1、可编辑集中采购主要诊断手段集中采购主要诊断手段诊断手段最终目的访谈座谈讨论与国际经验对照与零售商/批发商试探性谈判发现目前采购工作存在主要问题评估集中采购的潜在效益就集中采购的基本方法达到一致 并提出相应实施方案评估可能的障碍和解决办法可编辑集中采购应考虑的关键因素集中采购应考虑的关键因素关键考虑因素标准采购部门集中性供应商集中性采购数量大小价格高低服务满意度物品质量采购数据库完善程度是否有集中、专门的采购部门每项物资的采购是否集中在1-2个供应商每次采购数量是否偏大价格有否明显差异各类采购(尤其是电脑,ATM等)是否有满意的 配套服务进货次品率是否低(1%)是否有完备的采购数据库,记录各类采
2、购的 各年数量,平均价格,供应商情况等如上述各因素的答案为“否”越多,则显示集中采购的潜力越大现状是否可编辑节约采购开支对财务业绩的影响举例节约采购开支对财务业绩的影响举例节约采购开支（百万美元）相当于如下列各项的改进（百分比）成本/收入比（百分比）￥91580835-9%预期影响基本开支预期开支资产净利率和非利息收益净利息开支零售客户数量-3.462.8%6.3%6.530.02.1集中采购的影响62.8基本预期效果可编辑诊断活动的目的及主要活动诊断活动的目的及主要活动目的 寻找降低物品采购费用的方法，提高采购工作效率 主要活动 了解现行采购工作的组织结构、操作流程、物品价格、服务等情况 探
3、索集中采购的可能做法 评估集中采购后的降本效益 就1-2个物资采购与供应商做初步洽谈，以估计集中采购的可行性 讨论集中采购的障碍及解决方案最终成果 目前采购工作基本状况表述 就可集中采购的物品种类和做法达成一致看法 列出可能的障碍及解决办法可编辑集中采购诊断流程集中采购诊断流程访谈了解现状和集中采购可能性主要活动 访谈采购各环节的管理人员了解现状：采购组织结构、采购流程、价格及数量库存服务等其它配套管理 初步探讨在X X银行实施集中采购的可能性 召开座谈会与分行各层面采购人员交换意见 明确目前采购各层面的职责，探讨各种集中采购方法的可能性 头脑风暴，就集中采购可能遇到的问题提出解决方法 查找采
4、购管理数据库，根据类似项目的经验和数据结合在中国的适合性，明确各类采购的潜力 访谈采购管理专家，进一步讨论集中采购的可能方案和潜力 找1-2个具体物资为例，访谈零售商和批发商，了解大批量和小批量采购在价格服务等方面的差异 以次为实例，比较因此产生的效益是否与初步评估相符 根据可行进行集中采购的项目评估对效益的总体影响总体集中采购的可能障碍和解决方法最终成果 访谈纪录 对现行采购组织、流程和其它相关问题的了解进一步明确现状 对集中采购的可能方法达成一致 其它银行的先进采购管理方法 工行实行集中采购的潜力评估 1-2种物品进行集中采购后的降本评估 对各项采购集中管理的可能性和效益的总体评估 列出可
5、能的障碍和解决方法可编辑收集资料收集资料资料注意事项 会前准备好访谈提纲和有关资料 要了解该单位对物资采购的财务和库存管理系统，以明确各类采购数据来源 生产商/供应商的情况要逐步积累完善 访谈时尽量提具体问题，以防止采购管理人员的回答太空泛 以成本费用项目表为依据，明确每个费用项目由哪一层面的哪个部门负责 必须搞清各支行采购的型号和品牌，以保证价格的可比性 可以谈判的方式进行 须明确各项费用的具体内容采购组织结构采购流程 采购工作现状库存、修理、服务等其它配套管理情况 各生产商/供应商情况 有关采购管理人员对采购工作的看法 分行各层面、部门在采购方面的职责 其它公司（国内外）进行集中采购后对效
6、益的影响收集方式 采购管理人员访谈 座谈会 查看生产商/供应商网址、产品/服务介绍手册以及各采购员的信息反馈 访谈 座谈会 相关资料 以1-2个具体物资采购为例，了解各支行和部门采购价格、年采购量、型号等信息 此1-2个物资如实行统一采购可能得到的优惠价格 费用项目表 查找各支行、部门的采购纪录 零售商/批发商访谈 分行计财处可编辑访谈提纲举例访谈提纲举例 访谈提纲访谈提纲 访谈对象：XXX，XX物业管理公司总经理 访谈主题：分行采购工作现状和集中采购的可能办法 访谈时间：1999年9月10日上午9点到10点 访谈主题具体问题 被访谈者和所在部门基本情况 XX分行采购工作基本框架 采购流程 供
7、应商情况 单次采购量和价格 被访谈者在现职岗位工作年数 在工行的简历 所在部门人数，主要职责等 分行、各支行、分行处是否分别采购 如是，则主要采购部门是什么 如有多个采购部门则各自的责任范围是什么 以某项采购为例，是怎样的采购流程各环节所需时间，负责部门 各类采购主要供应商有几个 与供应商的关系如何 单次采购的金额一般为多少，能否看一下前几个月的流水账 价格差异是否很大可编辑确定访问细节确定访问细节什么时候和在哪里： 我们应该安排好访谈的时间和地点。安排过程也是我们与被访者建立融洽关系的机会和过程。被访谈者姓名/职位访谈目的提纲日期时间地点 XX物业管理公司总经理 XX分行科技处处长 XX支行
8、行政科科长 XX/支行办公室主任可编辑访谈记录举例访谈记录举例 受访者：XXX物业管理公司总经理 访谈者：XXX 访谈时间：1999年9月10日上午9时到10时XX分行采购工作现状和改善机会 访谈背景： 为了诊断某分行采购工作现状，我们访谈了XX公司总经理XXX。XX公司是该分行属下的物业管理机构，承担分行机构办公用品采购、物业管理、维修等工作。XXX在该分行已工作了15年，担任XX总经理已有3年。 关键发现该分行的采购流程烦琐，每次采购量偏小，没有发挥采购的规模优势V。 关键发现的依据：该分行采购工作目前分散在各个层面和部门，而缺少集中采购部门。 该分行的电脑和附件采购由科技处负责，办公家具
9、和用品则由各支行分头在各地区采购，比如可编辑对分行采购主要问题和改善机会总结对分行采购主要问题和改善机会总结 举例主要问题具体描述改善机会采购分散没有采购数据库 组织结构分散电脑采购在科技处办公用品在各支行行政处 采购分散 一些采购由使用者直接去市场购买，然后报销，所以单次量小，价钱每次也差异较大8 可以建立集中的采购部门 做如下工作： 制定各项采购的实施细则，并协调下属支行各类采购的责权 集中采购大宗物资和服务，如电脑、机票等 每次采购都只记录在原始发票和 清单内，而没有集中的账目记录 和总结 没有利用电脑数据库等现代化工 具来存储分析各类采购信息 以集中采购试点为契机，综 合前1-2年的各
10、项采购数据并 输入Excel文件中 将各个Excel文件集中在一个 采购数据库中 将今后的采购信息均输入数 据库中以实现信息量的逐步 积累和更新可编辑座谈会的议程座谈会的议程甲分行举例8出席者：分行办公室主任、物业公司主管、科技处主管、2-3个支行的 行政科、科技科和办公室负责人主持人：诊断项目小组人员会议时间：2-3小时座谈会主题座谈会议程开始：（10分钟）主持人简述会议主题和议程介绍出席者 指出各项费用的采购部门并画出框架图（30分钟） 讨论各项采购的集中采购可能性（60分钟）就各项采购讨论现状和集中采购可能性列出可能作集中采购清单 讨论可能的障碍和解决办法（60分钟） 总结和讨论下一步行
11、动(20分钟)组织结构的问题和解决方法对采购人员的激励措施采购流程的问题和解决办法采购数据库的问题和改造办法 明确分行采购组织结构和职责范围 探讨集中采购的可能办法 列出一些可能作集中采购的物品清 单 讨论集中采购可能遇到的问题和解 决办法可编辑明确负责各项采购的层面和部门明确负责各项采购的层面和部门分行办公室会计处物业公司科技处支行业务邮资印刷品低值易耗品维修固定资产电脑及附件通信设备ATM电子维修电子租赁分理处行政科科技科办公室会计科办公用品空调车船燃料费水电电话费非业务邮费低值易耗品维修租赁固定资产电子维修保养复印纸打印纸业务邮费采购特点 一次采购量小 供应商数量过多 各供应商服务质量参
12、差不齐 各供应商价格不一样可编辑可能集中采购的项目包括可能集中采购的项目包括 大型电脑设备、软件和附件 房地产 印刷及用品 差旅会议 交通工具 通信设备 ATM 低值易耗品在分行采购采购项目在分行采购 座谈会总结座谈会总结可能作集中采购的物品PC和附件办公家具集中采购部门分行采购部门邻近的几个支行集中采购本年采购总额6300万元1000万元可能的障碍缺少专业采购人员没有规模足够大的家具供应商对家具款式的特殊需求在技术、修理人员中招聘寻找能迅速扩大生产规模且信誉良好的供应商统一采购模式解决办法可编辑某银行与国际水平的对照某银行与国际水平的对照某银行现状国际水平 没有对占非利息支出1/3的采购费用
13、 予以重视 采购被当成行政人员的职能 过分强调进货价格低，而忽视总体 成本 采购机构各自为政且规模过小 采购责任分割过小，基层采购者还 存在大量零碎采购现象 缺乏采购中的跨组织、跨功能协调 大部分采购员分析能力有限且缺乏 谈判训练 关注与单次采购而忽略供应商管理 和长期关系发展的战略性问题 缺乏激励机制 缺乏合理的采购流程和用户指导 缺乏有用的采购和费用信息战略架构技能系统 将采购作为降低银行成本/收入比，提高 股东价值的重要驱动因素 在管理层设置采购总监，级别仅次于行长 在全行设立统一的采购部门，着重强调总 体成本的改善 采购和业务部门共同分担采购责任 需要投资培养高级采购技能，以有效帮助
14、用户，并实现费用逐年递减 建立采购人员激励机制 培育内部的集体合作，如共同讨论战略思 维、解决问题、团队工作、交流沟通等 新的自动化采购申请、预定、应付账款系 统 建立采购资料库和管理报告系统可编辑一家银行的新型采购组织结构一家银行的新型采购组织结构国际范例首席执行官最高财务总监首席执行官采购总监供应商理事会采购理事会 成员来自总行，各业务及主要职能领域 提出各项采购工作议题对业绩做出反馈 主要的供应商轮流参与 反馈供应市场中的关键 趋势 指出流程中需作的改善拥有出色技能的高水准采购专业人员采购经理财务报告采购操作合同管理 负责“采购项目组合” 与用户进行协调 合同谈判 解决问题 采购组织流程
15、 营运和系统支持 应付账款 库存管理 表格管理 电话中心/服务台 业绩跟踪评分 营运和管理报告 发票的现场审核 条款与条件的遵循 合同文库可编辑新采购组织内的关键职位新采购组织内的关键职位职位 采购总监 采购经理（6-8人） 经理-营运 经理-财务汇报总体目标 建立独具特色的采购组织，通过提高支出效率，整合 营运及提高客户满意程度逐年获得成本节省并改善成 本/收入比 负责每年大宗采购项目的总体成本控制，从而提高采 购效率（例如，技术、办公设备等） 通过制定创新的采购和供应商管理战略建立独具特色 的采购组织8 精简订单履行和应付账款流程，并保持优良的客户服务 对流动资金和付款条件作更有效的管理
16、建立有特色的电子数据交换系统（EDI）及其它技术 向管理层和业务经理提供必要的信息以作出更积极的降 本举措 持续监督采购业绩可编辑银行采购成本节约举例银行采购成本节约举例节省幅度*百分比节省方法 整合合同程序供应商，更多的使用内部程序员 在全国只使用一家临时劳力供应商并减少需求 将信用评级量整合到一位供应商并争取更低的价格 调整对新的、丢失的或失窃的信用卡作“紧急订货”的政策 缩减办公室用品的供应 外包表格管理 将复印机和传真机的采购整合到一个全国性的供应商 整合长途通话服务并重新签订合同 减少网点提款设备的维护年限 与PC制造商和转售商进行谈判，争取大副的折扣 就银行的差旅费管理重新签订合同
17、 与主要的航空公司重新谈判 将发货清点整合到少数供应商 减少每月寄送的报表数量 合理安排运钞车和ATM机的现金补充频率 将所有的交通和邮件处理外包给后勤服务供应商 将各网点的清扫减至每两天一次 通过控制用电来减少开支 通过改善技术和习惯来减少开支 整合维修服务供应商（如：电梯，废物处理）共同服务办公室设备和材料技术/通信差旅和客户关系6货运和邮费物业管理510101051025105158820%1515201510*在营销和专业服务领域还有可能节省5%-10%的费用可编辑改善供应商管理带来的提高收入的机会改善供应商管理带来的提高收入的机会潜在的收入机会 向供应商推出产品和服务（如：小额业务
18、贷款、现金管理服务等） 要求所有供应商开存款账户以支持付款 要求供应商提供提早付款折扣以减少资本支出 在与供应商谈判/整合过程中体现与银行长期 关系的“总价值” 供应商必须展示逐年改善和增长 在小型供应商引进“购买合作模式”，从 而实现采购规模效益40%60%典型的供应商分布百分比客户型销售商菲客户销售商可编辑根据其它银行的经验，通过集中采购，可以节约根据其它银行的经验，通过集中采购，可以节约各项采购费用各项采购费用甲分行举例主要采购项目 员工福利保险 电脑设备 合同工 地产 信用评估服务 水电 办公用品 电脑维护 印刷和广告服务 邮电 差旅 修理费工行相应费用项目 工资性费用（部分） 租赁费
19、 固定资产折旧（部分） 工资性费用（部分） 固定资产折旧（部分） 水电费 固定资产折旧（部分）租赁费 低值易耗的购置费 电子运输及科研费 印刷及用品费 邮电费 差旅会议费 修理费平均节约潜力（%）0%183525121072025162015在中国的适用性结论XX银行的大多数采购项目都可以通过集中采购提高效益可编辑通过集中采购，某分行可以节约大量成本通过集中采购，某分行可以节约大量成本举例XX银行甲分行目前电话机支出分散采购XX银行甲分行未来电话机支出集中采购10万-11万*0.30.511万-12万电话机成本采购人员工时维修员小时总成本成本节约-28%0.00.0电话机成本采购人员工时维修人
20、员总成本8万8万单价:150元/台数量:540台采购者 单价 数量分行 200元/台 30支行1 220元/台 120支行2 150元/台 10全行估计 150元/台 540*以实行一年购买540台,平均价格200元计可编辑根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响其它营业支出 42706 呆坏帐准备金支出 35209 固定资产折旧 6543 招待费宣传费 942 其它营业支出 12营业费用 56424 工资费用 227521.职工工资 143992.劳动及待业保险费 49353.劳动保护费 4194.职工福利费 20165.工会经费 2886
21、.职工教育经费 2167.住房公积金 479 经营性费用 336721.外事费 392.电子设备运转费 12723.安全防范费 18134.会计出纳费 7075.印刷及用品费 3280 6.车船燃料费 1287.取暖降温费 1388.水电费 17299.钞币运送费 137510.邮电费 120311.差旅会议费 594612.宣教费 544 13.低值易耗品购置费 155114.修理费 307415.租赁费 355516.资产摊销费 53517.税金 73918.咨询费 43819.固定资产占用费 37920.其它及公杂费 5227 可能集中 1998年总额 节约潜力* 节约金额预 采购项目
22、(万元) (%) 算*(万元) 电脑设备 6543*30%+ 10 550 3555=5500 低值易耗品 1551 10 155 电子运转费 1272 13 165 印刷品 3280 8 262 差旅费 5946 8 476*按国际平均节约潜力的一半算,应为考虑有些国际集 中采购办法在中国还不能马上实施.举例可编辑集中采购可能的障碍和解决方法集中采购可能的障碍和解决方法可能的障碍 现行的组织结构限制了集中采购的使用范围 解决办法 改革部分现行组织结构,将大 宗采购集中早分行的采购处 随着支行机构的改革,逐步将 “支行”级的采购按地区合并举例可编辑诊断工作时间安排诊断工作时间安排主要活动第1周第2周第4周第3周第5周 访谈了解采购现状 初步探讨集中采购可能性 开座谈会 明确采购层面职责 对集中采购可能遇到问题提出解决办法 对其它银行经验估算集中采购潜力 访谈麦肯锡采购管理专家 举例估算集中和分散采购差异 依据实力判断潜力评估 了解集中采购的障碍和解决办法 评估集中采购效益此项诊断工作所需人员安排:负责人/全职人员1名兼职组员2-3名
