1、6-Sigma培训教材培训教材2质量意识和质量质量意识和质量12什么是什么是6-Sigma6-Sigma？如何推进如何推进6-Sigma6-Sigma？43为什么要推广为什么要推广6-Sigma6-Sigma？6-Sigma的过程控制的过程控制53第一章第一章质量意识和质量质量意识和质量1.质量意识4 忽视小的缺陷（细节决定成败）。 缺乏严格的管理制度，依靠人的主观坚持认真生产，检查。 凭感觉做事，相信经验，忽略数据。 视制度为摆设，随大流，大家都这样，条条框框是写给领导看的！ 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷衍了事。 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。为什么质量差
2、？5意识改变态度态度改变行为行为改变习惯习惯改变性格性格改变命运质量意识的推广程度是产品质量好坏的重要因素产品质量对企业的影响6 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，剩下96%的人中91%的人不会再买同品牌的产品。同时，不满意的顾客会平均告诉9个人他的不满意，同时只字不提他满意的地方。 寻找一个愿意购买产品的新顾客，比保留老顾客要花费5倍以上的各种费用。2. 什么是质量？ “质量”意味着能够满足顾客顾客的需求需求从而使顾客满意满意的那些产品产品 特性特性；(Do Right Things) “质量”意味着免于不良不良。(D
3、o Things Right)满足顾客需求的产品特征满足顾客需求的产品特征免于不良免于不良较高的质量使公司能够较高的质量使公司能够增加顾客满意降低差错率使产品好销减少返工和保修费用应对竞争要求减少顾客不满增加市场份额减少检验、试验提高销售收入缩短新产品面市时间卖出较高价格提高产量和产能主要的影响在于销售额主要的影响在于成本通常，质量高花费也高通常，质量高花费会更少-资料来源资料来源朱兰质量手册朱兰质量手册7 质量问题是对预期的偏离，或原因未知的不希望的结果。根据偏离的特性问题分为两种形式： Never-been-there 未满足要求的问题 要求：做正确的事（Do Right Things）
4、决策层面，目标和方向是否正确 Change-induced 变异引起的问题 要求：把事做正确（Do Things Right ） 执行层面，指定的事是否能完美达成什么是质量问题？82.1 做正确的事满足顾客需求 我认为是? 或应该是? 领导要求? 或领导认为? 质量历史? 现有产品顾客抱怨? 学习竞争对手? 新技术的发展导致的对顾客需求的预测? 9顾客需求分类卡诺模型(Kano Model)10CustomerSatisfactionDegree oftechnical achievementxYExcitement Quality(Surprise & Delight)3Performanc
5、e Quality2Basic Quality1Y=f(x)座椅舒适度车辆风噪小车辆不熄火天窗不漏水全景天窗按摩座椅顾客对产品满意的构架minimum degradation with time/service产品产品/Product 感性反应感性反应/Emotional Response理性反应理性反应/Rational Response外观外观/Appearance品牌形象品牌形象/Brand Image(Halo Effect)基础特性基础特性/BasicQuality竞争力特性竞争力特性/PerformanceQualityEliminatefailuresConsumer drive
6、nattribute targets令人兴奋的特性令人兴奋的特性/ExcitementQualityConsumer InsightKano Model112.2 把事情做正确如何免于不良稳健的设计稳健的设计高效的持续改善高效的持续改善可靠的制造可靠的制造计划计划执行执行检查检查处理处理12如何免于不良6-Sigma和G8DDMAIC-RDMAIC-R失效模式避免失效模式避免 (预防缺陷预防缺陷)&满足或超过顾客对将来产品满足或超过顾客对将来产品/过程的期望过程的期望去除缺陷去除缺陷并增加对当前产品并增加对当前产品/过程的满意度过程的满意度DCOVDCOV目标目标 测量分析改善控制控制定义改变
7、设计?不，仅仅解决流程问题为将来重新设计解决生产中的设计问题YesYes过程改善需要吗?定义建模优化验证验证YesNo启动启动DMAIC项项目减少噪目减少噪音因素的音因素的s s普通原因特殊原因G8D G8D 过程过程新产品或过程(包括重新设计)现有产品或流程失效模式失效模式或不良或不良复制复制稳健的设计稳健的设计持续改善持续改善可靠的制造可靠的制造13普通原因和特殊原因问题的改善12011010090807060504030201019590858075706560样样本本样样本本均均值值_X =70.13UCL=72.73LCL=67.53初始状况去除特殊原因过程居中变差减小1I Im m
8、p pr ro ov ve em me en nt t P Ph ha as se es s/ /改改善善经经历历的的阶阶段段G8D6-Sigma6-Sigma143.全面质量管理-“大质量”与“小质量”条目条目小质量的内容小质量的内容大质量的内容大质量的内容1：产品 制造的货品所有产品，包括货品和服务，不论销售与否2：过程直接同货品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程3：产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否盈利性的4：质量被视为技术问题经营问题5：顾客购买产品的主顾所有受影响的人，包括内部的和外部的6：如何认识质量基于职能部门的文化基于具有普遍意义的三部曲
9、（策划，控制，改进）7：质量目标被包括在工厂目标之中公司的经营计划当中8：不良质量的成本与不良的加工货品相关的成本若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有的那些成本9：质量的评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性与顾客需求的对应10：改善针对着部门绩效公司绩效11：质量管理培训集中在质量部门全公司范围12：协调者质量经理由高层主管构成的质量委员会-资料来源资料来源朱兰质量手册朱兰质量手册1516第二章第二章什么是6-Sigma？1.6-Sigma的起源 6-Sigma的出现 美国应对质量危机中吸取的经验1720世纪世纪70年代和年代和80年代，许多日本制造商极大的提升了年代，许多日本制造商
10、极大的提升了它们在美国的份额，美国的企业开始面临严重的质量危它们在美国的份额，美国的企业开始面临严重的质量危机。机。1982年摩托罗拉公司在质量危机期间，开始实施质量改善计划。 质量改善工作表明需要系统的质量改进分析工具； 结合各家所长，吸取经验研究出6s s工具， 形成完整系统； 19841986年期间开始实施6s;s; 1988年摩托罗拉公司由于优异的质量 赢得美国国家质量奖。哪些公司在实施6-Sigma ？18General ElectricGeneral Electric成功实施成功实施6-Sigma6-Sigma19 从1995年开始使用6-Sigma 很快就有5000多名黑带多名黑
11、带工程师 6-Sigma帮助GE公司在推进期间，总资产从250亿美元增长到4500亿美元； 推行期间GE公司从全美的第10位发展为全球第1位； 1995年GE的营业毛利率为13.5%，到1998年营业毛利率为16.7%，即公司的利润增加了60亿美元； GE公司的总裁杰克公司的总裁杰克.韦尔奇也因此被人称为韦尔奇也因此被人称为“20世纪最伟大的世纪最伟大的CEO”和和“世界第一世界第一CEO”。6-Sigma的应用20只要有只要有流程流程过程存在的地方过程存在的地方, 无论是产品制造数据收无论是产品制造数据收集集，还是写发票都可以应用还是写发票都可以应用6-Sigma方法方法。服务服务管理管理质
12、量质量维修维修制造制造市场市场采购采购设计设计6-Sigma 方法方法21 同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相同，因为过程中存在变差源（6大变差源），这种差异也许很大，也许很小。人人方法方法变差变差材料材料机器机器测量测量环境环境2.什么是6-Sigma? 变差的表示方法-Sigma22上控制限上控制限下控制限下控制限均值均值 变差的表示方法-Sigma23 变差的表示方法-Sigma24每件产品的尺寸都与别的不同但它们形成一个模型, 若稳定, 则可以绘制成一个分布sizesizesizesizesizesizesize 变差的表示方法-Sigma25sizesizesize分布可以由
13、以下因素来加以区分形状(分布类型)宽度（sigma）位置（均值）NNiix12Sigma是表示数据分布分散程度是表示数据分布分散程度的数学指标的数学指标266.1465.56.57x xx xx xx xx x5.26xbar = 6.1466.965.96.47xbar = 6.146-0.8860.814-0.2460.324-0.0065.26, 6.96, 5.90, 6.47, 6.14.r = 6.96 5.26 = 1.70r = 1.70Sigma27Calculating standard deviation is best shown in table format: (x
14、bar = 6.146)Datax - xbar(x xbar)25.266.965.906.476.14 -0.8860.7849960.814-0.2460.324-0.0060.6625960.0605160.1049760.000036= 1.61312S = (x X)2n - 1_Sigma 变差的表示方法-Sigma28过程的变差描述所有不同的输出在平均值附近的聚集程度。没有哪个过程每次都会过程的变差描述所有不同的输出在平均值附近的聚集程度。没有哪个过程每次都会产生完全一样的过程输出产生完全一样的过程输出宽的波动宽的波动坏的过程坏的过程窄的波动窄的波动好的过程好的过程 是希腊字母
15、表里的一个字母. 数学上用这个字母来表示标准偏差，一个衡量变差的指标。 变差往往表现为过程数据的分散程度。 数据越分散Sigma计算出来的值就越大。意味着，当公差确定时，在固定的公差宽度内，Sigma的个数越少。 理想的生产过程是公差带内至少包含12个sigma,就是均值和上下公差限之间至少6个Sigma。公差下限公差上限 6-Sigma是29产生缺陷的概率可以被估计并且转换成产生缺陷的概率可以被估计并且转换成“sigma”水平水平Sigma水平越高，能力越好。六西格玛水平代表从过程平均到最近的规范之间能包含六个标准偏差六个标准偏差。+6-1-3-4-5-6-2+4+3+2+1+56-Sigm
16、a公差下限公差上限 6-Sigma是30Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis Yield 99.9997% 99.976% 99.4% 93% 65% 50% DPMO3.42336,21066,807308,537500,000世界级标杆世界级标杆 10% GAP业内平均水平业内平均水平 10% GAP毫无竞争力毫无竞争力COPQ40%Sigma65432120 - 40%的销售额对你的组织的销售额对你的组织来说意味着什么来说意味着什么? 6-Sigma究竟是什么?31？仅仅
17、是质仅仅是质量改进工量改进工具？具？仅仅是高仅仅是高深统计理深统计理论？论？是需要长是需要长时间的麻时间的麻烦事？烦事？只是写给只是写给老板看的老板看的表面功夫？表面功夫？63210-1-2-3-668.26%99.73%99.99966%95.44%31 6-Sigma是32一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变各个方面的变差差提高企业利润的工具和方法！建立新的企业文化，使公司在各个方面使公司在各个方面处于同行业领先地处于同行业领先地位位的工具和方法！3.6-Sigma 的核心要素33以顾客为中心由数据和事实驱动过程的聚焦、管理和改进有预见的积极管理无边界的合作追求完美
18、，但容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心 一切建立在数据和事实基础之上一切活动都是过程，所有过程都有变差，6帮助我们有效减少变差6谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工6-Sigma解决问题的步骤Define:识别识别CTS和对应输出之间的差距和对应输出之间的差距Measure:建立建立/验证测量系统以测量差距验证测量系统以测量差距Analyze:从引起差距的变化源中识别到关键因素从引起差距的变化源中识别到关键因素Imp
19、rove:通过改善措施减少通过改善措施减少/去除变化源来减小去除变化源来减小/去除差距去除差距Control:执行过程控制并验证它们已经被制度化执行过程控制并验证它们已经被制度化Replicate:改善措施被复制到相似的过程中改善措施被复制到相似的过程中34Y=f(x) 如何同过程相联系ProcessX1X2Y流程的声音(VOP)“Correct”(Customer Acceptance Standards “In Spec”)XnX3过程输入变量(PIV)过程输出变量(POV)顾客的需求和期望顾客的声音 (VOC)关键满意度要素(CTS)Quality Cost Delivery通过控制输入
20、来得到满足顾客期望的输出。4.6-Sigma和产品开发体系企业知识平台DCOV企业知识平台与开发过程相互交换知识信息企业知识平台与问题过程相互交换知识信息36DMAIC-R37第三章第三章为什么要推广为什么要推广6-Sigma6-Sigma?1. 低质量成本的影响38隐蔽的低质量成本隐蔽的低质量成本(无形的、隐藏的)(切实的、可见的)紧急定单产能损失索赔明显的损失明显的损失传统的低质量成本看法传统的低质量成本看法降低产品等级返工重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用库存保证成本用户忠诚度降低过度的维修成本诉讼费用延迟交货丧失销售机会隐含的损失隐含的损失缺陷缺陷缺陷意味着损失，意味着额外增加
21、成本！缺陷意味着损失，意味着额外增加成本！质量对收益及成本的影响39 对收益增加的影响：对收益增加的影响： 具有竞争性特性的产品可以获得较高的价格。 产品特征不具备竞争性的产品只有买得比市场价格低，才有销售机会。 对成本减少的影响：对成本减少的影响： 产品不良会导致成本增加。 没有不良，构成低质量成本的项目就会消失。固定成本固定成本变动成本变动成本利利 润润缺陷减少意味着缺陷减少意味着损失减少，意味损失减少，意味着利润增加！着利润增加！DMAIC减少缺陷的意义40固定成本固定成本变动成本变动成本利利 润润用户满意度的提用户满意度的提高高，意味着直接，意味着直接的利润增加！的利润增加！DFSS提
22、高用户满意度的意义4142固定成本固定成本变动成本变动成本利利 润润6-Sigma的全面推的全面推动意味着极大的增动意味着极大的增加利润！加利润！DMAIC+DFSS6-Sigma全面推行的意义2.6-Sigma 的实际意义43百万分之3.4 个缺陷6-Sigma6-Sigma的 目标6-Sigma 的实际意义4499.99966% 好好 (6 s) 每小时丢失每小时丢失20,000个邮件个邮件 每天有几乎每天有几乎15分钟人们在饮用对人分钟人们在饮用对人体有害的水体有害的水 每周有每周有5,000次外科手术有误次外科手术有误 在主要机场每天有在主要机场每天有2架飞机提前或架飞机提前或延迟降落
23、延迟降落 每年开错每年开错20万张处方万张处方 每月几乎有每月几乎有7小时停电小时停电 每小时丢失每小时丢失7个邮件个邮件 每每7个月有个月有1分钟人们在饮用对人体分钟人们在饮用对人体有害的水有害的水 每周有每周有1.7 次外科手术出差错次外科手术出差错 每五年在主要机场有每五年在主要机场有1架飞机提前或架飞机提前或延迟降落延迟降落 每年开错每年开错68张处方张处方 每每34年停年停1小时电小时电99% 好好 (3.8 s)6-Sigma 的实际意义45第3步100件原料70 件产品10件返修10件返修10件返修10 件报废第1步第2步隐藏的工厂或隐藏的过程10 件报废10 件报废 一次合格率
24、 .80 x .778 x .75 = 46.7% 单步一次合格率 80%(80/100) 77.8%75%最终合格率 90%(90/100) 88.9%87.5% 70% 193.32%99.38%99.98%99.99%1050.08%95.73%99.77%99.99%1000.10%53.64%97.70%99.97%1,000-0.20%79.24%99.59% 过程步骤数 3 s 4 s 5 s 6 s一次合格率 在复杂的过程中，越多的步骤意味着越大的犯错机在复杂的过程中，越多的步骤意味着越大的犯错机会，对质量的关注就显得越发重要。会，对质量的关注就显得越发重要。6-Sigma的意
25、义减少缺陷每一步的高质量水平，意味着得到高的一次合格率46常规产品开发过程失效模式发现的数量失效模式发现的数量0Definition ProductionVerification& TestingOptimizationCharacterization& DevelopmentLaunch 产生失效模式产生失效模式制定对策所花费的成本应对措施的数量应对措施的数量(第二峰) 发现失效模式采取应对措施发现失效模式采取应对措施时间太长47DCOV应用后的产品开发过程失效模式发现的数量失效模式发现的数量0Definition ProductionVerification& TestingOptimiz
26、ationCharacterization& DevelopmentLaunch 产生失效模式产生失效模式时间最小化了制定对策所制定对策所花费的成本花费的成本应对措施的数量应对措施的数量 发现失效模式采取应对措施发现失效模式采取应对措施483.6-Sigma 的优点和特点49 促进顾客满意度的提高，最大程度的交付符合顾客要求的产品； 最大程度清晰化、简单化复杂组织的工作流程，使日常工作能以最有效的方式进行； 能为企业长期有效的发展经营提供保障。 独特的推进实施方式项目推进； 长期、短期效果兼顾； 同步建立坚实的管理机构； 由改进到设计； 完善的培训晋升机制。50 提高顾客满意度提高顾客满意度，
27、为企业长期有效的发展经营提供保障； 最大程度清晰化、简单化复杂组织的工作流程清晰化、简单化复杂组织的工作流程，能大大提高其运行效率； 全面提升员工能力和素质，全面提升员工能力和素质，使日常工作能以最有效的方式进行。4. 6-Sigma对企业管理的意义516-Sigma对企业管理的意义企业管理层次和决策类型企业管理层次和决策类型高层高层中层中层基层基层战略管理战略管理组织管控组织管控具体执行具体执行非结构化非结构化决策决策结构化决结构化决策策半结构化半结构化决策决策难量化决策难量化决策可靠性低可靠性低决策难度大决策难度大易量化决策易量化决策可靠性高可靠性高决策难度低决策难度低526-Sigma对
28、企业管理的意义麦肯锡企业组织麦肯锡企业组织7 7要素要素硬件硬件软件软件战略战略结构结构制度制度技巧技巧人员人员作风作风共同的价值观共同的价值观通过全员培训，提高人员技巧，优化企业结构，通过全员培训，提高人员技巧，优化企业结构，制度，形成具有共同价值观的制度，形成具有共同价值观的6-Sigma6-Sigma企业文化企业文化53第四章第四章如何推广如何推广6-Sigma6-Sigma如何推广6-Sigma54前期准备前期准备公司现状分析推进战略策划基本概念培训初期推动初期推动6-Sigma基础工具学习实施MSA项目推动项目推动概念培训绿带培训标准化，建立基本工作流程全面推动全面推动项目铺开黑带/
29、黑带大师培训实施SPC试行项目6-Sigma和公司日常运作融合文化重建管理变革行业领先行业领先 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段 第五阶段第五阶段制度完善成为6-Sigma公司553 456过去的成功滋生自大依赖检查和返工依赖于反复试验也称一次一个因素（OFAT）分析奖励救火行为不重视对质量的量化控制职能分工限制合作大多数大多数公司公司障 碍6-Sigma现状判断1.前期准备56 公司一把手负责制，把6-Sigma放在公司战略高度，自上而下的推广6-Sigma ； 进行公司推进前现状调查； 准备全面推进计划； 推进方针 资源准备 阶段计划 培训计划 对各层
30、次骨干人员进行推进前概念培训； 6-Sigma的概论、起源、价值及推行战略； 6-Sigma基本工作方式、原理。前期准备57 建立推进体系（包括奖励考核制度，管理机构等） 。 开始实施简单的标准化工作 5S推进 防错方法（Poka-Yoke）的实施 建立、完善基本的业务流程和程序2.初期推动58 6-Sigma基本工具培训、推广使用； 统计原理 测量系统分析（MSA） 能力分析 Mintab统计分析软件介绍 因果分析工具 头脑风暴法 团队精神 Pareto使用 统计过程控制（SPC） 用户满意度分析 3.项目推动59 项目负责人培训 项目负责人选择绿带项目 进行绿带培训 执行绿带项目 在组织中
31、推广执行绿带项目两种模式DMAICR (发现并解决发现并解决):DCOV (失效模式避免失效模式避免):为满足/超过顾客期望，对已有的/新的产品和服务过程失效模式避免减小现有产品和服务过程的变差和缺陷 测量分析改善控制定义改变设计?不，仅仅解决流程问题为将来重新设计解决生产中的设计问题YesYes过程改善需要吗?定义建模优化验证YesNo启动启动DMAIC项项目减少噪目减少噪音因素的音因素的s s复制60做正确的事把事情做正确DMAIC-R 项目优化的过程10-15 PIVs8-10 PIVs1-6 KPIVs1-6 KPIVs30-50 Inputs (X or PIV)Define Mea
32、sureAnalyzeImproveControl & ReplicatePIV = 过程输入变量 = 一个 XKPIV = 关键过程输入变量我们正试图解决的问题（缺陷）缺陷和变化源，改善前过程的能力状况筛选出引起缺陷和变差的根本原因 改善通过统计验证是问题根源的KPIV(s)在新过程中的KPIV(s) 或关键的 Xs来维持收益并复制61DCOV项目Define:将顾客需求和产品将顾客需求和产品/过程历史融入到可测量的过程历史融入到可测量的CTS中。中。Characterize:产生并选择满足产生并选择满足CTS要求的设计。要求的设计。Optimize:识别对可靠性特性和可靠性制造最好的设计。
33、识别对可靠性特性和可靠性制造最好的设计。Verify:使用数据验证满足使用数据验证满足/超过超过CTS要求最好的设计要求最好的设计62DCOV利用DCOV的方法可以减少噪音因素的影响。这一套技术，帮助你设计产品和改善制造过程，使得对噪音的敏感程度，降低到最低程度。产品和制造过程对噪音最不敏感，我们称之为“可靠性”。可靠性可靠性= =高品质高品质 63产品设计产品设计( (产品改善产品改善) )制造工艺设计制造工艺设计( (工艺改善工艺改善) )系统设计系统设计( (创新创新) )参数设计参数设计( (最佳化最佳化) )公差设计公差设计( (最佳化最佳化) )生产过程控制生产过程控制产品设计过程
34、设计需求输入设计需求输入64美日设计制造对比65设计过程系统设计 系统设计：需要专门领域的技术知识和广泛经验，用以创始设计，或订出产品和制造过程的规格。 系统设计是基于现有的新技术，新材料，新工艺，结合顾客在功能，品质的需求，平衡成本与需求。 66参数设计目的 选择最佳的条件(参数)设计产品，使设计出来的产品，对噪音，干扰变量最不敏感。策略 控制主要因素和噪音因素间的交互作用和非线性效果，以达成“可靠性”。 减少变差，而不必除去变差的原因，因为去除原因，通常都是昂贵的。 67参数设计68输出电压输入电压晶体管放大倍数函数220+/-10v230+/-10v110+/-6v120+/-1v120
35、110230220晶体管晶体管220+/-10v110+/-1v调压元件函数ABAB公差设计当参数设计不足以减少产出的变差，同时其变差会对输出变差造成很大的影响时，我们必须缩小其公差范围。 找出那些具有最高贡献率的噪音因素，加以紧缩其公差，对低贡献率的零件则可以放宽其公差，而达到成本最小化。69两种两种6-Sigma6-Sigma方法的区别方法的区别减少变差传递的两种策略:1、减少关键输入变量的变差(shrink variables)2、减少设计的敏感度(shift variables)YYXXReduce Variability of InputsDMAICReduce Sensitivit
36、y of ResponseDFSS222222212y02010nxnxxxfxfxfssssxxx.704.全面推动71 绿带项目在组织中全面推广实施 绿带在日常工作中开始应用6-Sigma的理念 开始培训产生黑带/黑带大师 开始进行机构变革，建立6-Sigma推动的日常组织 完善6-Sigma推动的各种配套制度 考核、奖励制度 晋升制度 评比制度5.行业领先72 6-Sigma和公司的日常运作相融合； 建立起新型的企业文化； 公司在产品、服务、管理等各个方面全面达到6-Sigma的水平。6-Sigma人员培训、提升路线7374- - - - - - - - - - - - - - - -
37、- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -工艺性设计， 6设计工序特征化与优化七种基本工具逻辑与直觉- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 我们不懂我们不知道的我们不懂我们不知道的我们无法做我们不懂的我们无法做我们不懂的直到我们调查后我们就会知道直到我们调查后我们就会知道我们不调查我们不质疑的我们不调查我们不质疑的我们不质疑我们不测量的我们不质疑我们不测量的总之，我们只是不知道总之，我们只是不知道3 s墙，提高供应商水平4 s墙，改
38、善工序5 s墙，改善设计1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0收获 6-Sigma的果实6.如何选择6-Sigma项目75从上至下（从上至下（Top-To-Down）战略目标生产或流程过程问题顾客抱怨方针展开KPI项目选择指标体系Champion根据公根据公司的方针展开，将司的方针展开，将目标层层落实，分目标层层落实，分摊到各个业务过程摊到各个业务过程76第五章第五章6-Sigma的过程控制的过程控制1.FMEA/CP(控制计划)联系 工程文档工程文档 质量数据质量数据 过程知识过程知识DFMEACP(控制计划控制计划)RP(反应计划反应计划)PFMEA77流入CP的信息
39、1) 特性必须被理解。这意味着我们必须理解对顾客来说什么是重要的。2) 然后，我们需要理解 如何同 相联系起来。3) 然后，我们需要理解 如何同 相联系起来。4) 假如相应的 受控了， 就变得可预测。78这意味着过程输出(y)是过程输入( )的函数。对理想的 y, f(x)必须优化到尽可能靠近理想值KPOV = f(KPIV)现在，我们必须把失效模式减少到最小在KPOV层级的监控也已完成这个贯彻是从 到 到 这意味着KPOVs是KPIVs的函数在KPOV层级的监控能被完成，但这是反应式的。 (在产品被生产之后). 过程控制是在不合品被制造之前就探测出不可接受的变差水平。y = f(x)因此,
40、这意味着什么?791. 确定哪个( 零件特性需要被控制。2. 确定控制在生产过程中的哪个地方 ( 执行。3. 使用适当(类型的控制图。4. 反应计划( 必须同每个控制图相联系，并为操作者处理失控状况提供指导。执行控制的指导方针80来源典型问题对策人出错Poke Yoke，SOP，培训机故障,磨损,漂移SPC料批次之间不稳定来料检验，SPC，供应链法不是最优化的DOE，重新设计环干扰Robust DOE测不可靠GR&R基本策略812. 在KPOV层级采取Poke-Yoking(探测)1. 为保证KPOVs可预测，对KPIVs进行Poke-Yoking(预防)3. SPC4. 检查 控制方法的典型
41、类型82832.精益管理p持续改善是看持续改善是看板管理的基础板管理的基础p5S是现可视化工厂是现可视化工厂的基础的基础p可视化工厂是标准化可视化工厂是标准化工作的基础工作的基础p标准化工作是持续改标准化工作是持续改善的基础善的基础精益工具是提高工厂管理效率的基本工具精益工具是提高工厂管理效率的基本工具845S84整理-Seiri；整顿-Seiton；清扫-Seiso；清洁-Seikeetsu；素养-ShitsukeSlide 85可视化管理A23 B46 C21零件编号最大/最小警示线最大最小85可视化控制86Slide 87可视化维护87看板管理883.防呆 人为错误人为错误后果后果将柴油
42、加入汽油箱闯红灯忘记拔掉电熨斗的插头将原件放进了复印机的进纸处并正面冲下or89人为错误901) 忘记忘记 (不集中在问题上)2) 理解错误理解错误 (太快得出结论)3) 辨认错误辨认错误 (看错太远)4) 工人未培训工人未培训5) 主观臆断主观臆断 (忽略规则)6) 疏忽疏忽 ( (精力分散，疲劳)7) 太慢太慢 (太迟作出判断)8) 缺乏标准缺乏标准 (写的和看的)9) 突发事件突发事件 (机器不正常) 1)1)过程太长过程太长 2)2)过程错误过程错误 3)3)设置错误设置错误 4)4)装配线太长装配线太长 5)5)零件不对零件不对 6)6)错误的工件错误的工件 7)7)操作错误操作错误
43、 8)8)调整、测量、尺寸错误调整、测量、尺寸错误 9)9)机器维护中的错误机器维护中的错误 10) 10)初始准备或工具调节不对初始准备或工具调节不对关于人为错误91错误原因错误原因原因类别原因类别所占比例所占比例 忘记人77.8% 对过程/作业不熟悉人 缺乏工作经验人 故意失误人 疏忽人 行动迟缓人 缺乏适当的作业指导方法11.1% 突发事件设备11.1%从上表可以看出，在错误的原因中，人占了绝大部分（77.8%），其次为作业方法和设备原因。92 人为错误所占的比重很大，这是很多质量学者和公司管理层很早就认识到的，长期以来，一直被各大公司沿用的防止人为错误的主要措施是“培训与惩罚”，即对操
44、作员进行大量培训，管理人员每每劝戒操作员工作要更加认真和努力,确实通过培训,可以避免相当一部分人为错误，比如由于对过程/操作不熟悉，缺乏工作经验、缺乏适当的作业指导所导致的失误。但由于人为疏忽、忘记等所造成的失误却很难防止。经过长期以来的大量实践及质量学者研究发现：惩罚与教育相结合的防错方式并不怎么成功。传统的错误防止方式93随着技术的发展和客户要求的提高，质量标准也越来越高，美国质量管理大师菲利浦克劳士比提出了质量“零缺陷”的理论很明显仅仅靠“培训和惩罚”的传统防错方法所取得的改善效果与新的质量标准相去甚远。传统方法可以防止产生失误的人为原因中的一部分，而因为人为疏忽、忘记等原因所造成的失误
45、无法靠培训和惩罚来消除。日本丰田汽车公司的工程师SHIGEO SHINGO 建立了一套新的防错模式POKA-YOKE，其基本原理为：用设备或方法使操作员在操作用设备或方法使操作员在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。操作员通过时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷。操作员通过POKA-YOKEPOKA-YOKE完成自我检查，失误会变得明白易见，同时，完成自我检查，失误会变得明白易见，同时，POKA-YOKEPOKA-YOKE也保证了必须满足其设定要求，操作才可完成。也保证了必须满足其设定要求，操作才可完成。POKA-YOKE的观点94（1）全检产品但不增加操作员负担。（
46、2）必须满足poka-yoke规定操作要求，操作过程方可进行。（3）低成本。（4）实时发现错误，实时反馈。 两类防错模式的比较传统防错方式通过培训和惩罚解決了部分失误，而POKA-YOKE可以从根本上解決失误问题。POKA-YOKE防错法具有以下特点95 操作员犯的错都是我们的错 应当采取措施防止错误的发生，而不是责怪操作员思想的转变96Poka-Yoke 含义yokeru规避poka疏忽错误97技术技术预测预测检测检测使得不可能出错缺陷产品不会移到下一步将要出错时出错时立即.在出错之前当错误或缺陷已经发生时警告警告 WARNINGWARNING停机停机SHUTDOWNSHUTDOWN控制控制
47、CONTROLCONTROL防错技术归纳98技术技术预测预测探测探测警示警示WARNING停机停机SHUTDOWN控制控制CONTROL 防错技术实例99技术技术预测预测探测探测警示警示WARNINGWARNING停机停机SHUTDOWNSHUTDOWN控制控制CONTROLCONTROL有的照相机在光线不足时会停止拍照无铅汽油的加油泵和孔都比加有铅汽油的小用量规来检测每个苹果的大小，合格的苹果送去市场卖，小苹果送去酿酒.烟雾报警器是房屋建筑物内常见的报警装置.很多汽车中装有报警系统，如果未带安全带，就会发出报警声.微波炉在门打开时不会启动防错技术实例说明1001015-6 s : 一个6 Sigma产品和/或者过程设计消除了错误产生的条件，或者通过各种设备或方法监控过程并自动调整关键Xs，在没有人为干扰的情况下修正设定的参数，以确保过程改善。4-5 s : 用一个联动的设备截断过程，防止继续操作， 直到执行反应措施。3-5 s : 防错避免错误的产品或者服务进入到下一步。3-4 s : 关键Xs SPC控制图上的特殊原因被识别后，训练有素的操作者找到消除特殊原因的措施，其他操作者也要遵照执行执行。 2-4 s : 关于Ys的SPC 1-3 s : SOPs的开发和过程监控0-1 s : 培训和提醒6-Sigma的过程控制Q&A102
