1、1LOGO2课程课程背景背景 BACKGROUND作为一个新任管理者，在原来基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临一些新的问题：以前只要管好自己，现在要管好一个队伍；以前只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；以前是听人指挥，现在需要向上司请示、与同级商量，安排下级工作。前言前言FOREWORDLOGO3新任管理者工作现状新任管理者工作现状调查调查 INVESTIGATION前言前言FOREWORD依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；凡事 事必躬亲，喜欢冲锋陷阵；虽有目标，但缺乏有效的控制；不善于也不习惯做计划；救火现象普遍；LOGO4
2、讨论主题讨论主题 DISCUSSION TOPICS 新任中层管理者的新任中层管理者的 角色定位与认知角色定位与认知LOGO5目录目录角色角色转变转变1 1常见的常见的角色错位角色错位2 2角色定位角色定位认知认知3 3CONTENTSLOGO6过渡页过渡页TRANSITION PAGE角色角色转变转变第一部分LOGO7案例案例-可怜的彼得可怜的彼得彼得做测试工程师已经10年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。 最近，生产扩容了，更多的测试工程师招聘来了，但他
3、们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理。他从来没管理过部门员工，彼得依旧工作在生产线上亲自测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个人，并告诉他要对新的工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。 不久，彼得的老板接到投诉，生产经理告诉他，由于产品不能及时测试，延误了交货。许多次彼得不得不工作到深夜。讨论讨论3分钟，回答下列问题：分钟，回答下列问题： 彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳的原因是什么？佳的原因是什么？ 彼得的角色转换
4、成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？LOGO8从骨干员工到管理者角色的从骨干员工到管理者角色的两个重要转变两个重要转变转变之一：从做事到管人的转变，从追求个人成功到追求团队成功的转变。转变之二：从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。LOGO9过渡页过渡页TRANSITION PAGE常见的常见的角色错位角色错位第二部分LOGO10新任中层管理者常见的新任中层管理者常见的角色错位角色错位LOGO11新任管理者角色错位的新任管理者角色错位的烦恼烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：-上
5、司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；-下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属；-你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；-你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；-安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知。LOGO12过渡页过渡页TRANSITION PAGE角色定位角色定位认知认知第三部分LOGO13中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知对
6、上级对上级 服从者服从者作为中层管理者：作为中层管理者：u 把企业决策层的管理理念、战略规划，决策意图，准确有效地传递给基层的每一个员工；u 对企业决策层的决定不择不扣的执行。u 协助上级完成目标任务。 执行者执行者 协助者协助者LOGO14”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：作为中层管理者：u 明确知晓公司整体战略；u 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）
7、；u 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域者，不足谋一域”。清清 陈澹然陈澹然对下属对下属中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知计划者计划者LOGO15领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车火车跑的快，全靠车头带头带”）。领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！拿破仑说过：“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。因此，不要抱怨你的下属不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并
8、不重是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是不是一头雄狮！要，重要的是你是不是一头雄狮！对下属对下属中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知指挥者指挥者LOGO16一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！游戏规则！美国IBM有一位总裁讲过两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。你检查的。第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：余世维先生的观点：u 人越是有严格要求，越有绩
9、效考核，他觉得活的越有尊严；u 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人；u 作为管理者应该不断建立你的体系，严格你的制度； 管理者是员工的绩效伙伴管理者是员工的绩效伙伴对下属对下属中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知监督监督/控制者控制者LOGO17【王石的自我管理观点王石的自我管理观点】-伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。-当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。-管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。作为中层管理者：作为中层管理者：u 要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进
10、步的速度；u 通过良好的自我管理为下属树立榜样。对下属对下属中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知模范者模范者LOGO18管理小故事： “造钟”而不是“报时” 如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。对下属对下属中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知教练员教练员LOGO19顾客的第一层含义是：“购买我们的
11、产品的人”；顾客的第二层含义是：“与之打交道的人”；因此，我们的部门之间、同事之间，也就是互为彼此的客户，他有一个新鲜的名字，叫做“内部客户”。将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。而是由你的内部客户说了算。当工作结束后，内部客户在我们的背后还默默对我们翘大拇指，我们才算是成功了！对同级对同级中层管中层管理者的理者的角色认知角色认知内部客户内部客户LOGO20给新任管给新任管理者理者角色认知的角色认知的两个忠告两个忠告我能够给你的最重要的忠告是：你我能够给你的最重要的忠告是：你不可能独立完成工作不可能独立完成工作” -JACK WELCH管理者的工作，与其说是一种任务，管理者的工作，与其说是一种任务，不如说是一种人际交流。不如说是一种人际交流。21谢谢大家谢谢大家 ！
