1、新全面预算管理实务与操作2交流内容交流内容第一部分 4为什么需要预算为什么需要预算5一、全面预算管理的中心任务一、全面预算管理的中心任务把握未来安排未来服务未来立足现实着眼未来6二、全面预算管理成功的要素二、全面预算管理成功的要素7三、全面预算管理循环三、全面预算管理循环8四、全面预算管理的四、全面预算管理的“六大六大”基本要基本要求求预算预算编制编制9全面预算管理的全面预算管理的“六大六大”基本要求基本要求预算预算编制编制10与现实相适应与现实相适应11全面预算管理的全面预算管理的“六大六大”基本要求基本要求预算预算编制编制12全面预算管理的全面预算管理的“六大六大”基本要求基本要求预算预算
2、编制编制13突出重点突出重点v紧盯重点领域紧盯重点领域 与战略目标的结合与战略目标的结合 资金流量大的业务和项目资金流量大的业务和项目 显著提高企业效益和效率的业务和项目显著提高企业效益和效率的业务和项目v应用重要性原则应用重要性原则 重要事项编制详细预算重要事项编制详细预算 次要事项运用概率统计等方法简化预算次要事项运用概率统计等方法简化预算14全面预算管理的全面预算管理的“六大六大”基本要求基本要求预算预算编制编制15奖罚挂钩奖罚挂钩v凡是与奖罚不挂钩的预算凡是与奖罚不挂钩的预算v凡是与薪酬不挂钩的预算凡是与薪酬不挂钩的预算v有了有了“胡萝卜胡萝卜”和和“大棒大棒”v没有没有“胡萝卜胡萝卜
3、”和和“大棒大棒”16全面预算管理的全面预算管理的“六大六大”基本要求基本要求预算预算编制编制第二部分18预算分析预算分析全面预算管理之全面预算管理之“将将”预算执行预算执行预算编制预算编制财务决算财务决算绩效考核绩效考核按要求做按要求做做了咋办做了咋办做什么做什么预算组织预算组织做的结果做的结果谁来做谁来做做的差异做的差异19一、预算组织一、预算组织20全面预算组织的设置工会工会组织人事处组织人事处计划财务处计划财务处业务处业务处办公室办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司预算管理委员会预算管理委员会分公司分公司预算管理办公室预算管理办公室办公室设办公室设在计财处在计财处企业管理处企业管
4、理处质检中心质检中心21预算管理委员会预算管理委员会v 企业常设机构，权威机构企业常设机构，权威机构v 类似于类似于“参谋长联席会议参谋长联席会议”v 完成重要的组织、核准工完成重要的组织、核准工作作v 至少每季度召开一次会议至少每季度召开一次会议预算委员会的意义预算委员会的意义22二、预算管理委员会人员任职二、预算管理委员会人员任职三、各级职责练习：连连看练习：连连看A.A. 理解公司战略目标和本部门职责理解公司战略目标和本部门职责B.B. 拟订预算目标和预算政策拟订预算目标和预算政策C.C. 拟订每年预算的编制方案拟订每年预算的编制方案D.D. 制定预算管理的具体措施和办法制定预算管理的具
5、体措施和办法E.E. 按公司目标确定本部门预算按公司目标确定本部门预算F.F. 主动与其他部门沟通和进行高效配合主动与其他部门沟通和进行高效配合G.G. 提供相关历史数据提供相关历史数据H.H. 编制本部门工作计划编制本部门工作计划I.I. 审定、签发预算管理制度审定、签发预算管理制度J.J. 提供税法、金融和会计政策提供税法、金融和会计政策练习：连连看练习：连连看K.K. 制定本部门预算制定本部门预算L.L. 指导员工制定与预算有清晰联系的指导员工制定与预算有清晰联系的个人计划个人计划M.M. 批准和提交公司预算方案批准和提交公司预算方案N.N. 拟定各种预算表格和填报要求拟定各种预算表格和
6、填报要求O.O. 定期对部门预算和员工个人计划执定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估行情况进行评估P.P. 审查、汇总、上报、报告预算审查、汇总、上报、报告预算Q.Q. 批准和下达年度预算批准和下达年度预算R.R. 跟踪监督财务预算的执行情况跟踪监督财务预算的执行情况S.S. 定期组织召开预算工作会议定期组织召开预算工作会议T.T. 审批调整预算审批调整预算练习：连连看练习：连连看( (续续) )U.U. 及时反映部门预算执行中的问题，及时反映部门预算执行中的问题，以便进行调整以便进行调整V.V. 按预算指标支付各项资金按预算指标支付各项资金W.W. 对预算执行中的例外事项进行调整对预
7、算执行中的例外事项进行调整和审批和审批X.X. 修正、调整在预算执行中的偏差修正、调整在预算执行中的偏差Y.Y. 组织进行预算考核组织进行预算考核Z.Z. 定期进行预算执行情况分析定期进行预算执行情况分析AA.AA.配合做好本部门预算的平衡、协调、配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核分析、控制、考核BB.BB.按时编制和报送各种预算报告及说按时编制和报送各种预算报告及说明明第三部分28编制技巧编制技巧一一选用恰当的预算模式选用恰当的预算模式二二选择合适的编制方法选择合适的编制方法三三遵循科学的编制流程遵循科学的编制流程四四正确编制分项预算正确编制分项预算五五准确编制汇总预算准确编制
8、汇总预算六六科学选用信息工具科学选用信息工具29预算管理的生命周期模式预算管理的生命周期模式阶阶段段时间时间第一步第一步资本预算资本预算第二步第二步销售预算销售预算第三步第三步成本预算成本预算企业初创期的企业初创期的预算管理模式，预算管理模式，以资本预算为以资本预算为起点的预算管起点的预算管理模式理模式企业成长期，以企业成长期，以销售为起点的预销售为起点的预算管理模式算管理模式企业衰退期，企业衰退期，以现金流量为以现金流量为起点的预算管起点的预算管理模式理模式第四步第四步现金预算现金预算企业成熟期，以企业成熟期，以成本控制为起点成本控制为起点的预算管理模式的预算管理模式301.1.以销售为起点
9、的预算模式以销售为起点的预算模式v按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算，考核以收入作为主要指标预算、现金预算，考核以收入作为主要指标v思路：收入思路：收入- -成本费用成本费用= =利润利润v优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压v适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的期的企业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本
10、模式基本模式v缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重视不够成本重视不够312.2.以利润为起点的预算模式以利润为起点的预算模式v以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止，考核以利润为主要指标考核以利润为主要指标v思路：利润思路：利润= =收入收入- -成本费用成本费用v优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本v适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型适用于以利润最大化为目标
11、的企业，或者是大型企业集团利润中心企业集团利润中心v缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制造虚假利润造虚假利润323.3.以成本为起点的预算模式以成本为起点的预算模式v以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅助指标标v思路：成本费用思路：成本费用= =收入收入- -利润利润v优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争力v适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集团适用于销售较为稳定的传统企
12、业和大型企业集团的成本中心的成本中心v缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质量或品质或品质334.4.以现金为起点的预算模式以现金为起点的预算模式v以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和出预算，以现金流作为考核主导指标，以利润和销售收入作为辅助指标销售收入作为辅助指标v现金节余现金节余= =现金收入现金收入- -现金支出现金支出v优点：有利于避免财务危机，防范财务风险优点：有利于避免财务危机，防范财务风险v适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者退适用于资金紧张、
13、财务比较困难的企业，或者退市的企业市的企业v缺点：过于保守，可能错过发展机会缺点：过于保守，可能错过发展机会v现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模式345.5.以资本投入为起点的预算模式以资本投入为起点的预算模式v以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为以净现值作为考核主导指标，以现金收支平衡为辅助指标辅助指标v思路：资本投入量思路：资本投入量= =项目项目1 1投入量投入量+ +项目项目2 2投入量投入量+ +v优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不断优点：量
14、入为出，追求企业高速发展，通过不断投资带动企业发展投资带动企业发展v适用于初创期企业，或企业集团投资中心适用于初创期企业，或企业集团投资中心v缺点：可能出现盲目行为缺点：可能出现盲目行为35编制技巧编制技巧一一选用恰当的预算模式选用恰当的预算模式二二选择合适的编制方法选择合适的编制方法三三遵循科学的编制流程遵循科学的编制流程四四正确编制分项预算正确编制分项预算五五准确编制汇总预算准确编制汇总预算六六科学选用信息工具科学选用信息工具361.1.静态预算（静态预算（SBBSBB）v静态预算（静态预算（Static Based Budgeting)Static Based Budgeting)又称固
15、定又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最固定业务量为基础编制的预算。是预算编制的最基本方法基本方法v优点：编制简单，易控制优点：编制简单，易控制v缺点：适应变化能力较差缺点：适应变化能力较差v适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业适用于业务量较稳定、成本多为固定成本的企业372.2. 弹性预算（弹性预算（FBBFBB）v弹性预算（弹性预算（Flexible Based BudgetingFlexible Based Budgeting） 又称又称变动预算，变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用
16、于一是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算业务量编制的一系列预算v适用于业务量大、成本多为变动成本的企业适用于业务量大、成本多为变动成本的企业v优点可比性强，便于理解和掌握优点可比性强，便于理解和掌握382.2. 弹性预算（弹性预算（FBBFBB）v弹性预算（弹性预算（Flexible Based BudgetingFlexibl
17、e Based Budgeting） 又称又称变动预算，变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够适用于一是一种具有伸缩性的、能够适用于一系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量系列业务量变化的预算。在不能准确预测业务量的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有的情况下，以业务量、收入、成本、费用之间有规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的规律的依存关系为依据，按业务期内可能发生的业务量编制的一系列预算业务量编制的一系列预算v适用于业务量大、成本多为变动成本的企业适用于业务量大、成本多为变动成本的企业v优点可比性强，便于理解和掌握优点可比性强，便于理解和掌握393.3.增量预算增量预算(IBB
18、)(IBB)v 增量预算增量预算(Incremental Based Budgeting)(Incremental Based Budgeting)是以基期收入是以基期收入和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低和成本费用为基础，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制成本的措施，通过调整有关原有费用项目及预算额而编制预算的方法预算的方法v 前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费用是值得的的，增加费用是值得的v 不主张将预算作较大改动，主要沿袭以往的预算项目和预不主张将预
19、算作较大改动，主要沿袭以往的预算项目和预算标准算标准v 优点：预算工作量小，上下容易达成共识优点：预算工作量小，上下容易达成共识v 缺点：以往不合理的开支不易发现，对未来情况变化考虑缺点：以往不合理的开支不易发现，对未来情况变化考虑不足不足404.4.零基预算（零基预算（ZBBZBB）v 零基预算（零基预算（Zero Based BudgetingZero Based Budgeting）要求每位主管申请）要求每位主管申请预算时，应从计划起点开始（故称为预算时，应从计划起点开始（故称为“零基零基”），并且审），并且审核工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。核工作仍然由各主管负责，由
20、他们自行说明为何需要支出。采用这一方式后，每一项业务被视为一项采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案决策案”，以，以系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方案排名的高低案排名的高低v 零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及缺乏效率的情况缺乏效率的情况 v 特别适用于产出难
21、辨认的服务性部门特别适用于产出难辨认的服务性部门41制订目标制订目标 决定执行策略决定执行策略 编制预算手册编制预算手册划分决策单位划分决策单位编制决策包编制决策包确定资源分配确定资源分配 编制预算编制预算 1 2 4 5 6 7 8 3 零基预算的编制步骤零基预算的编制步骤排列决策包顺序排列决策包顺序 42决策包决策包43ZBBZBB的优缺点的优缺点v 优点：优点： 参与性强参与性强 方案评估充分方案评估充分 计划、目标明确，可区分轻重缓急计划、目标明确，可区分轻重缓急 有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必有利于提高管理人员的投入产出意识减少浪费和不必要的支出要的支出 提高预算的有
22、效性提高预算的有效性v 缺点缺点 没有考虑过去发生的事项或经验没有考虑过去发生的事项或经验 工作量巨大工作量巨大 工作成本高工作成本高 编制时易受抵制编制时易受抵制445.5.作业基础预算（作业基础预算（ABBABB）v作业基础预算（作业基础预算（Activity Based Budgeting) Activity Based Budgeting) 是是建立在建立在ABCABC基础上的一种预算编制方法，是在理解基础上的一种预算编制方法，是在理解作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业作业和成本上升动因基础上，对未来期间的作业量和资源需要量进行预测的一种方法量和资源需要量进行预测的一种方法v其
23、实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和其实质在于分解工作步骤，按步骤确定作业量和所需资源所需资源45ABBABB步骤步骤A预测产品或劳务在下一经营期间的需求量G分配资源成本额到预测产品或劳务上B确定作业消耗比率（单位产品或劳务消耗的作业量）C计算作业需求量（=A*B）D确定资源消耗比率（单位作业消耗的资源数量）E计算满足作业消耗量的需要的资源量（=C*D）F计算资源需求成本数据（=E*资源的预计单价）46ABBABB的优缺点的优缺点v优点优点 预算因果关系明确预算因果关系明确 资源配置更加有效资源配置更加有效 容易发现无效作业和低效作业容易发现无效作业和低效作业v缺点缺点 划分作业项目复杂划
24、分作业项目复杂 需要特别的作业成本会计支持需要特别的作业成本会计支持476.6.概率预算概率预算(PBB)(PBB)v概率预算（概率预算（Probabilistic Based BudgetingProbabilistic Based Budgeting）根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变根据客观条件对有关变量进行分析，估计可能变动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概动的范围以及该范围内出现的概率，然后结合概率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值率对各变量进行调整，计算期望值，根据期望值编制预算编制预算48概率预算步骤概率预算步骤A反复统计事件在下一期间的发生次数及持续时间B计
25、算事件在一定期间发生概率的期望值C确定预算时间D计算发生事件时间B*CE确定单位时间的资源消耗单价F计算事件所需成本E*F49概率预算法的优缺点概率预算法的优缺点v优点优点 便于理解便于理解 编制依据充分编制依据充分 特别适合于不对象不够的预算编制特别适合于不对象不够的预算编制v缺点缺点 工作量大工作量大 依赖历史数据依赖历史数据 以往不合理的开支不易发现以往不合理的开支不易发现 对未来情况变化考虑不足对未来情况变化考虑不足 507.7.清单预算清单预算v清单预算（清单预算（Listing Based Budgeting) Listing Based Budgeting) 是在列是在列出各项预
26、算项目清单基础上，对清单进行分析、出各项预算项目清单基础上，对清单进行分析、取舍，然后汇总编制预算的一种方法取舍，然后汇总编制预算的一种方法51清单预算法的优缺点清单预算法的优缺点v优点优点 便于理解便于理解 编制依据充分编制依据充分 特别适合于简单费用管理和收支管理企业特别适合于简单费用管理和收支管理企业v缺点缺点 依赖历史数据依赖历史数据 受过去模式影响受过去模式影响 对未来情况变化考虑不足对未来情况变化考虑不足 52编制技巧编制技巧一一选用恰当的预算模式选用恰当的预算模式二二选择合适的编制方法选择合适的编制方法三三遵循科学的编制流程遵循科学的编制流程四四正确编制分项预算正确编制分项预算五
27、五准确编制汇总预算准确编制汇总预算六六科学选用信息工具科学选用信息工具53v分析企业自身的优势与劣势分析企业自身的优势与劣势v分析外部环境存在的风险和机会分析外部环境存在的风险和机会v分析客户潜在的需求和未来发展空间分析客户潜在的需求和未来发展空间第一步第一步 分析企业现状54公司现状分析应回答的问题公司现状分析应回答的问题v我们是谁（或者我们是做什么的）？我们是谁（或者我们是做什么的）？v我们从哪里来？我们从哪里来？公司发展历程，回顾历史，总结公司发展历程，回顾历史，总结经验、教训（忘记历史等于背叛）经验、教训（忘记历史等于背叛）v我们现在在哪里？我们现在在哪里？-所处的外部和内部环境所处的
28、外部和内部环境55外部分析的层次外部分析的层次56供应商供应商同盟同盟顾客顾客竞争对手竞争对手微观分析的关联方微观分析的关联方57中观分析：所处行业竞争结构行业内现有企业行业内现有企业间的竞争间的竞争新进入者新进入者顾客顾客替代产品生产者替代产品生产者供应商供应商需求，特别需求，特别是潜在需求是潜在需求威胁威胁威胁威胁讨价还讨价还价能力价能力58竞争环境影响评估竞争环境影响评估竞争环境影响情况或事件竞争环境影响情况或事件对本行业的对本行业的影响程度影响程度对本公司的对本公司的影响程度影响程度备注备注高高 中中 低低 无无 高高 中中 低低 无无进入本行业难易程度进入本行业难易程度资本筹措难易程
29、度资本筹措难易程度技术能力技术能力质量管控质量管控市场开发市场开发原材料供应原材料供应新产品开发新产品开发竞争者价格竞争者价格客户影响力客户影响力593.社会社会Social 2.经济经济Economical4.技术技术Technological 1.政治政治Political宏观分析：宏观分析：PESTPEST分析分析60内部分析内部分析v 从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优从技术、管理、营销、生产、研发、财务等方面分析优劣和劣势劣和劣势61机会机会TextTextTextText劣势劣势SWOTSWOT分析法分析法优势优势威胁威胁62第二步第二步 确定企业战略定位及战略目标v
30、战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未战略定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，需要回答来在社会中的地位和作用作出的说明，需要回答我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？我们的企业是什么？我们的企业将会是什么？v战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相连的具体关键指标相连的具体关键指标63第三步第三步 确定战略途径及阶段目标战略途径及阶段目标要解决战略途径及阶段目标要解决v我们怎样才能到那里？我们怎样才能到那里？-制定措施，选择路线制定措施，选择路线v我们要分几步走？阶段目标我们要分几步走？阶段目标64第四步第
31、四步 预测来年经营形势预测来年经营形势v国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势国际、国内宏观和微观经济政策的变化，行业走势v国际、国内重要经济政策及其调整国际、国内重要经济政策及其调整 汇率、税收政策、货币政策、汇率、税收政策、货币政策、证券政策证券政策v行业特别规定及其调整行业特别规定及其调整 6566情况假设情况假设v一般环境假设一般环境假设事项：有无战争、政治及社事项：有无战争、政治及社会结构有无重大变化会结构有无重大变化考虑影响：产业安定性及成考虑影响：产业安定性及成长性长性1v产业环境假设产业环境假设事项：产业政策有无重大调事项：产业政策有无重大调整、竞争状况、竞争者可能整、竞
32、争状况、竞争者可能采取的行动采取的行动考虑影响：业务量、价格、考虑影响：业务量、价格、技术水平、质量技术水平、质量v经济环境假设经济环境假设事项：有无重大经济危机、事项：有无重大经济危机、宏观政策是否有重大调整宏观政策是否有重大调整考虑影响：业务成长性考虑影响：业务成长性v生产要素假设生产要素假设事项：资金、原料、设备、事项：资金、原料、设备、人力人力考虑影响：产品成本、客户考虑影响：产品成本、客户满意度、产品质量满意度、产品质量67预测来年关键经营指标v总收入、净利润及其增长比例总收入、净利润及其增长比例v主要产品的收入目标及增长比例主要产品的收入目标及增长比例68第五步第五步 制定年度目标
33、69企业目标表现形式企业目标表现形式职工积极性发挥方面职工积极性发挥方面人力资源方面人力资源方面提高生产力方面提高生产力方面技术改进和发展方面技术改进和发展方面社会责任方面社会责任方面物质和金融资源方面物质和金融资源方面利润方面利润方面市场方面市场方面彼得彼得德鲁克德鲁克管理实践管理实践70什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡v平衡计分卡（平衡计分卡（Balance scorecard, BSCBalance scorecard, BSC）指企业）指企业在综合分析内外环境和资源条件基础上，将目标在综合分析内外环境和资源条件基础上，将目标归结为财务、客户归结为财务、客户/ /市场、内部运营、学习与成
34、长市场、内部运营、学习与成长四个基本方面，并以此为维度，识别实施企业战四个基本方面，并以此为维度，识别实施企业战略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标略目标的驱动因素和可能措施，建立关键指标（KPIKPI）体系，以此来促进企业顺利完成目标的一）体系，以此来促进企业顺利完成目标的一种管理工具种管理工具v由罗伯特由罗伯特卡普兰（卡普兰（Robert KaplanRobert Kaplan）和戴维）和戴维诺顿诺顿(David Norton)(David Norton)两位博士于上世纪两位博士于上世纪9292年提出年提出71平衡计分卡平衡计分卡v500500强企业中，强企业中，80%80%在用平衡计
35、分卡在用平衡计分卡v被被哈佛商业评论哈佛商业评论评选为过去评选为过去7575年最具影响力年最具影响力的战略管理工具的战略管理工具 v使纷繁复杂的目标有机联系在一起使纷繁复杂的目标有机联系在一起v将企业战略目标和经营相联系将企业战略目标和经营相联系v与企业薪酬体系相联系与企业薪酬体系相联系v高度整合性运用广泛高度整合性运用广泛72第六步第六步v，以组织结构，分解企业目标，以组织结构，分解企业目标73分解年度目标分解年度目标v千斤重担人人挑，人人头上有指标千斤重担人人挑，人人头上有指标v万丈高楼平地起，预算目标要落地万丈高楼平地起，预算目标要落地v按职能和业务单位分解按职能和业务单位分解v全部分解
36、，不留死角全部分解，不留死角v谁家的孩子谁抱走谁家的孩子谁抱走v横向到边，纵向到底横向到边，纵向到底v分项目标可适当高于年度目标分项目标可适当高于年度目标74第七步第七步 制定部门工作目标制定部门工作目标v目的目的 明确部门工作目标和工作重点明确部门工作目标和工作重点 量化部门工作量化部门工作 为编制预算提供依据为编制预算提供依据 为考核提供依据为考核提供依据v按职能和业务单元分别制定按职能和业务单元分别制定75部门指标部门指标企业指标企业指标的分解的分解企业内部企业内部利益相关利益相关者期望者期望部门职能部门职能和业务流程和业务流程部门自部门自身期望身期望部门指标来源部门指标来源76v 经营
37、目标：关键指标，与阶段战略目标相结合经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合v 主要经营政策主要经营政策v 分项计划分项计划v 需要的资源及其分配：人力、财力、技术需要的资源及其分配：人力、财力、技术v 存在的主要问题、困难及解决办法存在的主要问题、困难及解决办法第八步第八步 年度经营计划年度经营计划77v销售价格、折扣、折让和佣金政策销售价格、折扣、折让和佣金政策v销售回款政策销售回款政策v费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，费用投放额度及其地区、产品（项目）分布，预计控制的费用率预计控制的费用率78经营政策79经营计划编制单位：一、前言二、营业计划三、生产计划四、材料计划五、建设计划六
38、、研究发展计划七、管理计划八、其他计划九、结论80销售计划编制单位：一、内（外）销售市场展望二、新产品开发计划三、旧产品淘汰计划四、内（外）销售市场新客户开发或旧客户淘汰计划五、广告及其他销售推广政策六、售价政策七、授信及账款回收政策八、业务人员的增减及工作变动九、销售费用的限制十、年度内销售方面可能遇到的主要困难及解决办法十一、其他说明81生产计划编制单位：一、产量及产能运转计划二、质量计划三、新产品及新技术研究开发计划四、设备维护、淘汰及扩建计划五、人员合理化计划六、成本控制计划七、年度内生产方面可能遇到的主要困难及解决办法八、其他说明8283管理计划一、组织编制合理化计划二、人员增减异动
39、计划三、人员发展培训计划四、管理规章办法推进计划五、其他说明84需要的资源及其分配需要的资源及其分配v新增管理干部、技术人才新增管理干部、技术人才v需要多少资金？何时投放？需要多少资金？何时投放？v需要何种物资？要多少？何时要？需要何种物资？要多少？何时要？v需要什么技术支持或技术保障？何时要？需要什么技术支持或技术保障？何时要？v对现有的资源分配？对现有的资源分配？85存在的主要问题或困难及其解决办法存在的主要问题或困难及其解决办法v 主观方面的问题主观方面的问题 问题是什么？问题是什么？ 产生原因？产生原因？ 如何解决？如何解决？ 备选方案？备选方案？v 客观方面的困难客观方面的困难 困难
40、是什么？困难是什么？ 产生原因？产生原因？ 如何解决？如何解决？ 备选方案？备选方案？86第九步第九步 企业奖罚办法企业奖罚办法v董事会对企业层面的奖罚董事会对企业层面的奖罚v达到或超过目标应实施的奖励达到或超过目标应实施的奖励v包括薪酬、奖金和股权激励等包括薪酬、奖金和股权激励等v完不成目标应接受的惩罚等完不成目标应接受的惩罚等87一、奖励措施一、奖励措施1.1.工工 资资v按企业级别和人员职位套级按企业级别和人员职位套级v工资中预留部分作为效益工资，一般工资中预留部分作为效益工资，一般80%-20%80%-20%v效益工资与目标结果挂钩，如效益工资与目标结果挂钩，如 如如9090分以上全额
41、发效益工资分以上全额发效益工资 6060分以下不发效益工资分以下不发效益工资 61-8961-89分按比例发放效益工资分按比例发放效益工资882.2.奖奖 金金vA.A.按得分增发工资的办法，如：按得分增发工资的办法，如： 9090分（含）以上增发分（含）以上增发5 5个月工资个月工资 80-89 80-89 分（含）增发分（含）增发4 4个月工资个月工资 70-79 70-79 分（含）增发分（含）增发3 3个月工资个月工资 60-6960-69分（含）增发分（含）增发2 2个月工资个月工资 6060分（不含）以下不增发分（不含）以下不增发vB.B.按分值设定奖金基数办法，如：按分值设定奖金
42、基数办法，如： 如如100100分奖金基数分奖金基数100100万元，当得分万元，当得分120120分时，分时，奖金则为奖金则为120120万元万元89C.C.与利润挂钩法与利润挂钩法v此法又分为单一比例挂钩法和复合比例挂钩法此法又分为单一比例挂钩法和复合比例挂钩法vC1C1单一比例挂钩法：只按一种比例作为提奖基单一比例挂钩法：只按一种比例作为提奖基数，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金数，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金90C.C.与利润挂钩法与利润挂钩法vC2C2复合比例挂钩法：按若干个比例分段从利润复合比例挂钩法：按若干个比例分段从利润中提取奖金，再与得分比例相乘，计算实际应得中提取奖
43、金，再与得分比例相乘，计算实际应得奖金奖金913.3.期权激励期权激励v达到目标给多少股权，其中又分达到目标给多少股权，其中又分 增发新股增发新股 老股转让老股转让 干股干股924.4.其他其他v实物奖励实物奖励v奖励旅游奖励旅游v附加商业保险附加商业保险v评比先进评比先进v晋升晋升v积分俱乐部的积分积分俱乐部的积分v93二、处罚措施二、处罚措施v经济手段经济手段 工资降级工资降级 不能全额拿到效益工资本身就是一种处罚不能全额拿到效益工资本身就是一种处罚 不达目标不给奖金不达目标不给奖金v非经济手段非经济手段 降级降级 调整领导班子调整领导班子 扣罚积分俱乐部的积分扣罚积分俱乐部的积分 94第
44、十步第十步 制定部门奖罚办法95一、部门奖励一、部门奖励v工资：按照企业管理层面工资方式执行工资：按照企业管理层面工资方式执行v奖金：奖金： A.A.增发工资（同企业管理层面的增发工资）增发工资（同企业管理层面的增发工资） B.B.分享企业奖金分享企业奖金 C.C.增发工资与分享奖金相结合增发工资与分享奖金相结合v期权期权v其他奖励：类似于企业管理层面的奖励其他奖励：类似于企业管理层面的奖励96分享企业奖金分享企业奖金v奖金分配办法奖金分配办法 企业管理层面分配比例企业管理层面分配比例+ +执行层面分配比例执行层面分配比例=1=197平均分配法平均分配法项目项目人数人数人均奖金人均奖金 部门奖
45、金部门奖金 A A B B E E J J E=E=奖金总额奖金总额/ /总人数总人数 J=BJ=B* *C C 部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5部门部门6部门部门7部门部门8合计合计系数分配法系数分配法项目项目人数人数 奖金系数奖金系数 人均奖金人均奖金部门人均部门人均奖金奖金部门奖金部门奖金A A B B C C E E F F H H E=E=奖金总额奖金总额/ /总总人数人数 F=EF=E* *C C H=FH=F* *B B 部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4部门部门5部门部门6部门部门7部门部门8合计合计99二、部门处罚二、部门处罚v 经济手段经济手段 工资
46、降级工资降级 不全额拿到效益工资不全额拿到效益工资 不达目标不给奖金不达目标不给奖金 费用与目标及其考核结果挂钩，超支处罚费用与目标及其考核结果挂钩，超支处罚v 非经济手段：非经济手段： 降级降级 调整部门负责人调整部门负责人 扣罚积分俱乐部的积分扣罚积分俱乐部的积分 100奖奖 罚罚v 变动费用与考核结果挂钩变动费用与考核结果挂钩v 办公费、固定电话费、市内交通费用、业务招待办公费、固定电话费、市内交通费用、业务招待费、修理费、咨询顾问费、物料消耗、低值易耗费、修理费、咨询顾问费、物料消耗、低值易耗品等费用品等费用50%50%要与部门年终绩效考核得分同比调要与部门年终绩效考核得分同比调整。整
47、。v 预算兑现时按超支部分的预算兑现时按超支部分的XX%XX%处罚部门，节约部处罚部门，节约部分的分的XX%XX%奖励部门奖励部门101奖罚奖罚v标准费用据实核发标准费用据实核发v对于员工工资（不含效益工资）、电话费补贴、交通补对于员工工资（不含效益工资）、电话费补贴、交通补贴等费用贴等费用汽油费按派车单计算实际行驶里程，再以汽车每汽油费按派车单计算实际行驶里程，再以汽车每100100公里标准耗油量和本年行驶里程总数计算其应报油费公里标准耗油量和本年行驶里程总数计算其应报油费基数，超支不报，节约部分按基数，超支不报，节约部分按20%20%奖励司机奖励司机v固定费用封顶使用固定费用封顶使用固定费
48、用在实际开支时不得突破年初预算，如有特殊固定费用在实际开支时不得突破年初预算，如有特殊情况，需经批准追加预算后方可开支情况，需经批准追加预算后方可开支102v编制分项预算编制分项预算第十一步第十一步103编制分项预算的主要工作编制分项预算的主要工作v确定分项预算的内容确定分项预算的内容v编制分项预算编制方案编制分项预算编制方案v设计预算表格设计预算表格v定义表格内容定义表格内容v分别编制各项预算分别编制各项预算v传递相关数据传递相关数据104设计预算表格设计预算表格v表格按月划分，按季度小计，按年度累计表格按月划分，按季度小计，按年度累计v表格中应设置自动计算公式表格中应设置自动计算公式v表格
49、与表格之间的数据可以自动取数表格与表格之间的数据可以自动取数v由于编制时点未在年末，上年数据需要恰当预计由于编制时点未在年末，上年数据需要恰当预计105第十二步第十二步 汇总平衡预算106汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容v审核各分项预算审核各分项预算 逐项分析和判断各分项预算逐项分析和判断各分项预算 编制依据是否正确、全面编制依据是否正确、全面 编制口径是否符合统计要求编制口径是否符合统计要求 数据收集和计算是否符合逻辑数据收集和计算是否符合逻辑 预算报表是否按统一的格式编报预算报表是否按统一的格式编报 预算结果是否正确预算结果是否正确 预算结果是否达到各部门所分解的目标预
50、算结果是否达到各部门所分解的目标 分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制分项预算未达到上述要求时应返回各有关编制单位调整，直至符合要求为止单位调整，直至符合要求为止107汇总平衡预算的主要工作内容汇总平衡预算的主要工作内容v 汇总各项预算汇总各项预算 各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部各分项预算全部汇总到财务部或预算管理部v 编制预计财务报表编制预计财务报表 预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现预计资产负债表、预计利润表、资金收支表、预计现金流量表金流量表v 对汇总结果进行初步试算对汇总结果进行初步试算v 分析和判断分析和判断 预算结果的正确性和准确性预算结果的正确性和准确性
