1、团队动力团队动力McGraw-Hill/IrwinMcShane/Von Glinow OB 5eCopyright 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved1全食超市的全食超市的团队团队全食超市将各地的员工组织成自我管理团队，负责一个特定分店区域。这些团队有相当大的自主权来经营他们的分店部门。8-2McShane/Von Glinow OB 5e 201
2、0 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved2什么是什么是团队团队两个或更多的人存在是为了实现某个目标相互依存相互协助和影响共同承担相同的目标将自己看做是一个社会实体8-3McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved3很多很多类类型的型的团队团队部门团队:相似或互补的员工组成：销售团队、后勤团队生产/服务/领导团队：流水线形式自我管理团队：事业组（项目组）咨询团队：为决策制定提供建议，委员会8-4McShane/Vo
3、n Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved42022-5-26可编辑5任务（项目）团队：临时组建的目标团队臭鼬团队：独立于固定组织之外的多技能团队。虚拟团队：互联网等信息技术联系的团队。黑客团队实践社区：非正式的兴趣小组。LOL小分队非正式群体非正式群体群体主要是为了各成员自身利益而存在非正式群体存在的原因:1.联结天性2.社会身份理论我们通过所在的群体定义自身。3.目标实现4.情感支持8-6McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Compan
4、ies, Inc. All rights reserved6中国男足存在着非正式中国男足存在着非正式团队团队2022-5-26可编辑7团队团队的的优优点和缺点点和缺点优点制定更好决策，提供更好的产品/服务更好的信息分享更高的员工激情/参与-联结天性-更紧密地被团队成员监督-团队成员是比较的标杆缺点在某些任务上个人 更好/更快过程损失团队关系的发展和维持成本群体怠慢8-8McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved8群体怠慢：在群体中群体怠慢：在群体中为为什么我什么我们们更更懒懒
5、惰了惰了 在许多群体中，有人怀疑许多成员装出努力的样子，但实际比他们为自己干要做得少。我们常用许多词来描述这样一些行为:偷懒、马虎、工作打磕睡、上班睡觉、懒人、不做份内之事。德国心理学家做了一个实验，让志愿参加实验的人尽他们所能去拉一根绳子，并分别让单人、二人一组、三人一组、八人一组去拉这根绳子。他的那些受试，都是身强力壮的工人，当他们每个人单独拉这根绳子的时候，平均能达到63公斤的力，然而，当他们组队去拉时，却并未因团队精神约鼓舞而使每个人的拉力加强，反而下降了，两人一组时下降小些，三人一组时下降更多，八人一组时下降最大。八人组每组的平均总拉力只有24公斤，或者说少于个人单独表演时之总和的一
6、半。McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved9 前苏联集体农场里的农民们今天耕作这片土地，明天耕作另一片土地，对任何一块特定的土地都没有直接的责任感。因为农民们自己只有一块很小的私有土地。调查分析发现，虽然农民的私有土地只占全部耕种面积的1%,但其产出却占全苏维埃农场产出的27% 。在匈牙利，农民的私有土地只占农场总面积的13%，但其产量却占了总量的三分之一。自从中国开始允许农民在上交公粮后，可以出售富余的粮食，其粮食产量以每年8%的速度暴涨，是前26年的年增长率的2.5倍
7、McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved1011McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved12社会怠慢与社会怠慢与“ “搭便搭便车车” ”集体行集体行动动之之殇殇由于搭便车行为的存在，理性、自利的个人一般不会为争取集体利益作贡献。集体行动的实现其实非常不容易。当集体人数较少时，集体行动比较容易产生；但随著集体人数增加，产生集体行动就越来越困难。因为在人数众
8、多的大集体内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本十分不易；而且人数越多，人均收益就相应减少，搭便车的动机便越强烈，搭便车行为也越难以发现。 McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved13社会倦怠与助人行社会倦怠与助人行为为的减少的减少McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved14视频：老人扶起来2022-5-26可编辑15如何减少群体怠慢如何减少群体怠慢使
9、个人表现更加明显形成较小团队专业化任务衡量个人表现提高员工激情增加工作的丰富性选择积极进取的员工8-16McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved16团队团队效力模型效力模型任务特点团队规模团队构成团队设计 完成任务满足成员需求维持团队生存团队效力 团队成长 团队规范 团队凝聚力 团队信任组织和团队环境8-17McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved17组
10、织组织和和团队环团队环境境奖励机制沟通体制组织结构组织领导物理空间8-18McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved18团队团队的任的任务务特点特点当任务是清晰，容易执行时，团队工作表现更好。学习角色更快，更容易形成凝聚力不明确的任务要求成员具有多样化的背景和更多协调的时间。团队偏好高的任务相互依赖性在一定程度上，为了更好的工作表现，员工必须相互分享物资，信息或者专业知识。8-19McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Co
11、mpanies, Inc. All rights reserved19任任务务相互依相互依赖赖的的层层次次高高低低8-20McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved20团队规团队规模模更小的团队更好因为：需要更少的时间来协调不同角色和解决分歧要求更少的时间来发展更多的成员参与，从而提高承诺。但是团队必须足够大以完成任务8-21McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights res
12、erved21壳牌壳牌寻寻找找团队团队成成员员壳牌在欧洲，北美和亚洲举行五天的Gourami商业挑战大赛来观察大学生是如何在团队中工作。一个最大的挑战是一起合作的学生来自不同的文化，教育背景8-22McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved22团队团队构成构成有效的团队成员必须愿意并且能够在团队中工作。有效团队成员具备特定的能力（5C)。8-23McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All
13、rights reserved23团队团队成成员竞员竞争力的争力的5C5C（合作、（合作、协调协调、解、解决冲突、慰藉、沟通）决冲突、慰藉、沟通）8-24McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved24视频视频教学：日本人教学：日本人团结团结2022-5-26可编辑25团队团队构成：多构成：多样样化化团队成员拥有多元化的知识，技能，观点，价值观等等。优点更好地创造性解决复杂的问题更广泛的技术能力展示团队组成的更好代表缺点花费较长的时间来形成一支高绩效团队。更容易形成“裂纹线”增
14、加功能失调冲突的风险8-26McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved26现存的团队可能倒退到发展的前一个阶段。表现团队发团队发展展过过程程8-27McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved272022-5-2628团队团队身份和身份和竞竞争力的争力的发发展展团队成长过程中的两个主要过程1.建立团队身份由“他们”转化为“我们团队成为个人社会生活的一部分2.发
15、展团队竞争力和其他成员一起养成日常习惯形成分享的心智模型。8-29McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved29团队团队角色角色一系列被期望表现出来的行为一些是被正式分配，其它是非正式非正式角色分配在团队发展过程中产生，并受到个人偏好的影响。8-30McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved30团队团队建建设设正规活动试图改善工作团队的发展和运行。团队建设的
16、类型阐明团队绩效目标加强团队解决问题能力强化角色定义增进成员间的关系8-31McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved31团队规团队规范范为管理团队成员行为而建立的非正式的规则和共同的期望。规范通过下列方式发展起来：最初的团队经历团队历史上重要事件团队成员带给团队的经历/价值观8-32McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved32防止防止/ /改改变变功能失
17、功能失调调的的团队规团队规范范团队成立时清楚陈述合意的规范选择拥有合适价值观的成员讨论适得其反的规范奖励代表合意规范的行为解散功能失调的团队8-33McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved33团队团队凝聚力凝聚力团队对人们的吸引力以及人们希望继续作为该团队成员的动力认知和情感过程与团队成员的社会身份相关8-34McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved34
18、 小的团队倾向于拥有更高的凝聚力 经常性的互动增强凝聚力要求一起执行高度相关的任务 相似吸引效应 一些形式的多元化削弱凝聚力影响影响团队团队凝聚力的因素凝聚力的因素8-35McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved35 成功的团队帮助其成员实现他们的需要 成功增强了团队的社会身份 外部竞争不是压倒性时能提高凝聚力。 团队精英增强团队凝聚力 但过于严苛的初始阶段削弱团队凝聚力影响影响团队团队凝聚力的因素凝聚力的因素 (cont)(cont)8-36McShane/Von Gli
19、now OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved36团队团队凝聚力的凝聚力的结结果果1.有动力去维持团队关系2.愿意分享信息3.强的彼此需求天性4.有效解决冲突5.更好的人际关系8-37McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved37团队规范与公司一致团队规范与公司目标冲突高团队凝聚力低团队凝聚力团队团队凝聚力表凝聚力表现现好的任务表现8-38McShane/Von Glinow OB 5e 2
20、010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved38视频视频： ：马马云云团队团队建建设设2022-5-26可编辑39信任定信任定义义是指在某种风险条件下，一个人对另一个人的积极期望8-40McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved40三种不同三种不同层层次的信任次的信任高高低低8-41McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All
21、 rights reserved41利利洁时洁时医医疗疗保健公司的自我管理保健公司的自我管理团队团队利洁时医疗保健公司由于精益管理实践和依靠自我管理团队，已经成为欧洲生产力最强的药品生产公司之一。8-42McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved42自我管理自我管理团队团队定定义义围绕着工作进程组建跨职能工作团队，其要求一些相互依赖的任务来完成整个工作，并有较大的自主权来执行这些任务。8-43McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-H
22、ill Companies, Inc. All rights reserved43自我管理自我管理团队团队成功的因素成功的因素负责整个工作进程团队内部的高依存性对其他团队的低依存性组织和协调工作的自主权技术支持团队内部沟通/协调8-44McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved44虚虚拟团队拟团队虚拟团队的成员是跨地域，跨时间和跨组织界限运作的，他们通过信息技术联结在一起去完成组织任务。可能性增加的原因：-信息技术-以知识为基础的工作必要性增加因为:-组织学习-全球化8-45
23、McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved45虚虚拟团队拟团队的成功因素的成功因素成员特征谙熟技术自我领导能力较高的情商弹性使用沟通工具面对面交流的机会8-46McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved46团队团队决策制定决策制定约约束束时间限制组织/协调时间产生式障碍评价焦虑相信其他成员正在默默地评价自己遵循压力压制与团队规范相违背的观点团体思维凝聚力高的
24、群体往往会为追求价值观的共识而牺牲决策质量。概念失宠 考虑更多特别的因素8-47McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved47团队团队决策的一般指引决策的一般指引团队规范必须鼓励批判性思考充分的团队多元化确保没有领导或任何成员占主导地位。保持最优团队规模引入有效的团队结构8-48McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved48建建设设性冲突性冲突当人们把讨论的
25、重点集中在问题上，而又同时继续对那些持有不同观点的人保持尊重问题：建设性冲突很容易沦为个人攻击Courtesy of Johnson Space Center/NASA8-49McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved49头脑风头脑风暴的暴的规则规则1.自由发言2.不要批评3.提供尽可能多的想法4.建立在他人想法之上8-50McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights rese
26、rved50评评价价头脑风头脑风暴暴优势产生更多创意想法支持学习导向的团队评价焦虑不再是一个重要问题提高决策认可程度和团队凝聚力传播热情，从而引发更多创意劣势产生型障碍仍然存在在很多群体中存在评价焦虑8-51McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved51电电子化子化头脑风头脑风暴暴依靠网络提交和分享创意优势更多创新想法，最小化产出式障碍，评价焦虑或者遵循问题。局限 太结构化和技术化8-52McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hil
27、l Companies, Inc. All rights reserved52向其他成员描述可能的解决方法名名义义群体法群体法8-53McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved53团队动力团队动力8-54McGraw-Hill/IrwinMcShane/Von Glinow OB 5eCopyright 2010 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.McShane/Von Glinow OB 5e 2010 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved542022-5-2655
