1、企 业 战 略 管 理张 景战略管理是战略管理是“以不变应万变以不变应万变”的艺术的艺术 “经经”与与“权权”的统一的统一 “学习学习”和和“学习如何学习学习如何学习”的统一的统一战略是确定性和不确定性之间的权衡战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？确定的什么？ 不确定的是什么？不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一长期、中期和短期战略的统一 动态性和动态性和灵活性的统一灵活性的统一问题问题1 1年、年、5 5年、年、1010年战略确定的什么？年战略确定的什么？ 企业的含义和存在的理由企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？
2、企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？企业的业务是什么？ 应该是什么？应该是什么？ 为什么？为什么？ 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务独特价值的载体是独特的产品和服务业务；业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。光。 战略管理的本质战略管理的本质阐明企业为什么能够得到回报阐明企业为什么能够得到回报 战略管
3、理的基本问题战略管理的基本问题 业务确定过程业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials)管理就是管理就是“让人做事以取得预期的成果让人做事以取得预期的成果。”（Harold Koontz, Heinz WeihrichHarold Koontz, Heinz Weihrich）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；结构化还是非结做：规则型
4、还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？）构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？ 战略管理战略管理 管理科学性管理科学性+ +艺术性艺术性+ +战略性战略性= = 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。总体要求总体要求 战略管理课程体系有总体认识；战略管理课程体系有总体认识； 理解战略管理本
5、质和基本问题；理解战略管理本质和基本问题； 建立解决问题整体思路框架建立解决问题整体思路框架; ; 明确该思路框架的假设前提明确该思路框架的假设前提. .具体要求具体要求 战略管理体系前提战略管理体系前提 战略管理整体框架战略管理整体框架 战略管理过程分析战略管理过程分析 战略管理根本任务战略管理根本任务核心能力核心能力( (假设假设IIIIII) )特殊使命特殊使命( (假设假设II)II)环境分析环境分析( (假设假设I)I) Environment analysis(环境分析环境分析)(SWOT) Strength（内部优势）内部优势） Weak（内部弱点）；内部弱点）； Opportu
6、nity（外部机会）外部机会） Threats（外部威胁）（外部威胁）-业务环境分析业务环境分析 Organizational special mission(特殊使命特殊使命)-业务选择战略业务选择战略 Core competency(核心能力核心能力)-竞争优势和互动战略竞争优势和互动战略第一部分第一部分 战略管理总论战略管理总论第三部分：竞争优势战略第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势获取竞争优势持续竞争优势持续 竞争合作互动竞争合作互动第二部分：业务选择与发展第二部分：业务选择与发展目标与使命目标与使命 业务选择环境业务选择环境 业务发展战略选择业务发展
7、战略选择第四部分：战略实施措施第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制SMSM性质与发展性质与发展SMSM体系架构体系架构SMSM本质与基本问题本质与基本问题 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996) 认清现状：符合实际、相互协同认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用确认结果：动态调整、灵活适用战略制定战略制定战略实施战略实施战略选
8、择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施根据内外环境分析根据内外环境分析, , 解决拟做什么解决拟做什么, , 即战略的即战略的根本任务。制定、实施和评价根本任务。制定、实施和评价拟做拟做。拟做拟做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做
9、 业务选择和发展战略业务选择和发展战略 竞争优势战略竞争优势战略 竞争互动战略竞争互动战略总体要求总体要求以以“为顾客为顾客/ /用户创造独特的价值用户创造独特的价值”为根本，确立为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容具体内容 业务选择根本业务选择根本 价值导向理念价值导向理念 战略目标表述战略目标表述 企业使命表述企业使命表述愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界
10、企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴信运营商优选业务合作伙伴优化优化业务业务投资投资组合组合健全销健全销售网络售网络加强市加强市场渗透场渗透增强员增强员工技能工技能加强团加强团队精神队精神建立客户关建立客户
11、关系管理系统系管理系统、知识管理、知识管理和电子商务和电子商务加强加强政府政府关系关系管理管理加强加强产品产品研发研发能力能力降低营降低营运成本运成本与费用与费用提升与提升与XX公公司之间司之间的关系的关系投资投资收益收益率率营运收入营运收入利润利润市场份额市场份额品牌知晓率品牌知晓率销售费用销售费用应收帐款应收帐款周转率周转率 员工员工流动率流动率 员工员工满意度满意度客户满意客户满意 度度 内容贡献内容贡献 电子商务电子商务 收入收入组织组织及协及协办政办政府活府活动的动的次数次数产品上产品上市时间市时间研发投研发投入强度入强度新品产新品产值率值率 制造制造成本、成本、 管理管理费用占费用
12、占总收入总收入比例比例制造制造 成本成本 管理管理费用占费用占总收入总收入的比例的比例GoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望所有者价值观和期望一致的前提一致的前提对目的和结果的一般对目的和结果的一般说法说法目标的量化（若可能）目标的量化（若可能）或更精确的描述或更精确的描述根据目标和环境变化配根据目标和环境变化配置好关键战略性资源置好关键战略性资源战略实施的各个步骤战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、努力成为航空业最佳、最成功的企业最成功的企业全球领导者、保证全球最全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的
13、快速保持增长率、更好的快速反应、利润每年反应、利润每年20亿英镑亿英镑控制成本的能力，营销联盟，控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，与联合航空结成行销联盟，投资投资3.5亿收购世界航空亿收购世界航空70% 讨论题讨论题1 1 决定企业生产什么的最终因素是什么决定企业生产什么的最终因素是什么? ? 2 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? ?3 3 用户为什么要购买你的产品用户为什么要购买你的产品? ?4 4 生产同样产品的两家企业生产同样产品的两家企业, , 为什么为什么1 1家
14、能成功家能成功, , 另一家则可能走向失败另一家则可能走向失败? ? 用户导向的基本理念用户导向的基本理念“用户需要什么？用户需要什么？” “” “我能为用户提供什么？我能为用户提供什么？”“人所欲，施于人人所欲，施于人”“人所欲，已所为人所欲，已所为”+“+“已所欲，施于人已所欲，施于人” 企业与用户关系的界定企业与用户关系的界定顾客是上帝；顾客是上帝；顾客永远是对的；顾客永远是对的；顾客总是对的顾客总是对的帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）顾客是衣食父母；顾客是衣食父母；顾客是给我们发工资的；顾客是给我们发工资的；尽量让顾客满意。尽量让
15、顾客满意。 满足顾客价值满足顾客价值 -随时站在对方立场随时站在对方立场, , 把对方的价值满足作把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；那你终究会得到自己的幸福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；对的； 价值定位：价值定位：质量、服务、成本、速度、创新质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：服务顾客：目前和潜在目前和潜在 留住顾客：留住顾客：回头率和推荐率回头率和推荐率四满意四满意导向导向顾客满意顾客满意社会满意社会满意员工满意员工满意股东满意股东满意作作 用用-明
16、确业务发展方向和主题明确业务发展方向和主题-协调组织内部和外部关系协调组织内部和外部关系-建立顾客导向理念建立顾客导向理念使命表述使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。对组织最重要意图的总体陈述。 愿景愿景 主要意图和追求主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源能力和资源 STATEMENT-CUSTOMER（顾客）（顾客）-MARKET（市场）（市场）-PRODUCT/SERVICES（产品（产品/服务服务)-TECHNOLOGY（技术）（技术）-SURVIVAL/ ROWTH/PROFITA
17、BILITY （生存、发展和盈利）（生存、发展和盈利）-PHILOSOPY （经营理念）（经营理念）-SELF-CONCEPT （自我意识）（自我意识）-CIS（企业形象）（企业形象）-CAREER（员工职业发展）（员工职业发展）第一条第一条 追求追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，
18、使内部机制永信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。远处于激活状态。第二条第二条 员工员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。业可持续成长的内在要求。第三条第三条 技术技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产开放合作地发展
19、领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。品自立于世界通信列强之林。第四条第四条 精神精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条第五条 利益利益 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到
20、合理回报。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条第六条 文化文化 资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操针。这里的文化，不仅仅包含
21、知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条第七条 社会责任社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任，华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 Examples Of Mission DefinitionPARIOLDPARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和美国
22、和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。幽默等方面的需要。MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。口的、物有所值的热食。DISCUSSION提高生产力是否是企业的目标？提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？提高市场占有率是否企业目标？WHAT IS THE FIRMS GOAL?The ultimate GOAL is the profit (Finance terms). How to gain the profit? Th
23、ree critical indicators: -Net profit -ROI (Return of investment) -Cash flow 哇，钱！哇，钱！ COMPONENTS GOAL STATEMENT -期望实现的效果期望实现的效果-灵活性灵活性 -可衡量性（操作性）可衡量性（操作性）-长期和短期的一致长期和短期的一致 NATURE OF GOAL/OBJECTIVE SMART：Specific（具体性）；（具体性）；Measurable（可衡量性）；（可衡量性）； Attainable（可实现性）；（可实现性）；Realistic（现实性）；（现实性）；Time（时间期
24、限）（时间期限） 总体要求总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, , 并并掌握运用环境分析工具掌握运用环境分析工具SWOTSWOT分析、波特分析模分析、波特分析模型、六力互动模型、内部资源定位等。型、六力互动模型、内部资源定位等。具体目标具体目标 环境战略互动框架环境战略互动框架 内部条件决定论内部
25、条件决定论 外部环境影响论外部环境影响论 环境分析工具环境分析工具内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定组织外部组织外部主主观观解解释释客客观观资资源源组织内部组织内部市场市场:进入障碍、行业进入障碍、行业 集中、产品差异集中、产品差异资源资源:有形资产有形资产亚文化亚文化:知识、信念、形象知识、信念、形象庞文化庞文化:信誉、认知、成败信誉、认知、成败行行业业范范围围响响应应企企业业战战略略构
26、构思思资源分配资源分配成败界定成败界定资源分配资源分配资源分配资源分配机遇总是垂青有准备的人！机遇总是垂青有准备的人！ 优势和劣势的相对性和可转化性优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性 内因是根本；外因是条件内因是根本；外因是条件Organizational purpose Mission ObjectivesCorporate governance Whom should the organization serve?How should purposes be determined?Business ethics Which purpose
27、s should beprioritized? Why?Stakeholders Whom does the organization serve?Cultural context Which purposes are prioritized? Why?Resources andStrategic assetsCompetenciesand CapabilitiesAssess the nature of the environmentAudit environmental influencesIdentify key competitive forcesIdentify competitiv
28、e positionIdentify key opportunitiesand threatsStrategic positionSimpleSimplestaticstaticDynamicDynamicComplexComplex Historical Analysis ForecastingDecentralizationof organizationDecentralizationof organization Scenario planningEnvironmental Condition What environmental factors are affecting the or
29、ganization? Which of these are the most important at present time? In next year?Political/legal Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment law Government stabilitySociocultural factors Population demographics Income distribution Social mo
30、bility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of educationEconomic factors Business cycles GDP trends Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and costTechnological Government spending on research Government and industry foc
31、us on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence风险且高收益 风险和低收益稳定且高收益 稳定且低收益 高高 进入障碍进入障碍 低低高高退出退出障碍障碍低低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约GlobalStra
32、tegy Trade policy Technical standard Host government policies Scale economics Sourcing efficiency Country specific cost High product Development cost Interdependence Competitors global High ex/imports Similar customer need Global customers Transferable mktingGlobal competitionGlobal marketconvergenc
33、eGovernment influencesCost advantage Procedures Identifying the key changes in the organizations environment (no more than 7-8 points) Identifying the key variables in terms of the resource profile and competences of the organization (8 ps) Illustrating the analysis by keeping to quite specific poin
34、ts, rather than overgenerising analysis Providing some useful strategic foresights Strengths &WeaknessMain strengthsCapacity for inno. + + + + + 7 0Good GP links + + + + + 5 0 Committed employees + + + 0 + 4 0Good joint working with social services + 0 + + - 3 1Main weaknessesLack of outcome measure
35、s - - - - - 0 5Information mea- surement systems - - - - - 0 6Provider-dominated agenda 0 - - - + 2 6No financial growth + - - - + 2 3+ 5 3 5 3 7+ 5 3 5 3 7- 2 5 5 5 4 - 2 5 5 5 4 Key Issues in the EnvironmentPolitics/ New Tech- Rising Demo- Competitivelegislation nologies public graphic market + -+
36、 - expectation trends行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品ThreatThreatBargainBargain资源供方：员工、社会、股东资源供方：员工、社会、股东企业运行基础企业运行基础替代品厂商替代品厂商同行业厂商同行业厂商互补品厂商互补品厂商潜在进入者潜在进入者中间买方：企业外部配送体系中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本最终买方顾客：企业生存之本买方买方买方买方潜在顾客潜在顾客 企业品牌顾客企业品牌顾客 竞争品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客流动顾客Best in class Thinking Practice Compe
37、titors Cooperators Coordinators objectivesExisting level resources capabilitiesRoad 2Road 1Road 3Road 3: leapfroggingRoad 2: integrationRoad 1: imitationLevel of Benchmarking Through Examples of MeasuresResources 资源资源 Resource audit Quantity of resources, e.g. revenue/employee收入与雇员 capital intensity
38、能力集中度 Quality of resources, e.g. qualifications of employees雇员素质 age of machinery机器使用年限 uniqueness (e.g. patents)独特性Competences in Analysing Sales calls per salespersonseparate activities activities Output per employee Materials wastageCompetences Analysing overall Market sharethrough managing perfo
39、rmances Profitabilitylinkage Productivity 总体要求总体要求不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。选择相应战略时应考虑具备的条件。 具体目标具体目标 业务展开途径选择业务展开途径选择 纵向整合拓展战略纵向整合拓展战略 横向多元发展战略横向多元发展战略 业务组合重构战略业务组合重构战略业业务
40、务范范围围集约战略集约战略整合战略整合战略多元战略多元战略横向整合横向整合纵向整合纵向整合相关多元相关多元无关多元无关多元前向整合前向整合后向整合后向整合点线网业业务务范范围围进入战略进入战略退出战略退出战略调整战略调整战略购并、自创、联盟购并、自创、联盟出售、转让、关闭出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构整顿、紧缩、重构难难整整合合难难度度 易易快快 慢慢进入速度进入速度内部开发内部开发合并或收购合并或收购联合开发和联合开发和 战略联盟战略联盟 合资企业合资企业 联营联营 网络组织网络组织 特许特许/ /许可证许可证并购、自创、联盟？并购、自创、联盟？问题：并购、自创和联盟各自条件？问题：并购、
41、自创和联盟各自条件？业务发展方向业务发展方向当当前前新新 退出退出 巩固巩固 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发 差别化差别化（B B）（）（C C）(A) 相关发展相关发展后向后向前向前向水平水平(B)相关多元化相关多元化财务财务技能技能风险风险其它其它(C)无关多元化无关多元化原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺工艺研究研究/开发开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财财 务务运运 输输互补产品互补产品竞争产品竞争产品制造商制造商营销信息营销信息运运 输输分销分部分销分部售后服务售后服务前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化后向一体
42、化后向一体化讨论题讨论题 以下面情况为例以下面情况为例, ,说明制定纵向整合决策说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用需要考虑哪些因素的作用? ?-摩托车销售企业向摩托生产发展摩托车销售企业向摩托生产发展( (后向整后向整 合一体化合一体化) )-洗衣机厂自行生产控制电路板洗衣机厂自行生产控制电路板( (后向整合后向整合) )-传呼机生产公司向传呼业务发展传呼机生产公司向传呼业务发展( (前向整前向整 合一体化合一体化) )Strategy:Buy orMake?Horizontal Market Structure How much the buyers? How much the se
43、llers?Frequency of Transactions High frequency? Low frequency?Industrial Competitiveness Exit and exit obstacles? Competitive interaction? More profit?Management Control Direct or virtual control Horizontal integration or spin-off?Industrial Development Competitive chaos? Market maturity? Industrial
44、 scenarios 涉及因素：涉及因素：设置成本、交易费用设置成本、交易费用 交易风险、协调可能交易风险、协调可能 必要性：必要性：出现以下情况，由于交易不确定、出现以下情况，由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向整合有限理性、投机性，可考虑纵向整合 买主与卖主数量很少；买主与卖主数量很少； 对交易依赖性强对交易依赖性强( (资产高度专用性资产高度专用性) ) 交易十分频繁交易十分频繁 可能性：可能性：市场进入障碍、现有企业反应、市场进入障碍、现有企业反应、 跨地区文化冲突跨地区文化冲突讨论题讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的某生产医药中间体的化工企业兼并了
45、水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)(1999)赢利赢利120120万元；于是，万元；于是，2000/32000/3公司进一步兼并了仪表厂，公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6 6月月被迫退出，交学费被迫退出，交学费150150万元。原因何在？有何经验教训？万元。原因何在？有何经验教训？ 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品
46、交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？目标是否能够实现？EXPERIENCES Industrial analysis产业分析产业分析 Product differences产品差别产品差别 Marketing differences市场差异市场差异 Manager and Managing capability管理者管理者管理能力管理能力 Firms culture企业文化企业文化 Maturity of MGT
47、system & model 企业管企业管理体系或管理模式的成熟度理体系或管理模式的成熟度 - core competitive advantage核心优势核心优势相关因素：技术、市场、原料、文化、运行相关因素：技术、市场、原料、文化、运行追求增长：外部发展机会与内部资源的平追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放衡，使内部资源得到释放分散风险：风险表面分散和内在集中的平分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合）衡；风险负相关（反周期组合） 和资源、能力正相关的平衡和资源、能力正相关的平衡增强实力：强化核心能力与多元平衡发展增强实力：强化核心能力与多
48、元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心的权衡，基于多元化构筑核心 能力能力范围经济：资源共享，降低成本，创造新范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力老业务的竞争能力 不宜多角化不宜多角化 不宜多角化不宜多角化优先考虑优先考虑 需权衡需权衡 多角化多角化 多角化利弊多角化利弊强强 竞争地位竞争地位 弱弱企业企业 高高核心业核心业务潜在务潜在市场增市场增长率长率 低低不贸然进入完全陌生的行业不贸然进入完全陌生的行业同时经营多种不同领域的产品同时经营多种不同领域的产品表面风险分散实际上集中：表面风险分散实际上集中：如同时经营室如同时经营室 内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备内装潢、水泥、
49、铝门窗、卫浴设备单一产品占总销售额比重太高：单一产品占总销售额比重太高：如彩电占如彩电占 家电产品比重过高，经营灵活性不够家电产品比重过高，经营灵活性不够以产定销反导向：以产定销反导向：先看自己能做什么，而先看自己能做什么，而 不是先看市场需要什么不是先看市场需要什么国内多角化失败原因：国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产盲目跟风，主营产 品规模不经济，行业跨度过大品规模不经济，行业跨度过大本章的主要内容 第一节 经营结构BCG（波士顿矩阵）方法 第二节 经营结构-业务屏方法 第三节 创造价值活动分析-价值链方法 第四节 资源与能力分析-新的理论观点以上内容是按对抗的层次展开的，但这只是内部环
50、境分析的一部分。企业内部结构 企业内部结构问题远比我们讨论的内容复杂。云南白药集团的成长过程为我们提供了一个非常好的例子。这家企业正在经历一个地域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在进行重新布局，这是企业成长的一个特定阶段。第一节 BCG方法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是 “help leading corporations create and sustain competitive advantage”。左边那张人们熟悉的图形堪称是公司的“标志”。一、主要内容 波士顿咨询公司的创
