1、智智 慧慧 经经 营营 科科 学学 管管 理理恒昌石化流程管理辅导恒昌石化流程管理辅导恒昌石化咨询顾问组恒昌石化咨询顾问组2008年年4月月20日星期日日星期日智智 慧慧 经经 营营 科科 学学 管管 理理企业经营的目的是什么企业经营的目的是什么? ?规范化管理规范化管理page:32008 北京大学领导力研究中心企业应当关注什么？企业应当关注什么？没有没有 的企业，没有存在的意义！的企业，没有存在的意义！没有没有 的企业，根本没有存在的机会！的企业，根本没有存在的机会！企业应当关注企业应当关注 经营！经营！ 流程管理的核心理念流程管理的核心理念 规范化管理规范化管理page:42008 北京
2、大学领导力研究中心为是什么为是什么80%80%倒闭的企倒闭的企业是盈利的业是盈利的? ?规范化管理规范化管理page:52008 北京大学领导力研究中心存货应收应付总计易初莲花百事可乐7天0天-68天40天-75天80天-45天-75天规范化管理规范化管理page:62008 北京大学领导力研究中心价格变动成本销量固定成本美国公司日本公司12.3%8.7%2.6%32.2%23.9%7.2%8.2%3.6%规范化管理规范化管理page:72008 北京大学领导力研究中心 植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，植树节那天，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖
3、坑，已经挖了一排；而离他不太发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另外一个人在那里往坑里填土。领导看了很奇怪，好好远，另外一个人在那里往坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？的路挖了又填，折腾什么呢？ 于是领导就问两个人：于是领导就问两个人：“你们在干什么啊？你们在干什么啊？” “ “我们在植树啊我们在植树啊” “ “植树，那树呢？植树，那树呢？”领导四下看看，疑惑的问。领导四下看看，疑惑的问。 “ “我们三个人一组植树，按照植树流程，一个人挖坑，我们三个人一组植树，按照植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人种树，最后一个人填土。可是，今一个人种树，最
4、后一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。天负责种树的那个人病了，没来。” 问题究竟在哪呢问题究竟在哪呢小故事小故事规范化管理规范化管理page:82008 北京大学领导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理规范化管理规范化管理page:92
5、008 北京大学领导力研究中心对于对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 Michael Hammer教教授授 联想、华为、联想流程再造联想、华为、联想流程再造第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行流程管理规范化管理规范化管理page:102008 北京大学领导力研究中心J 解决传统管理造成的抱怨需要解决传统管理造成的抱怨需要J 企业发展的需要企业发展的需要J 时代发展的需要时代发展的需要J 项目顺利进行的需要项目顺利进行的需要第一部分为什么要进行流程管理为什么要进行
6、流程管理规范化管理规范化管理page:112008 北京大学领导力研究中心企业三种抱怨声企业三种抱怨声客户的抱怨客户的抱怨客户说你们公司没有人对工作的全程负责，我是客户反而成了你们公司各部门的协调人中层经理的抱怨中层经理的抱怨我们各个部门一见面要不就互相抱怨开成吵架的会，要不就互相扯皮、推诿开成务虚的会，怎么办？问题解决不了上交给高层吧。高层就忙于签字忙于协调，没有时间进行思考公司发展的问题。高层管理者的抱怨高层管理者的抱怨上海财富论坛，某老总抱怨：国外同仁每天花80的时间在思考战略，花20的时间在处理战术问题；而国内恰恰相反。规范化管理规范化管理page:122008 北京大学领导力研究中心
7、客户服务部：抱歉，您打客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会错部门了，我帮你转到会计部。计部。会计部：对不起，我帮你会计部：对不起，我帮你转到仓管部。转到仓管部。- -仓管部：抱歉，我帮不上仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。忙，找人事部看看。对不起对不起客户抱怨案例客户抱怨案例某客户查询货款余额某客户查询货款余额规范化管理规范化管理page:132008 北京大学领导力研究中心时代发展特征时代发展特征3C时代时代CustomersCustomers顾客顾客 产品导向转变为客户导向，快速、正确、便宜CompetitionCompetition竞争竞争 竞争越来越激烈，差异化、成本、技
8、术领先ChangeChange变化变化 唯一不变得是变化规范化管理规范化管理page:142008 北京大学领导力研究中心“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火管理者每天疲于应付各种突发事件，出现“一放就乱，一抓就死”的现象每天忙忙碌碌，但效率却不高企业发展的需要企业发展的需要规范化管理规范化管理page:152008 北京大学领导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分
9、流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理规范化管理规范化管理page:162008 北京大学领导力研究中心第二部分流程管理概述流程管理概述一、流程的定义一、流程的定义Hammer定义：定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联相互关联的活动进程活动进程。ISO9000定义：定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动活动进程进程。流程管理BPM流程再造BPR流程改进BPI规范化管理规范化管理page:172008 北京大学领导力研究中心流程是工
10、作之间的传递和转移关系，根据工作性质的不同，流程可以分为业务流程业务流程和和管理流程管理流程。 p业务流程业务流程：业务流程是指使业务和业务之间的传递或转移的动态过程。比如：客户服务流程、关键客户管理流程、新产品开发流程等。p管理流程：管理流程：管理流程是指管理工作之间的传递或转移的动态过程。比如：经营规划流程、资金管理流程、招聘流程、考勤管理流程等。二、流程的分类二、流程的分类第二部分流程管理概述流程管理概述规范化管理规范化管理page:182008 北京大学领导力研究中心三、流程的组成层次三、流程的组成层次第二部分流程管理概述流程管理概述部门内的流程部门内的流程部门之间的流程部门之间的流程
11、企业价值链企业价值链产业组织链产业组织链具体岗位的流程具体岗位的流程规范化管理规范化管理page:192008 北京大学领导力研究中心人力资源基础设施技术开发采购内政后勤生产作业外部后勤市场销售服务利利润润利利润润企业流程层次企业价值链企业价值链迈克尔波特 企业价值链（主业务流程）规范化管理规范化管理page:202008 北京大学领导力研究中心流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用 输出的结果，顾客，价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值价值四、流程的构成要素四、流程的构成要素第二部分流程管理概述流程管理概述规范化管理规范化管理page:212008 北京大学领
12、导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理规范化管理规范化管理page:222008 北京大学领导力研究中心 华为流程管理成功的原因之一华为流程管理成功的原因之一 1996年，华为开始大规模的流程设计、重组和优化工作。历经10多年的时间，华为建立了具有世界级水平的流程，
13、如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。第三部分流程管理的原则流程管理的原则规范化管理规范化管理page:232008 北京大学领导力研究中心打破部门界限建立市场导向的机制使企业对内部和外部客户反应速度加快凡事汇报给部门领导，导致时间浪费和企业成本增加部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定第三部分流程管理的原则流程管理的原则规
14、范化管理规范化管理page:242008 北京大学领导力研究中心完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作便于绩效管理由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟减少工作过程中的非工作时间第三部分流程管理的原则流程管理的原则规范化管理规范化管理page:252008 北京大学领导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流
15、程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理规范化管理规范化管理page:262008 北京大学领导力研究中心第四部分流程管理的目标流程管理的目标一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业一、最终目标：推动组织战略实现；提高绩效，构建流程企业职能管理流程为组织而定专业分工思想员工被局限在部门范围之内金字塔组织领导者是中心 流程企业流程企业业务流程管理组织为流程而定业务流程整体最优思想能力充分发挥扁平化组织客户需求是中心传统企业传统企业流程企业流程企业
16、规范化管理规范化管理page:272008 北京大学领导力研究中心功能驱动运营功能驱动运营第一阶段第一阶段第三阶段第三阶段关键流程驱动运营关键流程驱动运营客客户户人力资源人力资源门店运营门店运营市场策划市场策划传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户流程得以承认，但功能流程得以承认，但功能处于主导处于主导第二阶段第二阶段门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心门门店店中中心心财财务务中中心心行行政政中中心心营营运运中中心心质质量量中中心心质质量量中中心心资本运营资本运营质量管理
17、质量管理规范化管理规范化管理page:282008 北京大学领导力研究中心n 增加利润增加利润创建基于客户价值的流程n 降低成本降低成本降低管理成本优化资源配置n 提高效率提高效率案例：Zara12天完成新产品销售，每周两次；对手120天。n 强化团队强化团队弱化个人英雄主义强调部门之间、岗位之间的配合n 提升管理提升管理企业风险预警系统二、流程管理的当下目标二、流程管理的当下目标一句话概括：一句话概括：把小企业作大把小企业作大把大企业作小把大企业作小第四部分流程管理的目标流程管理的目标规范化管理规范化管理page:292008 北京大学领导力研究中心每个人应思考自己在做什么？每个人应思考自己
18、在做什么？思考自己为什么要做这项工作？思考自己为什么要做这项工作？/ /增值性增值性做任何工作都有一个流程？做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？当前工作流程存不存在问题？/ /效率性效率性我们应该怎么做最有效率？我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要让流程增值，彻底的思考很重要规范化管理规范化管理page:302008 北京大学领
19、导力研究中心顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！华为：流程就是价值实现的机制华为：流程就是价值实现的机制到底什么是增值？到底什么是增值？企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；企事业单位的使命就是为客户或服务对象创造价值；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；创造价值的是流程而不是那个部门或个人；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；企事业单位的成功就来源于优异流程运营，这样才能实现使命；优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。优异的流程运营不是天上掉下来的，而是优异的流程管理。规范化管理规范化管理page:312008 北京
20、大学领导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管理规范化管理规范化管理page:322008 北京大学领导力研究中心第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素J 不现实的预期不现实的预期 仅仅是公司内部的变革，不可能影响到外界市场的变化 （对公司业务流程进行根本性再思考
21、和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度,从而产生业绩的根本性、彻底性、戏剧般改善。）J 资源不足资源不足 人力资源不足；财力不足；培训和教育不够。J 项目时间控制不合理项目时间控制不合理 盲目压缩时间；过度延长时间。J 支持力度不够支持力度不够 把流程管理当成某个部门的事情。规范化管理规范化管理page:332008 北京大学领导力研究中心J大面积合并部门大面积合并部门 J大幅度的裁员大幅度的裁员 J盲目的组织扁平化盲目的组织扁平化第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:342008 北京大学领导力研究中心 北美福特汽车公司北美福特汽车公司应付帐款
22、部门业务流程重组应付帐款部门业务流程重组2/32/3的汽车部件从外部供应商采购的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数部门员工总数500500多人多人计划裁员计划裁员20%20%，最后不超过，最后不超过400400人人三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（1/5）与日本马自达公司的比较与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司福特占有马自达公司22%22%股份股份应付帐款部门只有应付帐款部门只有5 5人人500500：55规模上的差异规模上的差异第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:352008 北京大学领导力研究中心三、三、ERP应用的一个经典
23、案例（应用的一个经典案例（2/5）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:362008 北京大学领导力研究中心三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（3/5）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:372008 北京大学领导力研究中心三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（4/5）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门需核查订单副本、收
24、货单、应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的发票中的1414项数据是否相符才能付款，三证核项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。查化费了大量人力和时间。现在：现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。件名称、数量、供应商代码即可决定付款。业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：应付帐款部门员工应付帐款部门员工500500多人，计划裁员多人，计划裁员20%20%。现在：现在：应付帐款部门员工应付帐款部门员工125125人，实际裁员人，实际裁员75%75%。第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规
25、范化管理规范化管理page:382008 北京大学领导力研究中心三、三、ERP应用的一个经典案例（应用的一个经典案例（5/5）业务重组的成果业务重组的成果过去：过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。据难以一致。现在：现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:39
26、2008 北京大学领导力研究中心四、流程管理的三对主要矛盾四、流程管理的三对主要矛盾既自上而既自上而下又自下下又自下而上而上整体策略自上而下创造顾客价值自下而上既需不断既需不断沟通又要沟通又要坚定不移坚定不移既要很快既要很快付诸实施付诸实施又要不断又要不断变革变革管理人员是合作者，因为他们推动流程企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的管理人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们习惯方式和既得利益设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施思考思考第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:402008 北京大学领导力研究中心J 高级管理者全力支持高级
27、管理者全力支持 设计部门之间的协调和利益的再调整，部门推动阻力太大。J 员工的积极参与员工的积极参与 流程的执行者要运用他们的思想，完善现有流程，并做出执行的承诺 成立流程再造项目组，项目组的成员必须是本部门最优秀人员，且所有部门必须有参与人员。J 项目组授权项目组授权 项目组在工作的时候将受到各种各样的阻力，必须给予明确的授权。 整个过程必须给予充分的培训与教育。第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素规范化管理规范化管理page:412008 北京大学领导力研究中心J项目管理项目管理 项目管理技能，项目管理工具、分析软件的应用等。J企业文化企业文化 流程管理应定在公司价值观的支持下进行
28、。J有效沟通有效沟通 整个变革过程要保持耐心，但更要保持有效沟通，特别涉及到员工精简问题。J薪酬体系变革薪酬体系变革 流程变革后公司原有的价值体系被打破，必须重建薪酬激励体系。规范化管理规范化管理page:422008 北京大学领导力研究中心第三部分第三部分流程管理原则流程管理原则第四部分第四部分第一部分第一部分流程管理概述流程管理概述流程管理目录流程管理目录第二部分第二部分流程管理的目标流程管理的目标第五部分第五部分流程管理的成功要素流程管理的成功要素第七部分第七部分流程图绘制技巧与要求流程图绘制技巧与要求第六部分第六部分流程管理的操作步骤流程管理的操作步骤为什么进行流程管理为什么进行流程管
29、理规范化管理规范化管理page:432008 北京大学领导力研究中心流程管理圈PMC E E化化 流程流程 建立 流程 清单 优化 流程认识认识 流程流程流程流程管理管理运作 流程识别诊断 流程规范化管理规范化管理page:442008 北京大学领导力研究中心认识流程认识流程流程流程建立流程建立流程清单清单识别关键识别关键流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程认识流程认识流程一、认识流程一、认识流程规范化管理规范化管理page:452008 北京大学领导力研究中心 高层审核，通过，授权。高层管理者协商 流程管理培训项目组制定工作计划，包括各部门在流程项目中的工作职责抽调各部门骨
30、干、外部专家成立项目组工作开始筹建项目工作组筹建项目工作组规范化管理规范化管理page:462008 北京大学领导力研究中心培训宣导培训宣导 良好的流程管理绝对不是某个部门的事情，公司高层必须高度关注流程，是公司上上下下所有人的的事情。 培训工作培训工作 开展好流程管理，必要的培训工作是必不可少的，培训管理不仅仅是对中高层的培训。更要做好对基层的培训工作，培训不仅仅是流程理念培训，同时针对流程的推广培训也非常重要。 理念引导理念引导 良好的理念引导对开展好培训工作非常关键。比如联想集团就要求每一位员工都清晰自己参与或管理了那些流程。 趣味教学趣味教学 白沙集团在流程管理项目实施后，为推广项目而
31、采取了趣味教学方法。由各部门负责人、车间主任进行趣味教学推广，并最终编写了教材。 情境模拟情境模拟 山西晋城供电局，则采取了小品表演的办法。规范化管理规范化管理page:472008 北京大学领导力研究中心二、建立流程二、建立流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程建立流程建立流程清单清单规范化管理规范化管理page:482008 北京大学领导力研究中心建立流程清单建立流程清单讨论确定公司价讨论确定公司价值链值链各部门根据核心各部门根据核心流程，列出部门流程，列出部门流程清单流程清单合理划分出流程合理划分出流程清单的章、
32、节、清单的章、节、流程名和标号流程名和标号形成流程清单形成流程清单根据公司价值根据公司价值链确定公司核链确定公司核心流程心流程流程专管人流程专管人员整合员整合具体步骤具体步骤流程流程规范化管理规范化管理page:492008 北京大学领导力研究中心流程管理开始于整体地观察公司流程管理开始于整体地观察公司（一）确定公司价值链（一）确定公司价值链战战 略略 信信 息息 系系 统统业业 绩绩 评评 估估业业 务务 流流 程程组组 织织 架架 构构环环环环市市场场境境境境业业行行规范化管理规范化管理page:502008 北京大学领导力研究中心某公司公司价值链，即某公司公司价值链，即公司流程框架公司流
33、程框架财务管理财务管理 运营管理（市场管理、新店拓展）运营管理（市场管理、新店拓展）人力资源管理人力资源管理连锁信息管理连锁信息管理利润利润利润利润商品商品采购采购商品商品仓储仓储商品商品配送配送营业营业销售销售客户服务客户服务（客户管理（客户管理) )支支持持活活动动基基本本活活动动质量管理质量管理商品商品开发开发店面店面管理管理行政后勤行政后勤 规范化管理规范化管理page:512008 北京大学领导力研究中心制造业制造业研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务证券业证券业项目概念项目概念的企划的企划业态业态开发开发 原材料原材料寻找寻找 原料原料 采购采购 人事人
34、事 培训培训 指挥指挥 监督监督促销促销快餐业快餐业商品开发商品开发营销营销 定价定价 承销承销 联合联合 募集募集交易交易商品开发商品开发采购采购 物流物流 宣传宣传 广告广告 店面店面 管理管理 营业营业服务服务零售业零售业媒体采购媒体采购开发开发客护客护 宣传宣传 企划企划 销售销售 广告广告 制作制作 广告广告 发布发布广告广告代理业代理业监视监视店面店面营运营运客户客户 参考：不同行业价值链的参考：不同行业价值链的主要活动主要活动不同不同我们公司的价值链是什么呢？我们公司的价值链是什么呢？规范化管理规范化管理page:522008 北京大学领导力研究中心采购采购ITIT人力资源人力资
35、源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产品开发发财务财务公司框架公司框架业务模型业务模型业务流程业务流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期（二）根据公司价值链，确定公司核心流程（二）根据公司价值链，确定公司核心流程规范化管理规范化管理page:532008 北京大学领导力研究中心示例示例某公司的核心流程某公司的核心流程:1. 市场定位识别流程;2. 新产品开发流程3. 生产作业流程4. 产品销售流程5. 售后服务流程6. 市场
36、拓展流程7. 人力资源管理流程8. 计划与预算管理流程9. 品质控制流程规范化管理规范化管理page:542008 北京大学领导力研究中心市场定位识别流程市场定位识别流程售后服务流程售后服务流程新产品开发流程新产品开发流程产品销售流程产品销售流程生产作业流程生产作业流程市场拓展流程市场拓展流程人力资源管理流程人力资源管理流程质量控制流程质量控制流程计划与预算管理流程计划与预算管理流程经经营营流流程程支支持持流流程程规范化管理规范化管理page:552008 北京大学领导力研究中心举例：人力资源管理流程举例：人力资源管理流程人力资源规划人力资源规划规划制订三级三级流程流程人力资源管理流程人力资源
37、管理流程招聘管理招聘管理员工关系管理员工关系管理绩效考核绩效考核薪酬福利管理薪酬福利管理员工发展与培养员工发展与培养内部高层招聘员工入职制订组织绩效考核目标定义薪酬福利体系制订公司职业发展规划组织管理内部中层招聘合同管理分公司各部门绩效分解薪酬管理后备人才选拔岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养人员计划一级一级流程流程二级二级流程流程接受复转军人外部校园招聘外部社会招聘非正式员工管理试用期管理离职管理实施绩效管理绩效考核改进检查假勤管理（三）根据核心流程列出部门流程（三）根据核心流程列出部门流程规范化管理规范化管理page:562008 北京大学领导力研究中心三、识
38、别关键流程三、识别关键流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程清单清单识别诊断识别诊断流程流程规范化管理规范化管理page:572008 北京大学领导力研究中心如何识别、诊断关键流程呢？如何识别、诊断关键流程呢？ ？规范化管理规范化管理page:582008 北京大学领导力研究中心关键流程的筛选方法关键流程的筛选方法采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程采用漏斗的原理逐步筛选出关键流程核心核心流程流程辅助辅助流程流程战略性战略性流程流程经营性经营性流程流程支持性支持性流程流程改进收改进收益大益大改进收改进收益中益中改进收改进收
39、益小益小改进风改进风险大险大改进风改进风险中险中改进风改进风险小险小业务业务部门部门的改的改进建进建议议规范化管理规范化管理page:592008 北京大学领导力研究中心绩效绩效识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法1 112345重要性重要性2345绩效表现绩效表现重要性矩阵重要性矩阵4技能突出？技能突出？3不重要？不重要？2维持绩效？维持绩效？1重点工作区域？重点工作区域？规范化管理规范化管理page:602008 北京大学领导力研究中心成本成本12345收益收益23454消除消除3减少减少2重点重点1投资投资成本收益矩阵成本收益矩阵识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法2 2规范化管
40、理规范化管理page:612008 北京大学领导力研究中心准备程度准备程度12345需需求求程程度度2345需求程度需求程度准备程度矩阵准备程度矩阵识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法3规范化管理规范化管理page:622008 北京大学领导力研究中心学习学习5角星法角星法识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法4 4规范化管理规范化管理page:632008 北京大学领导力研究中心海恩法则 海恩法则：一起重大的飞行安全事故背后，有29起事故征兆，每个征兆背后有还会有300起事故苗头，作为流程输出的错误的“飞行安全事故”背后有很多可以感知和认识到的原因，但是这些原因没有或者迟迟没有被人们关
41、注。 由于经验惯性，管理中很多问题因为习惯会被我们忽视，但是问题的确存在。 5W2H方法: WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW HOW MUCH识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法5 5规范化管理规范化管理page:642008 北京大学领导力研究中心 某游客到西班牙海滨游玩，他很意外在一个很高的礁石上站着一个全副武装的士兵，正在向远处眺望。游客很奇怪：你在了望什么呀？士兵回答：我在看海面是否有前来进攻海盗。好奇的游客打听了一圈才明白：原来500年前海盗最猖獗的时期，地方留下了一条士兵站岗放哨的习惯。然而500年了竟然没有人发现，现在这个士兵竟然一直在做着毫无意义的事情
42、。小故事小故事1 1规范化管理规范化管理page:652008 北京大学领导力研究中心时间动作研究 时间动作研究最早起源于泰勒科学管理理论，这个方法主要是针对与流程与成本的分析，目的是显示增值活动和不增值活动。填写采购单 6分钟送采购部门经理签字 0.5天采购部经理签字 3分钟 送采购单到财务部 1.0天财务部核准登记 3分钟送回采购部 0.5天采购部和查采购物品清单 3分钟 发出订货需求 1.0天时间合计 17分钟 3天 识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法6规范化管理规范化管理page:662008 北京大学领导力研究中心帕雷托图 自然界中存在不平衡的现象，关键的少数决定多数，即二八原
43、理。0没及时折返扣10020030040050%30%9%7%4%发货延迟数量错误文件错误其他某公司销售流程诊断帕雷托图识别诊断关键流程方法识别诊断关键流程方法7 7规范化管理规范化管理page:672008 北京大学领导力研究中心四、优化流程四、优化流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程优化流程优化流程规范化管理规范化管理page:682008 北京大学领导力研究中心优化关键流程优化关键流程ESIA ESIA 25种方法，72种技术技术和102种工具 消除消除EliminateEliminate 简化简化Simply
44、Simply 整合整合IntegrateIntegrate 自动化自动化AutomateAutomate规范化管理规范化管理page:692008 北京大学领导力研究中心 去掉部分多余的流程和作业任务，提高流程的准确性和效率。以此项业务是否必要来审视被企业认为理所当然的事情。 这里有两种可能:一种是活动的先后顺序发生了变化；另一种是时间逻辑发生了突破性变化。消除消除规范化管理规范化管理page:702008 北京大学领导力研究中心 据说某将军在进行军事演习时，发现大炮后面总是站着一位士兵。将军不明白怎么回事，就问士兵：你为什么站在这里呢？士兵回答：自己也不知道为什么，上级就是这么安排的，而且以
45、前就是这么做的。后来将军终于弄明白了：原来第一次世界大战的时候，大炮的自动化程度很低，主要靠马来托运大炮。站着的士兵就是用来牵马的。现在已经改成汽车了，但习惯留了下来。 小故事小故事 我们公司是否也有为了上级命令而存在的我们公司是否也有为了上级命令而存在的“不牵马的士兵不牵马的士兵”、“了了望的士兵望的士兵”呢？比如没有必要的审批、没有必要的控制、没有必要的汇呢？比如没有必要的审批、没有必要的控制、没有必要的汇报等等？报等等？规范化管理规范化管理page:712008 北京大学领导力研究中心 把分散在不同部门，有很多专业人士完成的集中活动，压缩成一个活动，由一个人或一个部门来完成，减少活动的传
46、递和重复，从而提高流程执行的准确性和运作效率。这里主要表现在两个方面： 对流程中的具体任务进行整合； 对执行机构进行整合。整合整合规范化管理规范化管理page:722008 北京大学领导力研究中心储运厂调度各生产厂包装汽运公司生产厂调度销运部运输科原料仓库成品仓库车辆信息营运中心整合前整合后规范化管理规范化管理page:732008 北京大学领导力研究中心机动部门计量中心安全部门其他保障部门质环部门原料仓库成品仓库车辆信息保障中心整合前整合后规范化管理规范化管理page:742008 北京大学领导力研究中心审计部质管部人力资源部办公室仓储部财务部1区经理门店门店门店总经理拓展部董事长战略管理委
47、员会考核与薪酬委员会2区经理3区经理泰安分公司门店门店门店门店门店门店信息部业务部市场部供应商顾客合作伙伴规范化管理规范化管理page:752008 北京大学领导力研究中心总经理泰安公司董事长战略管理委员会考核与监督委员会质管部批发公司业务部质管部仓储部门店管理总监质量负责人1区经理门店1门店2n区经理计划审计部财务部财务总监信息部营运总监市场部拓展部行政总监综合管理部人力资源部门店运营部门店门店1门店2门店规范化管理规范化管理page:762008 北京大学领导力研究中心 把过去庞杂，繁琐的作业任务，通过制度设计、信息技术等手段和方式，去繁就简，抓住关键，强化关键作业。最终达到清晰流程执行主
48、线，提高流程效率和组织绩效，满足顾客需求和市场需求的目标。简化简化案例： 病人看病流程简化： 1、简化信息获取、共享渠道 2、简化信息载体 3、减少患者就诊交叉等待时间 4、简化病人就诊路径规范化管理规范化管理page:772008 北京大学领导力研究中心 利用计算机手段，比如ERP、MPR、MPR2等等软件，将流程信息化，固化，自动化。 第一阶段：pc互联 第二阶段：部门互联（ERP、CRM） 第三阶段：管理驾驶舱 第四阶段：伙伴互联自动化自动化规范化管理规范化管理page:782008 北京大学领导力研究中心七、运作流程七、运作流程认识流程认识流程流程流程识别诊断识别诊断流程流程优化流程优
49、化流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程运作流程运作流程规范化管理规范化管理page:792008 北京大学领导力研究中心1、确定流程所有者及其职责、确定流程所有者及其职责流程质量最大的隐患是流程质量最大的隐患是流程流程所有者不明确所有者不明确，特别是涉及，特别是涉及多个部门的流程多个部门的流程企业流程所有者、企业流程所有者、设计者和决策者设计者和决策者企业跨部门流程所有者、企业跨部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者部门流程所有者、部门流程所有者、设计者和执行者设计者和执行者总经理总经理副总副总部门经理部门经理职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程
50、接口；确职责：明确流程目标；设计规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。定子流程并指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。规范化管理规范化管理page:802008 北京大学领导力研究中心1.1.流程图操作说明流程图操作说明2.2.抽取关键控制点与绩效管理结合抽取关键控制点与绩效管理结合3.3.进行流程管理监控设计流程监控进行流程管理监控设计流程监控KPIKPI2、流程管理配套管理、流程管理配套管理规范化管理规范化管理page:812008 北京大学领导力研究中心1212分流程管理分流程管理2 2分个人分个人8 8分推动分推
