1、章决策行为节决策行为的过程节决策行为的心理特征节决策行为的思想方法o 人类的生活充满了判断和决策。从衣食的偏好到学校的选择，从个人的职业规划到国家政策的制定，人类的判断和决策是其中最常见的心理活动，也是具有决定作用的影响因素。o 人们究竟如何做出决策的？他们又是如何畅游在信息的海洋中而不被淹没？什么原因导致他们做出某种决策？第一节决策行为的过程o一、决策的概念o（1）用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；o（2）决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；o（3）决策的全过程，包括一连串的准备工作和工作计划的行为。决策：为了实现某一目的，制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判
2、断过程。对定义的理解：决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。人的决策行为模式：如果怎样，将会怎样？ 模拟期望这样，应该怎样？ 优化决策在管理中的地位决策在管理中的地位美国卡内基梅隆大学教授、 1978 年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。管理管理= = 决策决策管理管理决策决策请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策“系统观”o系统观与传统思维方式不同，
3、是一种动态的、非线性的、综合的、整体论的思维模式。o系统观认为系统即由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成具有特定功能的有机整体。o世界上一切事物、现象和过程都自成系统，系统和周围的环境组成一个更大的系统，它的各个组成部分都可以看作子系统，系统与子系统间具有相对性。任一系统在与环境发生物质、能量与信息的交换中变化、发展，是保持动态稳定的开放系统。o一般系统论是一套相互联系的概念和原则o这些概念和原则可以组成三个互补性的模型：o环境模型：它考察处于环境中的和与其相关的系统，并组织与这种考察有关的概念与原则；o结构模型：它考察什么是系统，是什么样的系统，它的构成要素是什么，哪些是结构性要素，哪些
4、是功能性要素，它是如何组成的；o处理模型：它考察系统自始至终的行为，以及告诉我们系统是如何运行的。o系统方法论是运用系统理论的观点、方法，研究和处理各种复杂的系统问题而形成的方法，即按照事物本身的系统性把对象放在系统的形式中加以考察的方法。o它侧重于系统的整体性分析，从组成系统的各要素之间的关系和相互作用中发现系统的规律性，从而指明解决复杂系统问题的一般步骤、程序和方法。o二、决策行为的过程o（一）参谋系统o1 情报信息o 决策是通过分析研究已有信息，从而科学地确立目标以及从诸多可行方案中选优的过程。任何决策都是信息分解、综合的结果。信息是实施决策的基础和前提。对决策问题有关信息掌握得越具体、
5、越充分，就越有利于做出正确的、明确的决策。o2 预测研究o预测是依据过去和现在的各种信息，分析和判断未来变化趋势，作出科学的结论一指导未来的行动。其根本目的就是使人们摆脱盲目行动，掌握生存命运。o预测与情报同是决策的前提，预测研究是决策过程的一个重要环节。o3 可行性分析o可行性分析是研究人们在追求某种目标的过程中可能出现的各种变化因素，应用现代科学方法，寻求达到目标的各种可行方案，为决策提供基础条件。o首先根据目标要求和情报、预测资料，主要是列出各种有关因素，建立概括的逻辑模型，提出定量的分析和实施方案。o（二）决策系统o1、方案论证o由决策机构（科技计划部门、总体设计部门、参谋咨询部门以及
6、其他专业顾问组织等）聘请有关专家和专业干部，召开技术论证会议，对已经提出的多种方案择优选择，并向决策领导推荐经过择优的可行方案。o2 、决策形成o决策领导者对经过论证的方案进行最后抉择。是决策的核心和关键，是领导部门、职能机构的职责。o三、决策方案的实施o制定规划、计划，具体安排决策方案，还要实验观察、技术开发、定型投产等多个阶段。o实施阶段也是验证决策质量的过程，这一阶段得到的反馈信息，可以用来修正原有方案中某些不正确的部分。在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一
7、位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”问题:把谁扔出去?有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。第二节决策行为的心理特征o一、决策的心理过程o（一)问题的识别阶段o主要是确定问题所在，提出决策目标，包括确定问题和设立目标。o确立问题是通过调查研究、预测和信息反馈等方法，发现问题所在，并对问题进行分析。并在此基础上，明确达到的目标。任何决策总是为了达到一个既定的目标，没有目标就没有决策。o（二）问
8、题诊断阶段o主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，包括搜集和制定方案两步。o收集信息是指收集与决策的各方面情报，情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。o制定方案是在收集信息的基础上，寻找达到目标的有效途径。一般应制定几种方案，以供选择。“没有选择就没有决策”o（三）动作选择阶段o主要是从可比各种方案中选出最合适的方案，包括四个阶段：o方案评估是指对制定出来的一些较好的方案，进行定性、定量、定时的系统分析，研究其可行性、风险性以及应变方案的可靠性。o方案选择是由决策者选定最佳方案。o模拟试验是按照选定的方案进行小规模生产或试验，进一步检验其效果和可行性，并为修改完善方案提供数
9、据。o决策就是确定最佳的可行方案。o二、解决问题的阶段o概念界定：o问题：现实和理想状态之间存在的差距。o决策：在两个以上的选择项中进行选择。o过程：o1、认清问题o要解决问题进行决策，首先就要意识到问题的存在，并清楚地界定问题。o2 、分析问题及其原因o解决问题的一个重要部分是清晰界定问题的原因。许多问题没有得到解决，并不是后续的解决方案不对，而是根本没有找准问题。o如企业管理者发现员工士气低落，他们用来解决这一问题的方法是计划建造一个公司健身中心。但问题的真正原因可能是潭门在企业事务上缺少发言权。因此上述解决方法会让员工士气更加低落。o3 、创新地寻找问题解决方案o有效解决问题的一条重要的
10、原则：努力寻找并想出尽可能多的可能方案。决策者手头有许多备选方案的时候才可能做出比较理想的决策。不愿意花足够多的时间来寻找备选方案，会直接导致决策质量低下。o4 、在备选项中进行选择o对每一个备选方案的利弊仔细权衡，选择其中一个最佳方案。o5 、实施方案o6 、评估决策o对已经做出的决策进行评估。o三、运用问题解决的流程o1、认清问题：是你自己发现了问题还是其他人把现成的问题给你？o2 、分析和解决问题：你面临的真正问题是什么？发生问题的原因是什么？o3 、寻找创新的备选方案：想一下你都有哪些选择。不要限制你的想象力。o4 、对备选方案进行选择：权衡每个方案的利弊。o5 、实施方案：列出你实施
11、方案的行动计划。o6 、评估决策：尽最大的努力想一想如何对决策进行评估。四、影响问题解决和决策的因素 1、信息的质量和可获得性最新的、相关的信息 2 、人格特质和认知能力一个重要的因素是决策者是否审慎和保守。审慎和保守的决策者往往会选择低风险的方案。审慎和保守也在一定程度上反映出决策者的不自信。思维死板的人很难清晰界定问题并找到相应的有效解决方案，灵活多变的人往往表现优异。o乐观的人往往比悲观的人能找到有效解决方案。o认知能力的高低对于决策的有效性有重大影响。一般来讲，聪明并受过良好教育的人往往能更准确的诊断问题，做出高质量决策。但需要注意的是，有些受过良好教育的聪明人特别喜欢收集事实并加以分
12、析，具有分析瘫痪症，无休止的研究一件事，致使最终没有任何行动。o3 、情绪智力o是否能够有效地控制自己的情绪，以及是否能够解读他人的情绪会影响决策的质量。如如果不能控制自己的愤怒情绪，决策者可能会受到报复、敌意等动机的驱使而做出不明智的决定。o情绪智力影响与你职业相关的决定。如果你能很好的理解自己的情感，就会选择淤泥真实情感相匹配的工作。o4 、政治因素o在现实生活中，决策往往要考虑许多政治因素，如人情、朋友关系以及上级意见。政治因素有时会决定在决策过程中应该对哪些信息加以认真考虑。o5 、危机和冲突o相比之下，人在危机中往往更缺乏理智，更情绪化。严重受危机负面影响的人往往会觉得决策是一件非常
13、痛苦的事，他们不会再费神去权衡各个方案的利弊。有一小部分管理者却把危机视为非常刺激的挑战，并十分投入地寻找最好的解决方案。o6 、时间压力o时间紧迫时往往难以做出高质量的决策。o对大多数人而言，时间少就没有办法寻找更多可行的有效解决方案。但也有一部分人却状态良好，能做出最好的决策。一些研究表明，在压力大、干扰多的情况下，决策者往往更加看重负面的因素而不是正面的因素。o7 、决策者的价值观o价值观影响决策的各个步骤。几乎所有的决策者都基于一定价值观。一个非常看重员工个人福利的管理者会尽量避免那些会给员工造成困难的备选方案。一个有责任心、追求卓越的员工会寻找高质量的解决方案。o8 、直觉o直觉是一
14、种基于经验的认知和推理方式，分配权重以及权衡利弊的过程完全由大脑自动完成。直觉对决策产生影响。有效的决策者不仅依赖理性分析技能，他们会凭直觉决策。o直觉决策时，决策者不会按部就班执行决策流程。良好直觉的培养需要多年的经验和培训。有研究者认为，需要面临生死抉择的人，如消防队员和重兵急诊护士等，最好相信这些职业人士的直觉，不要苛求理性的分析。“没有任何教科书会完完全全地告诉你在大火中应该怎么办。你必须根据经验做出判断。”o一个锻炼直觉的办法是经常把自己的想法记录下来，无论何时何地，只要脑中闪现出一个想法就把它记录到纸上。o9 、企业环境o企业或组织的环境会对决策质量产生影响。一个重要的例子是员工决
15、策上的无能往往植根于企业的文化氛围。拉姆查兰认为，员工在三种情况下会变得更加果断：o第一，必须鼓励员工对自己和同事的工作开诚布公。o第二，有他人在场的情况下，员工必须坦诚的交谈；坦诚的交流包括管理者表示对已经决定的计划持保留意见。o第三，必须奖励做出优秀决策的员工，并给那些做得不够好的员工以及时反馈，帮助他们提高决策技能；对于妨碍公司进步的员工给予惩罚。o五、思维认识偏离实际的原因o决策离不开人的思维活动，但人的主观认识与客观实际情况总有一定的距离，总有一定程度的失真现象，这种认识上的失真，在社会现象判断及人才识别等活动中普遍存在。其原因有很多。o1人类认识能力并不十分精确o人对客观事物的观察
16、、判断的精确度存在阈限，对包含个性色彩的个人表达、理解、认识也都存在一定的偏差。o2 思想方法绝对化o “非此即彼”，把所有事物都变成了简单两极不是好就是坏，抹煞事物两极之间的模糊性和过渡性，否定了事物的变化和发展。决策上，任何好的决策都不可能百分之百的正确。o3 事物是动态的变化，任何事情都有时间和空间的差异。人对事物的认识，会随着实践的扩展和深入而发生深刻变化。o4 统计规律与个体差异o统计规律是随机事件的整体性规律，它不是单个随机事件特点的简单叠加，而是事件系统所具有的必然性。社会规律是统计规律，对社会现象的规律认识只是一种概率分布，而不能指示某一个个体的具体行为。o三、决策者应有的思维
17、特征o正确的决策要避免认识偏离和思维的固着。决策过程中，决策者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。这些经验、思维等特质在领导者的脑中产生并发生作用，产生心理效应。o决策者的思维特征o1广阔的思维品质o从不同知识领域、实践范围对事物进行综合研究，并做出抉择。o2 善于深入思考的品质o从他人“熟视无睹”或忽略的日常现象中，发现事物的本质和规律，预见未来发展进程。o3 独立决断的能力o 对复杂问题有独立的见解，坚持自己的原则立场。o4 思维的敏捷性o 当机立断，迅速而正确的处理突发问题第三节决策行为的思想方法o一、决策行为的价值观o 要着重审查决策目标是否
18、有效达到，是否符合当初确定的价值准则。偏离目标的方案即使是精细完善的，运用了再多的科学方法、再高深的数学技术，也决不能作为决策行动的依据。o（二）决策价值观的衡量o权衡和判断决策行为的价值。包括学术价值、经济价值和社会价值。这三类价值在特定的社会条件下有特定的评价标准，决策者应有充分的了解，有效权衡，采取正确的决策行为。o（三）决策行为权衡的原则o主要是利害的比较利害原则：o有利无害、有利有害和有害无利三种情况。两者相比还存在程度不同。（利害的相对性）o一般来讲得利的多少，可以作为决策行动的依据，但这不是唯一的原则。o两害相权取其轻o二、决策行为的思考方法o决策行为以决策环境来划分o确定型未来
19、环境完全可以预测，如计划经济o风险型未来环境有几种可能的状态和相应后果，人们将得不到可靠的有关未来环境的信息，但可以预测每种状态和后果出现的概率。o不确定型未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果都不知道。o（一）确定型决策行为的思考方法o结果有把握的决策行为，就要全力行动o（二）风险型决策行为的思考方法o指要冒一定风险的决策。应着重考虑以下几点：o1、选择最有希望的方案行动；o2 、准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如；o3 、运用各种主客观条件，化解风险o4 、留有余地，不孤注一掷。o（三）不确定型决策行为的思考方法o1、摸着石头过河o2
20、 、多方案并进o3 、步子不要太快o4 、把力量集中在信息反馈上o三、决策行为的系统观o如果没有全局的把握，不了解问题在全局中的地位，上下左右的联系，以及各方面的交叉效应，即使局部问题决策也不可能达到科学的要求。o1、决策的依据必须充分考虑到大系统、相关系统以及以往决策的系统，彼此协调适应。o2 、要充分了解决策的后果将要设计哪些系统，从而要引起哪些系统进行相应的变革和对策。o3 、决策本身要系统展开。o4 、从系统观点出发，领导接受或决策的方案，必须是一个完整的方案。o四、决策行为中逆反意见的作用o1、不同意见的发表，实质上等于提出了更多可供选择的方案。o2 、不同意见之间互攻他短，各扬其长，使各个方案利弊得以充分显现，从而可以取长补短。o3 、不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程。o4 、不同的意见，还能提高决策的可靠性。o5 、不同意见的讨论，也是领导者避免受人愚弄和左右的最有效的措施。
