必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全检查发现安全隐患必须及时更正工作外的安全与工作时的安全同样重要良好的安全就是一门好的生意员工的直接参与是关键第二部分安全管理团队建设自然本能阶段1.没有约束机制；2.安全管理只
13、是安全部门的事；3.员工本能保护自己；4.事故发生风险非常高。严格监督阶段1.有完善的规章制度并落实；2.管理层积极参与安全管理；3.员工被动接受约束；4.事故率较多。自主管理阶段1.员工主动接受安全管理；2.员工能保护自己； 3.不能互相监督；4.有可能发生事故。团队管理阶段1.良好的安全文化氛围；2、员工自觉接受安全管理；3、提出建议并监督他人。4.事故极少。再体会一下杜邦安全管理四阶段论工作群体工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标目标责任责任协同配合协同配合技能技能团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶
14、段3 3阶段阶段4 4阶段阶段5 5形成形成震荡震荡规范化规范化执行执行解体解体共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动生命周期性 柔性扁平化12345678团队的特征设计优秀团队 通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。hohow w我们是谁w wherehere我们在哪里w whathat我们成为什么w whenhen我们什么时候行动w whyhy我们为什么h howow我们怎么通过明确这几个方面的问题来建立团队。 团队构成的5P要素PurposePeoplePlacePowerPlan目标人团队的定位权
15、限计划团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现时间形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功成功/ /复杂复杂性性时间时间/ /努力努力团队的生命周期优秀团队的9个特征相互的信任一致的承诺开放的沟 通相关的技 能恰当的领 导有效的结构清晰的目标外部支持分享成果如何管理一个优秀的团队管理团队的外围管理团队本身与那些团队需要与之相互依靠的组织处理好关系关注竞争环境设计团队在工作过程中提供支持如何管理一个优秀的团队 客户,供货商,竞争者,规章制度,金融市场,媒体 建立并维护与一些关健的外部组织的沟通关注竞争环境与那些团队需要与之相互依靠的组织处理好关系 指上级管理者,其它部门或领域的同行 必须了解整个组织的权力动态 让他人了解团队的结构,制度或政策如何管理一个优秀的团队设计团队 安排工作日程 选择团队类型 团队的组成和结构在工作过程中提供支持 形成团队文化 做好团队教练EHSEHS培训培训LOGO谢谢谢谢
