1、新产品开发流程与项目管新产品开发流程与项目管理理授课讲师：授课讲师：陈和兰 MBA、PMP、CTA 20102010年年6 6月月22-2322-23日日 杭州杭州讲师介绍2345 Alan.Chen ,MBA、PMP项目管理技术杂志编委学习型组织专业委员会评价咨询顾问国际项目评估师剑桥国际培训师16项目管理频道发起人课程目标课程目标 内容提示内容提示 流程发展历史回顾流程发展历史回顾手工业作坊时代（18世纪中期）手工业作坊时代（18世纪中期）专业化分工和专家时代（17761984）专业化分工和专家时代（17761984）开始重整（19851993）开始重整（19851993）结束重整（199
2、41995）结束重整（19941995）流程整合和流程管理（1996至今）流程整合和流程管理（1996至今）流程与项目管理流程与项目管理规范化项目管理的三个基石：规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程人、技术、流程促进知识管理 FocusPM Methodology Overview2.1 Prepare Technical Solution2.2 Develop Project Scope Statement and WBS2.3 Develop Project Schedule2.4 Establish Project Resource Requirements2.5 Develop P
3、roject Risk Management Plan2.6 Develop Additional Preliminary Project Plans2.7 Develop Project Budget2.8 Resolve Inconsistencies in Project Plan2.9 Perform Project Plan Quality Review2.10 Prepare and Present Client Proposal2.11 Perform Planning and Proposal Quality Review Activities3.1 Reach Agreeme
4、nt on Proposal3.2 Produce Final Proposal and Project Baseline3.3 Complete Contract3.4 Perform Selection Quality Review Activities4.1 Start Up Project4.2 Conduct Project ControllProject Plan ExecutionlSchedule Tracking and ControllFinancial Tracking and ControllHuman Resources Mgt.lCommunications Mgt
5、.lQuality ControllRisk ManagementlChange ControllConfiguration Mgt.lContract and Procurement Mgt.4.3 Implement SolutionlManage to the Project Plan Project Teams Client Expectations Project DeliverableslPerform Client AcceptancelTransfer to Warranty and Support4.4 Close Project Implementation4.5 Perf
6、orm Implementation Quality ReviewActivities5.1 Fulfill Warranty Commitments5.2 Perform Warranty Quality ReviewActivities6.1 Initiate Post-Warranty Support Services6.2 Perform Support Quality ReviewActivities1.1 Appoint Project Manager1.2 Estimate Bid Effort of Engagement1.3 Perform Quality Review of
7、 Engagement1.4 Request Authorization to BidActivitiesPHASE1.0INITIATION2.0PLANNING ANDPROPOSAL3.0SELECTION4.0IMPLEMENTATION5.0WARRANTY6.0SUPPORT新产品给企业带来了什么新产品给企业带来了什么 选择供应商购买供应商评估和管理采购采购标准和规范I/T体系结构I/T技术评估技术开发（工程和管理）技术推行I/T应用开发和管理I/T运作I/T管理技术开发技术开发人事计划人事管理招聘薪酬政策技能和资格管理人力资源人力资源基金管理现金管理财务控制公司基础结构公司基础结
8、构短期融资长期融资预算管理结帐簿记和GA衡量和控制策略和运作计划政策和PR法律和政府报告利润 定单控制 接收和检查 研究 产品概念 产品开发 应用程序工程 测试 说明书 BOM 工程发布 工程变更发布和管理投入活动 制造工程 主生产计划 库存控制 能力计划和分配 计划和进度表 定单处理 定单发放 制造和包装 质量管理 预防维护 后勤 材料处理运作 仓库 运输管理 装船和保险 分销 最终货物仓库管理 提货 定单处理 自动处理 生产计划 市场研究 市场需求和开发 定价 发布、广告和推销 销售分析和预测 分销商/渠道管理 销售和定单录入 客户调查 销售力量管理 投诉 担保 修理 质量反馈 备用件管理
9、 修理服务管理 分派产出活动市场和销售售后服务产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购产品开发和技术研发的管理区分产品开发和技术研发的管理区分盈利盈利验证某项技术或功能验证某项技术或功能70%是成熟技术是成熟技术全新技术或全新技术或30%新技术新技术不允许（或不提倡）不允许（或不提倡）鼓励和提
10、倡鼓励和提倡70%5%-30%1、流程管理、流程管理2、计划管理、计划管理3、日志管理、日志管理4、绩效管理、绩效管理1、制订详细的开发计划不现、制订详细的开发计划不现实；实；2、计划完成日期不是承诺而、计划完成日期不是承诺而是目标是目标3、过多的框架会抑制创造力、过多的框架会抑制创造力4、获取经验应用到以后项目、获取经验应用到以后项目比较困难比较困难产品开发演变的阶段产品开发演变的阶段Phase 1Phase 2Phase 3 Phase 4技术开发与产技术开发与产品开发无明显品开发无明显区别。区别。这是职能部门的责任。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间市场部和技术部之间的相互指责是常见
11、的的相互指责是常见的事。事。年度间资源分配的出年度间资源分配的出入很大。入很大。通常无正式的技术策划通常无正式的技术策划过程。过程。技术开发与产品开发的技术开发与产品开发的区别日益明显区别日益明显, ,却未得却未得到很好的管理。到很好的管理。技术策划与产品战略技术策划与产品战略有机结合起来。有机结合起来。更有意识地对技术开更有意识地对技术开发进行管理。明确界发进行管理。明确界定了从技术开发到产定了从技术开发到产品开发的转移品开发的转移新产品开发管理体系规划新产品开发管理体系规划 新产品开发战略规划 路标规划管理 平台规划 技术地图 开发管理过程产品开发管理总体框架产品开发管理总体框架公司愿景与
12、目标产品战略（含产品、平台、技术）产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场细分市场组合分析业务计划优化计划管理业务计划（含绩效管理）研发与业务（市场及销售、服务）的配合产品线业务计划产品组合计划产品路标计划产品任务书概念产品销售发布验证开发计划需求变更管理项目启动工程项目管理客户关系管理概念评审计划决策产品发布服务与实施产品开发平台（V） 技术开发（R R）（V V）产品战略市场管理产品开发及服务技术开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理新产品开发平台规划新产品开发平台规划产品开发与营销活动产品开发与营销活动产品规划产品开发管理销售管理需求管理路标规划项目启
13、动概念评审立项决策系统初验产品发布概念立项开发验证发布生命周期阶段销售概念立项开发验证发布销售统计市场分析策划例行报告重点客户回访需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定营销活动（产品经理）定义市场需求参与概念可行性分析需求规格说明书形成版本计划初步的任务书竞争分析卖点分析参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名及商标定价策略形成总体方案明确的任务书产品计划管理试点客户确定早客户营销与市场发布准备试运行计划形成详细方案书产品试运行文档资料完善形成测试报告形成销售指导书形成一纸禅形成销售策略形成定价原则产品发布销售培训销售资料完善成功案例分析产品销售管理问题讨论问题讨论 您认为新产品开发管理
14、中的主要问题有哪些？您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？ 友情提示： 组长：主持 指定一名记录人员 指定一名发言人 尽可能让大家参与开发项目管理中常见问题剖析开发项目管理中常见问题剖析开发项目失败原因分析 战略层原因 开发流程原因 人力资源原因 开发项目管理原因 财务原因 支撑管理原因 战略层原因 没有产品规划 冒然进入陌生领域 注重产品开发，忽视平台构造开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题开发流程原因 产品开发缺乏规范流程的支撑 开发与市场、采购、生产脱节 同样问题多次重复 被动响应需求开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题人力资源原因 总觉得资源短缺 “幼稚”问题普遍 考
15、核困难 重技术，轻市场 职位和待遇设定错误 开发过程的个人英雄 资源难以在项目间调配开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题开发项目管理原因 计划频繁变更 项目组不是跨部门团队 项目估计不准确，缺少历史数据 自扫门前雪现象严重，协调困难 管理人员多出身技术，不职业化 长期“救火”开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题财务原因 追求技术而忽视成本 缺少阶段成本控制 开发团队缺少财经目标 项目的投入与产出失衡 项目预算不规范、不准确开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题支撑管理原因 缺少知识产权管理 术语定义不一 致 保密意识薄弱，技术外漏 每个项目自成一体，缺少技术重用 缺少预研
16、项目的支撑 缺少知识产权方面的激励机制 文档不完善不准确开发项目管理中常见问题开发项目管理中常见问题内容提示内容提示一些公司的做法：未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目能行的
17、通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发组织方法，希望借此推进产品开发新产品开发的组织环境新产品开发的组织环境1.小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向 & 横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）成功项目小组的特征产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队 决策层：公司层面，决定产品投资策略管理层：管理产品交付执行层：执行产品开发管理三种跨部门团队三种跨部门团队CHAIRMAN外围组核心组IRB（
18、投资评审团队）（投资评审团队）外围组核心组IPMT（集成交付件管理团队）（集成交付件管理团队）LEADER外围组核心组PDT（产品开发团队）（产品开发团队）LEADER（产品经理）产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责IPMT集成产品管理团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：管理区段组合，授权投资PDT产品开发团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：开发提供的方案，执行合同贯穿全流程的产品开发团队角色贯穿全流程的产品开发团队角色核心小组法
19、核心小组法PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目客户支持开发测试原型构造生产采购财务计划市场核心小组组长引导者外围小组成员组员组长PDT的组织结构的组织结构产品开发的核心小组法产品开发的核心小组法核心小组组长的角色及义务：核心小组组长的角色及义务：领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场目标 解决冲突管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导 提供对
20、项目组成员的工作绩效评审的输入项目领导高级管理组职能部门领导核心小组成员产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面业务才干业务才干25%软硬件开发软硬件开发15%行销技能行销技能15%项目管理技能项目管理技能35%团队合作团队合作10%核心小组素质能力要求核心小组素质能力要求资格资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业领导资格（占全部的领导资格（占全部的25%）知识与经验（占全部的25%）知识知识项目管理 资历证明市场其他经验经验领导/管理项目管理参与PDT市场/
21、销售开发小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审核心小组成员的角色及义务：外围组组员组长小组成员外围小组职能部门核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务初做者有经验者监督者专家管理者领导者高级专家资深专家产品开发人员的双重晋升机制产品开发人员的双重晋升机制职 位职级描述技术专家技术专家主任工程师主任工程师6 6级级5 5级级专家专家高级工程师高
22、级工程师4 4级级3 3级级经验丰富的骨干经验丰富的骨干工程师工程师2 2级级1 1级级业务实施的基层主体业务实施的基层主体职业职业等等普通普通等等基础基础等等预备预备等等每职级分为四等技术任职资格分为技术任职资格分为6个级别：个级别：1级级6级级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等产品开发人员的产品开发人员的技术任职资格条件技术任职资格条件引导者的角色定义引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色，他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。核
23、心小组法的引导者角色核心小组法的引导者角色引导者是下面各个角色的混合：引导者是下面各个角色的混合：教练教练给PDT提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑啦啦队长啦啦队长适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺治疗专家治疗专家监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长期性的问题开出“医疗处方”监控者监控者站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程联络员联络员将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队。核心小组法的引导者角色核心小组法的引导者角色一个好的引导者
24、需要具备四个主要的因素：知识经验工作行为规范个性核心小组法的引导者角色核心小组法的引导者角色第一个因素是知识第一个因素是知识熟悉主题熟悉主题 公司的产品和市场 公司的产品开发 产品开发流程了解具体的开发项目了解具体的开发项目 这个项目的目的和目标 时间范围和管理期望 了解参加项目开发的人员 他们的个性风格 对参加者的影响力 他们的个人日程 引导技巧的知识第二个因素是经验第二个因素是经验推行技术的培训推行技术的培训 正式培训（可能一周） 角色演示 非正式观察其它推行人员作为推行者的实际经验作为推行者的实际经验 最低要求 开发项目概念阶段可观察的推行行为 计划阶段的实际推行活动 实际的要求 贯穿以
25、前的开发项目中作为推行者的活动愿意接收他人的反馈意见，并作改变愿意接收他人的反馈意见，并作改变第三个因素是工作行为规范第三个因素是工作行为规范范例引导范例引导 愿意工作完任务需要的时间 为会议作准备 作必要的跟随者对时间敏感对时间敏感 及时参加会议 按照可行的工作日程工作 认识到“开会”是有成本的，时间就是金钱 认识到延迟的成本愿意做愿意做“杂事杂事”最后一个要素是个人品格。好的引导者具有一定的个性总是能记住项目的总体目标总是能记住项目的总体目标能够将自己的个人想法放在一边能够将自己的个人想法放在一边 但能利用自己的想法来引发辩论 不以个人喜恶来影响讨论能够维持团队平衡能够维持团队平衡 在平静
26、和争吵间平衡 让团队的所有人员都参与进来能够总结获得的关键点能够总结获得的关键点 能在合适的时候起草结论 认识到“没有结论”通常就是一种结论能引申出新的思路能引申出新的思路 能更清楚的把思路重新描述出来IPMT SE（系统工程师）MOPS（制造操作专员） EE（电子工程师）PP（制造-试产专员）LPDT（PDT经理） SWE（软件工程师）AME（制造-高级制造专员） FPDT（财务PDT核心组成员） ME（机械工程师） PRO（采购员）RDPDT（R&D PDT核心组成员） IDE（工业设计师/UCD设计师）MKTE（市场行销计划和操作专员） TSPDT（技术支持PDT核心组成员） TE（测试
27、工程师）FF（定单履行专员）MNPDT（制造PDT核心组成员） TD（信息开发专员）ESP（早期支持程序支持专员） PROPDT（采购PDT核心组成员） TSS（技术支持专员） S（销售专员） MKPDT（市场PDT核心组成员） POP（项目操作员） 产品开发的多功能团队示例产品开发的多功能团队示例IPMTPDT3PDT1PDT2LPDTSEPOPRDPDTEESWEMEIDEFPDTTSPDTTSSMNPDTPROPDTMKPDTMOPSPPAMEPROMKTEFFESPSTETDTSS产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队示例示例1.行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上
28、管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执。2.大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。授权：授权： 应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大战略决策，而核心小组成员则为产品开发指定所有实施决策或战术性的决策。这为公司带来两个益处：产品开发的多功能团队授权产品开发的多功能团队授权职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程小组成员没有全心投入到工作中去小组办事尽停留在书面
29、上，流于形式。不能有效地管理开发项目的实施一些公司采用跨职能项目小组一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因未能成功的原因“虚假团队虚假团队”的鉴别信号：的鉴别信号：所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权利，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微
30、观管理“虚假团队虚假团队”的鉴别信号的鉴别信号某公司开发流程结构模型某公司开发流程结构模型市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理产品开发结构化流程的特点与层次产品开发结构化流程的特点与层次某公司的阶段子流程某公司的阶段子流程产品流程八
31、要素产品流程八要素起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面起始点、目的、活动、输入、输出、工具方法、风险、界面流程起点:受理客户提交的故障问题流程终点:客户提交的问题得到解决流程存在的目的 :及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本输入:客户提交的故障问题供应商(上游流程):客户购机流程输出:问题关闭表 进一步改善行动计划客户 (下游流程): 服务收费流程关键活动:I/T 使能器:客户故障问题管理系统组织使能器:服务人员培训制度服务人员绩效考核制度流程使能器:受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果流程关键KPI：1、对客户问题响应的及
32、时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度122十、主要流程简介十、主要流程简介产品开发被当作一个流程来进行审核、管理或教导基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。产品开发流程： 门径管理体系门径管理体系门径管理体系（门径管理体系（Stage-Gate System SGS） u 研制一种系统化的流程u 一种蓝图或称线路图u 使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场 阶段的入口和出口准则阶段的入口和出口准则活动输出活动输出活动输入活动输
33、入阶段的工阶段的工作内容作内容入口入口准则准则批准批准测量，监督测量，监督财务，质量财务，质量 等等出口出口准则准则评审评审通过活动通过活动创建的工创建的工作产品作产品（集合）（集合）来自以前来自以前活动的工活动的工作产品作产品（集合）（集合）输入输入输出输出生命周期生命周期阶段阶段定义创作制品所定义创作制品所执行的工作内容执行的工作内容当制品完成时当制品完成时定义它的状态定义它的状态为了监控任务定义为了监控任务定义收集的测量数据收集的测量数据定义阶段产生定义阶段产生的制品的制品定义过程所需要定义过程所需要的输入（集合）的输入（集合）定义阶段进入定义阶段进入的输入制品的的输入制品的状态状态工程
34、质量管理财务工程质量管理财务人员角色，工具，方法 ，流程里程碑“过门过门”管理管理可交付标可交付标的物的物结果结果准则准则里程碑1 里程碑2里程碑3实际线路计划线路1. 入口的目的入口的目的 n入口控制处理三种质量问题：工作实施的质量商业准则行动计划的质量； 入口控制点入口控制点人策人策决决决策标准决策标准决策流程决策流程2 入口的结构入口的结构 a.可交付成果（Deliverables） 入口把关者需要决策的准则 可操作的、可见的、可以被所有人清楚理解的准则b.准则(Criterion)c.结果(result) 通过(Go) 、淘汰(kill) 、搁置(hold) 、重新做(recycle)
35、 入口控制点（续）入口控制点（续）14二二、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解公司的流程集成产品开发流程的概念：80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本，从而增强企业竞争能力的目标。高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。集成产品开发集成产品开发（Integrated Product Development,IPDIntegrated Prod
36、uct Development,IPD） 新产品开发是一项投资决策基于市场的开发并行工程是缩短TTM的重要手段高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流程是一项系统工程产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡 IPDIPD集成产品开发流程介绍集成产品开发流程介绍IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导跨部门团队结构化流程客户需求分析优化投资组合项目管理异步开发模式衡量标准IT应用 IPD IPD集成产品开发流程介绍集成产品开发流程介绍123十、主要
37、流程简介十、主要流程简介概念计划开 发公用基础模块建立参考架构管理产品族 确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试GBM （Global Brand M anagerPD T投资组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）流程度量早期警告指示完美的行评审点执行阶段性的时间和投资等客户$APPEALS确定用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道IPMT发布项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法验证生 命周 期概 念 决策评 审点计划 决 策评审 点可获 得 性决策评 审点寿 命终 止决 策评 审点IPD流程介绍流程介绍126IPD产产品品开开发发流流程程流流接受新产品要求组建
38、项目开发团队 (PDT)开发初始的产品建议及计划可获得性决策评审计划决策评审开发最终的产品建议并制定计划扩编 PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统集成测试系统设计验证系统验证测试认证和标杆测试BETA测试，确保符合客户需求确保行销、销售及客户支持准备就绪来自IPMT的任务书（charter）概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作下一胶片概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段构造初始产品十十、主主要要流流程程简简介介IPDIPD流程示例流程示例127IPD产品开发流程流（续）产品开发流程流（续）启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划接前页各部门支持发布和供货管理产品运行情况生命周期阶段发
39、布产品& GA生命终止决策评估生命终止决策评审发布阶段产品生命终止转移到服务结束十、主要流程简介十、主要流程简介IPDIPD流程介绍（续）流程介绍（续）129十十、主主要要流流程程简简介介产品撤项流程：1、阶段评审2、审批3、教训总结4、相关文档归档5、开发人员分流6、撤项通知决策点决策点CharterConcept PhaseConcept DCPPlan DCPAvailability DCPGAPlan PhaseDevelop PhaseQualify PhaseLaunch PhaseLife Cycle ManagementPhaseTR2 TR3 TR4 TR4ATR5 TR6
40、产品需求和概念 产品需求分解分配和产品规格概要设计（HLD）模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化 SIT测试结果性能可靠性内部基线UCD SVT和BETA测试结果；确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成PrototypeInitial Prod.Manufactured prod.BETA testsTR1 发布EOLDCP确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续/终止的决策业务决策业务决策 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上PDT要准备特
41、定的材料来为IPMT提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。 在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA决策要素：决策要素： 产品开发中的决策产品开发中的决策如果项目得到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。IPMT要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重
42、新定向。在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上,PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。 CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGAPDT任务书任务书任务书的作用：任务书的作用：1、正式启动项目2、指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3、任命PDT成员 概念生命周期推广检验开发规划满意的客户赢利项目开发小组项目任务书项目任务书 客户购买行为 产品目标 业务策略 开发路标业务计划业务计划1
43、.0 引言/综述项目概况市场机会产品策略的一致性2.0 市场分析和产品策略市场概况目标市场产品策略3.0 竞争性分析现有和潜在的竞争对手当前和期望的竞争产品市场份额市场定位和策略4.0 产品概述优先和独特的产品需求技术需求和对策公用硬件 & 基础模块 独特的内部需求系统规格书摘要5.0 生产和供货计划生产策略产品自制/外购决策流程生产测试6.0 市场计划销售计划销售收入预计需求生成计划7.0 客户服务/支持计划客户服务的交付服务收入预计8.0 项目进度和资源项目总体进度图阶段2- 开发时间表提议开发团队 & 外围项目团队总体人员需求 总体资金需求预算/分配基于活动的成本分析9.0 风险评估和风
44、险管理项目风险意外事故计划10.0 财务摘要产品财务目标详细的财务分析关键的财务假设 11.0 建议选择方案和建议项目变化范围1）概念阶段）概念阶段 目标目标对产品机会的总体吸引力是否符合公司的总体策略做出快速评估 关注关注主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险评估是基于有效的假设，而不是详细的数据若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实若概念没有得到批准，则不浪费资源 交付交付初步业务计划端到端2级项目计划在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上,PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业
45、务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。 CharterConceptDCP PlanDCP Availability DCPGA2）计划阶段）计划阶段目标目标清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理关注关注开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持评估是
46、基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将于IPMT签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源对概念阶段的假设进行证实，通过于IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识交付交付最终业务计划项目合同产品规格端到端3/4级项目计划开发项目管理计划样例3）开发阶段）开发阶段目标目标设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发，制造及行销策略和计划进行集成关注关注确保产品定位为市场上成功审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况设计和集成满足产品规格的产品准备和构建产品原型确保制造
47、准备就绪明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平确保产品具有可制造性准备发布工艺文档验证计划阶段的假设 交付交付评估首例样品详细的产品发布计划Beta测试地点/客户选择产品文档销售使能器开发（Sales enablers developed），如NETSTAR。 4）验证阶段）验证阶段目标目标进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档关注关注确保产品在市场上成功 审视市场及客户需求，重点关注变化情况审视产品及财务假设，重点关注变化情况审视发布计划及销售使能器（sales enablers）状态确保产品功能满足要求形成最终的产品规格修改设计，以满足规格要求
48、确保制造准备就绪确定最终的工艺文档确认是否已验证供应商验证制造工艺证实开发阶段的假设 交付交付最终的产品规格制造能力及产量计划制造文档合格的产品最终的产品发布计划 这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。ADCP应在任何主要的发布花费(Launch expenses)投入之前进行。ADCP评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。与其他决策评审一样，PDT向IPMT提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。 CharterConceptDCP Plan
49、DCP Availability DCPGA5）发布阶段）发布阶段目标目标发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能，功能，可靠性及成本目标方面的需求关注关注对制造准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改制定生命周期管理计划证实验证阶段的假设交付交付生命周期管理计划对PDT与IPMT签定的合同进行评估 在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT给出停止销售，停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/停止的决策。 IPMT必须要审核产品声明终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。CharterConceptDC
50、P PlanDCP Availability DCPGA 在计划决策评审点和可获得性决策评审ADCP之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策审。临时性的决策评审有以下两种：讨论：讨论：1. 画出您目前的产品开发流程，并标注业务决策点和技术评审点2. 现流程存在什么问题，怎么改进？LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECRE
