1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-3如何建立实施战略的组如何建立实施战略的组织能力织能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立实施战略的组织能力 杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业成功企业成功=战略战略组织能力组织能力 错误战略/商业模式 错误组织路漫漫其悠远路漫漫其悠远本资料来源路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远第一天第二天第三天9：00-12：30建立实施战略的组织能力 建立员工能力（招聘与留住）案例：丽嘉酒店 塑造员工思维模式 案例：宏碁（1） 2：00-5：30将战略转变为人力资源行动
2、建立员工能力(培养与解雇) 改进员工治理方式 案例：宏碁（2） 路漫漫其悠远路漫漫其悠远n请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：战略方向： 1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？ 经营环境变化经营环境变化/挑战挑战1234 123经营战略经营战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战n产品差异化程度低，替代程度高n行业整合，竞争对手越来越少但越来越强n新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变n政府法令改变（如宏观调控），影响资源
3、的供应和市场的需求n客户期望更好的服务和解决方案n技术（产品、技术）正在飞速变化n利润率继续下滑利润率继续下滑现存业务现存业务/市场发展空市场发展空间受限间受限股价不理想股价不理想路漫漫其悠远路漫漫其悠远n强化竞争差异n制造技术导向服务导向 （如；台积电、宏碁）n产品导向解决方案（如：花旗、IBM）n低成本创新（如：三星）n强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的 组织能力？组织能力？路漫漫其悠远路漫漫其悠远小组讨论小组讨论 假如你是该公司的假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法
4、，你会采取哪些方法/工具来建立实施新工具来建立实施新战略的组织能力？战略的组织能力？ 领导员工能力模型EMBA 人力库存盘点 人员调动新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值新绩效标准 客户满意度调查 利润中心成本中心变动性工资 激励计划季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma 跨部门合作项目项目经理 重要客户经理组织重组组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变知识管理 客户分析筛选客户管理系统 ERP 配套聚焦配套聚焦
5、路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织能力组织能力=竞争力竞争力DNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人) 举例：举例： 3M 丰田 丽嘉酒店Nordstrom 西南航 戴尔 数目：专注（2-3个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户路漫漫其悠远路漫漫其悠远n为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ -这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点 。路漫漫其悠远路漫漫其悠远不断变化的经不断变化的经营环境营环境 新的战略方向新的战略方向 致胜致胜能力能力财务资本财务资本智力智力资本资本品牌品牌资本资本其它其它资本资本路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司战略组织
6、能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织能力员工思维能力员工思维能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织能力的评估问题组织能力的评估问题n我们的组织能力是否明确和专注？n我们的组织能力是否和企业战略协调一致？n我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？n我们的三大支柱
7、是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4）？员工能力员工能力员工思维员工思维模式模式组织能力组织能力员工治员工治理方式理方式路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司概况（公司概况（2007） -收入：1050亿美元 -净利润：96亿美元（9.2%）主要产品主要产品： -记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1） 手机（#3），电脑，电视机， -11种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名1007年的新战略：年的新战略： -顺应“数字化整合”趋势，成为全球 领先公司1999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入（10亿韩元）运营收益（10亿韩元）每股收益（韩元）路漫漫其悠远路漫漫其悠远三星电子的关键组织能力三
8、星电子的关键组织能力n创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）n速度 加速管理流程、缩短各项营运时间n全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化路漫漫其悠远路漫漫其悠远应用讨论应用讨论路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工思维模式员工思维模式创新创新员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式领先的技术能力领先的技术能力创意、开放、冒险、创意、开放、冒险、自信自信奖励创新奖励创新容忍失败容忍失败惩罚拒绝创新者惩罚拒绝创新者高度授权高度授权跨部门虚拟团队跨部门虚拟团队新产品开发流程新产品开发流程知识交流和管理平台知识交流和
9、管理平台路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工思维模式员工思维模式速度速度员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式速度制胜观念速度制胜观念/作风作风 KPIs：周期、周转：周期、周转专业能力专业能力团队合作、自信团队合作、自信行动导向、冒险行动导向、冒险扁平组织扁平组织高度授权高度授权重要流程再造重要流程再造信息反馈和管理信息反馈和管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工思维模式员工思维模式全球化全球化员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式全球领导能力全球领导能力海外人才吸引和保留海外人才吸引和保留全球人才调动全球人才调动包容性文化包容性文化跨文化信任与尊重跨文化信任与尊重本地与全球利益考虑本地与全球利益考虑
10、全球资源网络全球资源网络全球组织架构全球组织架构重要流程整合重要流程整合全球信息平台全球信息平台路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远n解雇一半的高级经理，提拔年轻人才n培养全球化人才 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划（Regional Specialist Program）,提高语言和文化技巧n设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）n投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SPA、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才路漫漫其悠远路漫漫其悠远n分权管理分权管理17位全球产品经理，全面负责整个
11、经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售n整合整合跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容n全球标准和治理全球标准和治理公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）路漫漫其悠远路漫漫其悠远个案研究：个案研究：一个强大组织的挑战一个强大组织的挑战路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工能力员工思维员工治理人员配置发展评估奖励组织设计资讯传达路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远p成功企业需要合适的战略和合适的组织p组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致p然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力CEO人力资人力资源部门源部门直线管理者直线管
12、理者路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分（1-10）提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略？路漫漫其悠远路漫漫其悠远附录附录2：员工能力支柱评估：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）： 吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数
13、招聘人数） 对培养员工能力的投入（每年的培训天数；轮岗；指导教辅） 自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力） 开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：员工调查： 我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ 员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ 公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？ 公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ 公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？ 路漫漫其悠远路漫漫其悠远附录附录3：员工思维模式支柱评估：员工思维模式支柱评估n组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理） 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标
14、（平衡的结果+ 行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差 异化，基于贡献而非职衔的差异化）n员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）： 你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？ 你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？ 当员工履行工作职责时，XYZ是否重要的行为和决策指引？ 客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？ 员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？路漫漫其悠远路漫漫其悠远附
15、录附录4：员工治理方式支柱评估：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施基础设施 来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？ 组织审核指标：组织审核指标： 管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：员工调查： 我们是否授权一线人员做好工作？ 我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服 务？ IT系统是否能让你把工作做的更快、更好？ 我们是否围绕客户要求来组织工作？ 我们是否能在各个部门之间实行有效合作？ 路漫漫其悠远路漫漫其悠远将
16、战略转化为人力资源行动 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院路漫漫其悠远路漫漫其悠远思考问题思考问题如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？ 路漫漫其悠远路漫漫其悠远建构组织能力的流程和思路建构组织能力的流程和思路未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保 持续的获利成长？持续的获利成长？回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略10分
17、钟分钟路漫漫其悠远路漫漫其悠远经营环境趋势p技术发展p 互联网和通讯技术的快速发展p客户和市场变化p 个人电脑产品价格下跌和技术成熟p 客户的要求更高、掌握的信息更多：p 服务、速度和解决方案不只是产品p 性能 p 在中国市场增长强劲，而在美国市场p 却无利可图p竞争对手战略p 转向以电子商务为重点（如IBM,惠普）p 将生产外包，以降低成本和库存风险p在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家市场经营战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远2.为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备
18、什么关键组织能力？在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列2-3关键组织能力：关键组织能力：15分钟分钟 把把结论写在白板上结论写在白板上 路漫漫其悠远路漫漫其悠远经营战略经营战略p在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率 p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家/市场p 客户导向客户导向p 创新创新关键组织能力关键组织能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远n具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境n具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场n具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式n能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）n能平
19、衡组织的自主性与综效性n企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野n组织设计以满足客户需求为重心n成为本行业的技术领先者路漫漫其悠远路漫漫其悠远n较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）n具有强势的经销渠道n能提供更优质的服务（以客户服务领先者）n能制造更高品质的产品（即质量领先者）n能比对手学的更快更多n能每年不断提升生产能力n容易与各种组织结成联盟n能有效并购其他公司n能有效将非核心业务外包n其它（请注明） 路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？组织能力相对重要程度（3=高；1=低）目前实力（ 3=低；1=高）优先指数路漫漫其悠远路
20、漫漫其悠远组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题评分提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略员工治理我们公司是否有合适的组织设计、流程和IT基础设施来实现战略所需组织能力：所需组织能力： 总分总分:路漫漫其悠远路漫漫其悠远常用管理工具（只供参考）常用管理工具（只供参考）员工能力强化领导/员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺培养新知识/技能/行为观摩/标杆学习与大学/伙伴结盟淘汰不适合人员员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心
21、激励计划表扬升迁标准末位淘汰员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：为了建立 的组织能力。我们需要采取什么样的管理行动？管理作业相对影响力（3=高；1=低）目前实力（3=低；1=高）优先指数路漫漫其悠远路漫漫其悠远高强度低官僚作风时间 速度与全球化：路漫漫其悠远路漫漫其悠远行动计划表行动计划表管理举措完成时间负责人所需资源/支持路漫漫其悠远路漫漫其悠远建构组织能力的流程和思路建构组织能力的流程和思路未来未来/外在外在趋势趋势战略方向战略方向组
22、织能力组织能力人力资源人力资源/管理作业管理作业123路漫漫其悠远路漫漫其悠远第第 二二 天天Day Two路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立员工能力：招聘与留才 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院路漫漫其悠远路漫漫其悠远第一天课程：复习与应用第一天课程：复习与应用路漫漫其悠远路漫漫其悠远本模块的重点本模块的重点组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组要建立所需的组织能力，我们的织能力，我们的公司需要拥有怎公司需要拥有怎样的人才？样的人才？路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工能力的规划模型员工能力的规划模型 主要问题：主要问题：
23、p我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：步骤：n能力厘定 n我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？n能力审核n我们目前有什么能力？n主要差距在哪里？n能力提升n外购（Buy）： 招聘n内建（Build）： 培训和培养 n解雇（Bounce）： 淘汰低绩效者 n留才（Bind）： 留住关键人才n外借（Borrow）： 外籍人、顾问路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司需要何种人才？公司需要何种人才？组织能力人员旧新路漫漫其悠远路漫漫其悠远专业能力专业能力 知识、技能、能力 与具体工作相关，并影响倒工作绩效核心员工能力核心员工能力 团队合作
24、、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心 针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？理者？ 路漫漫其悠远路漫漫其悠远GE核心领导能力（韦尔奇）核心领导能力（韦尔奇）n愿景（）n客户质量至上（）n诚信n责任心投入（）n沟通影响（）n共同承担无边界n团队建设者授权n知识专业技能智慧n主动速度（）n全球化思维方式（）路漫漫其悠远路漫漫其悠远n愿景愿景 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标. 有前瞻性思维,能拓展视野,激发想象力. 激励其他人全力实现愿
25、景.影响他人想法.以身作则. 适时调整愿景,以反应影响企业发展的持续快速的变化.n客户客户/质量至上质量至上 倾听客户意见,将客户满意度,包括内部客户,列为重中之重. 激励并展现在工作的各个方面都追求卓越. 努力实现产品/服务的交付质量. 坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式.路漫漫其悠远路漫漫其悠远解雇解雇招聘招聘/ /甄选甄选绩效评估绩效评估培训与发展培训与发展接班人规划接班人规划奖励奖励以人为本以人为本信任和尊重信任和尊重平等平等高度参与高度参与团队合作团队合作路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源审核结果人力资源审核结果员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选
26、标准培训发展培训发展设计标准设计标准目标的实现目标的实现判断判断/决策决策客户至上客户至上规划和组织规划和组织改进改进/创新创新工作行为工作行为专业知识和管理技能专业知识和管理技能团队合作团队合作部属发展部属发展沟通沟通激励和方向激励和方向诚信和职业道德诚信和职业道德路漫漫其悠远路漫漫其悠远言行一致言行一致:韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地是遵循价值观/核心领导能力达成业绩否是ABC D路漫漫其悠远路漫漫其悠远招聘招聘/ /筛选筛选培训培训/ /自学自学反馈与指导反馈与指导早年定型的能力早年定型的能力（天生的）（天生的）可以传授的能力可以传授的能力需要行为改变的需要行为改变的能力能力路漫漫其悠
27、远路漫漫其悠远能力模型的优点能力模型的优点根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图以个人需要为基础,制定个人发展计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力 量？量？ -缺 -剩 质？质？-专业能力-核心能力核心能力弥合能力差距的战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工能力建构的执行员工能力建构的执行招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点路漫漫其悠远路漫漫其悠远“外购人才外购人才”战略的事实战略的事实根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命命中中”率？（合适人员率？（合适人员=能保
28、持好的表现能保持好的表现+留在公司一段合理时留在公司一段合理时间）间）-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）路漫漫其悠远路漫漫其悠远.标准（标准（STANDARDS）.寻找（寻找（SOURING）筛选（筛选（SCREENING）4.巩固（巩固（SECURING）路漫漫其悠远路漫漫其悠远行为面谈的范例问题行为面谈的范例问题团队合作团队合作：n请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 您当时有何时感想？结果如何？n 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。 您当时是如何面对这个情况的？ 寻找有
29、助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工员工-服务服务-利润价值链利润价值链 员工 客户 股东、对的人对的人+奖励、奖励、表扬、表扬、晋升晋升合适的支持合适的支持+客户价值创造客户价值创造服务服务质量质量成本成本利润率利润率营收成长营收成长员工满意度员工满意度员工忠诚度员工忠诚度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度股东满意堵股东满意堵股东忠诚度股东忠诚度路漫漫其悠远路漫漫其悠远卓越服务卓越服务员工思维员工思维员工能力员工能力员工治理员工治理领导理念喝行为领导理念喝行为每天
30、每天line-up奖励、表扬奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、培训：定岗、在职、21天、天、365天天 高度授权高度授权内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制即时有用信息喝反馈即时有用信息喝反馈路漫漫其悠远路漫漫其悠远实例：波特曼丽嘉酒店实例：波特曼丽嘉酒店1.标准标准价值观/才能经历/学历标准：关心和尊重他人、乐于和他人交流、开心+工作特质要求2.寻找寻找 外地专科学校、员工推荐3筛选筛选 人力资源 部门经理面试 事业部负责人 总经理 集体决策4.巩固巩固 独特价值主张：帮助绅士淑女成功 结果：结果： 员工是竞争优势的来源（卓越的个性化服务，效率） 客户满
31、意度：97%；客户忠诚度：95% 连续三次被翰威特咨询公司评为“亚洲最佳雇主”全球家丽嘉酒店中，波特曼丽嘉酒店的店员满意度连续五年排名第一亚洲酒店业的员工流动率为，而波特曼丽嘉的员工流动率却只占有 路漫漫其悠远路漫漫其悠远找出高绩效找出高绩效/员工的特质作为筛选的依据员工的特质作为筛选的依据使命感专注主动积极 授权人际关系 商业头脑54321路漫漫其悠远路漫漫其悠远.标准标准聪明知识雄心经验.寻找寻找主动申请：，件/月校园招募：位全职专业人员（所大学）每年位实习学生.筛选筛选多重面试（人），包括空缺经理“”面谈者严格标准（政策，“不任聘”为当然决定）.巩固巩固高阶主管充分参与接受率：（社会招募
32、）；（校园招募）结果：结果：人才是竞争优势的来源（知识产业）；世界最优秀软体开发体队（）招募最好人才是微软核心能才员工流失率为产业一半（）路漫漫其悠远路漫漫其悠远挑战：挑战：年人员流失率：在年，有名工程师和管理人员离开公司。工程师一般在公司工作两到三年原因：原因：主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产产品又生产逻辑元件竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、晋升机会（至少提升级）加薪（）最近年德碁业务有很大的不确定性德碁公司前高级经理（任职年）张先生成为世大公司总经理。他把自己的老部下招至麾下。张先生：领导力强，直接打电话路漫漫其悠远路漫漫其悠远该做的事该做的事 不该做的
33、事不该做的事路漫漫其悠远路漫漫其悠远现在公司现在公司未来公司未来公司路漫漫其悠远路漫漫其悠远 员工能力培养： 培养与解雇 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院路漫漫其悠远路漫漫其悠远p业务增长业务增长 -飞利浦中国：60亿美元到120亿美元（2002-2007） -万科:年增长率50%不从心（2002-2005） -阿里巴巴：年增长率达100%（2002-2007） -李宁：23亿人民币到89亿人民币（2005-2008）p业务转型业务转型 -从以制造为导向转为以服务为导向（如宏？） -从以产品为导向转为解决方案提供者（如从金融服务机构） -从追求低成本转为追求创新 -从本地转
34、为全球化 -积极投入新的核心业务（如互联网，生化科技）公司有无足够公司有无足够的人才以支撑的人才以支撑成长（量的问成长（量的问题）题）公司人才是否公司人才是否有合适的专业、有合适的专业、管理、核心能管理、核心能力？（质的问力？（质的问题）题）路漫漫其悠远路漫漫其悠远面对公司成长业务增长面对公司成长业务增长/转型需求，公司应如何转型需求，公司应如何快速、有效且系统地培养关键人才？快速、有效且系统地培养关键人才？路漫漫其悠远路漫漫其悠远能从上而下，建设各级层能从上而下，建设各级层级强而有力的领导人才，级强而有力的领导人才，以支持组织的转型和成长以支持组织的转型和成长 -不存在任何CEO继任问题 -
35、在多个级别上建主充裕的储备干部（3对1） -最大的CEO出口商-GE的领导人才享用品牌价值掌握变革机遇，发动一波又一波掌握变革机遇，发动一波又一波莪战略成长和转型莪战略成长和转型在在20年时间内取得令人瞩目的业年时间内取得令人瞩目的业绩成果绩成果路漫漫其悠远路漫漫其悠远韦尔奇时代韦尔奇时代GE所产生的所产生的CEO公司CEO3MJim McnerneyHome DepotBob NardelliAlbertsonsLarry JohnstonPolarisTom TillerTRW/HoneywellDave CoteAlliedSignal/HoneywellLarry BossidySPX
36、John BlystoneGeneral DynamicsWillian AndersCalpinePeter CartwrightConsecoGary WendtStanley WorksJohn TraniPentairRandy HoganIomegaBruce AltertsonPrimediaTome RogersGreat Lakes ChemicalMark BulrissIntuitSteve BennettTerra LycosJoanquin AgutComdiscoNorman BlakeOwens CorningGlenn Hiner路漫漫其悠远路漫漫其悠远19802
37、000变化幅度（倍数）员工数420，000313，0000.75销售额US$255亿US$1299亿5.09（6.8）利润US$15亿US$127亿8.47（11）市值US$139.7亿US$4766亿34.1（45）路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远高层领导的高层领导的哲学和参与哲学和参与克罗顿维尔克罗顿维尔及培训项目及培训项目课堂之外的课堂之外的“课堂课堂”识别识别/获取领导人才的基础架构获取领导人才的基础架构常见错误常见错误1.靠人力资源部门驱动，缺乏领导的支持与投入2.靠领导者驱动，缺乏基本的人力资源架构3.以经验为本的人才发展，缺乏系统性的培训支持4.为了培训而培训，与
38、实物脱节路漫漫其悠远路漫漫其悠远p在在GE，教导和领导是不可分割的，教导和领导是不可分割的 -领导者的功能就是通过他人完成共组 改变人们的思维模式，帮助他们看到以前没有看到的机会/危机，激励他们采取行动（而不是简单地发布命令，进行控制） -韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革pGE的领导者是通过以下途径教导他人的：的领导者是通过以下途径教导他人的：-个人的角色模范作用：客观务实的面对现实，制定对应的战略措施，促使变革执行-把每一个场合和机会变为彼此学习的机会（战略计划、预算计划、C会议）-在教室或研讨会上，分享个人经历和传授重要价值观和理念p创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最
39、佳实践）创造彼此教学相长的平台（比如：交流成功故事和最佳实践）路漫漫其悠远路漫漫其悠远克罗顿维尔及克罗顿维尔及GE的培训体系的培训体系p克罗顿维尔是拉尔夫。科迪纳（Ralph Cordiner）早在1956年创办的（投资4000万美元/年，税前收益的10%）p为关键人才的重点培养的机会（在C会议上提名） -主管层：MDC -高级主管层：BMC -公司领导层：EDCp支持企业战略举措的实施 -群策群力（Workout） -最佳实践 -变革加速度（CAP） -6西格玛质量体系（6Sigma） 其他职员 110,000专业人员 165,000高级专业人员 25,000主管层 4000高级主管层 43
40、0公司领导层 175CEO 4EDC:主管发展课程主管发展课程 BMC; 业务经理课程业务经理课程 MDC管理发展课程管理发展课程路漫漫其悠远路漫漫其悠远初级领导力培训项目初级领导力培训项目领导力培训项目入学要求培训内容HRLP:人力资源领导课程硕士学位课堂学习+2年工作轮岗（3*8月）RMLP：风险管理领导课程硕士学位3年以上：通常跟随收购项目的调查小组工作CLP:商务领导课程学士学位课堂学习+2年轮岗工作EEDP:爱迪生工程发展课程学士学位2年：3次或以上的轮岗，集中于技术性职能FMP：财务管理课程学士学位2年或更多：4次或以上的轮岗IMLP:信息管理领导课程学士学位2年：4次轮岗OMLP
41、:运营管理领导课程学士学位2年：3次或以上的轮岗路漫漫其悠远路漫漫其悠远领导力项目领导力项目目标群体目标群体入学要求入学要求培训培训高阶信息管理领导课程中途进入公司的，或具高潜力的信息管理人员IMLP课程毕业3年以上，或者有5年工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训高阶财务领导课程中途进入公司的，或具高潜力的财务管理人员GE财务管理课程（FMP）毕业3年以上，或者有1年内部工作经验，加5年外部工作经验的外聘人员课堂学习+在岗培训公司战略举措小组（Corp.Initiatives Group）中途进入公司的，或具有潜力成为线上管理人员的人才MBA学历，加上曾在一流咨询公司的工作经验2至3年分析和实
42、施公司战略举措的锻炼；准备过渡至线上的管理工作审计专员中途进入公司的，或具高潜力成为总经理的人才2年企业工作经验2到5年的在岗培训和课程学习，具备审计团队的人际网络；“不进步即出局”的项目路漫漫其悠远路漫漫其悠远p利用利用GE多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能多元化的业务、区域和职能来发展不同的领导技能 -培养运营能力：家电或照明设备业务 -培养掌握技术发展、收购和全球化的能力：塑料或医疗系统业务 -培养管理周期性业务的能力：运输系统、能源系统或飞机引擎业务p执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、执行公司每二年至三年发动的战略举措（群策群力、CAP、6西格玛、西格玛、全球化）
43、全球化） -业务单位和个人都必须参与 -克罗顿维尔提供“即时”培训支持 -战略举措推动的时间足够长，不仅让人才真正能学习，而且可以看到实现的最终成效p人才属于人才属于GE，但借给各个业务单位使用而已，但借给各个业务单位使用而已;人才定期进行跨业务单人才定期进行跨业务单位轮岗，而不局限于一个单位位轮岗，而不局限于一个单位 路漫漫其悠远路漫漫其悠远p明确的人才甄选标准明确的人才甄选标准 -绩效、价值观/能力、4Es：活力、激励他人的力量、魅力、执行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）pC会议（由正会议（由正/副董事长和集团人力资源主管共同执行）副董事长和集团人力
44、资源主管共同执行） -对管理团队的个人绩效（根据组织结构图） 及整体绩效（9格工具）进行审核 -谁是明日之星？他们是否得到了最好的发展机会和奖励？应否到克罗顿维尔接受培训？应否分配新的任务？有否参与战略举措？ -谁无法达到绩效要求？有否实施改进或淘汰措施 -为每个关键岗位确认至少个接班人路漫漫其悠远路漫漫其悠远 总体评估（绩效、价值观、特殊技能）最拔尖最拔尖的的20%具有很高价值具有很高价值的的70%最低效最低效的的10%潜力潜力/晋升的可能晋升的可能高 中等 有限路漫漫其悠远路漫漫其悠远接班人规划图接班人规划图职位现任者姓名姓名 职称职称最佳候选人直接部属职位现任者接班候选人立即可接任1-2
45、年可接任请注意职位候选人不仅限于自己单元内路漫漫其悠远路漫漫其悠远淘汰低绩效人员来强化能力淘汰低绩效人员来强化能力p杰克。韦尔奇对杰克。韦尔奇对“C”级员工的做法级员工的做法:解雇他们。尽快打发他们。用不着再花费解雇他们。尽快打发他们。用不着再花费力气地想把他们变成力气地想把他们变成A或或B级级p为什么及时解决第绩效者很很重要？为什么及时解决第绩效者很很重要？ -对其他人不公平：需要弥补他们的缺陷 -对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 -对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 -没有最好地利用你的精力和时间p为什么多数领导者对低绩效者未能即时有效处理？为什么多数领导者对低绩效者未能即
46、时有效处理？ -缺少认识 -缺少勇气 -感情包袱 -缺少接替人选p应如何进行？应如何进行？ -建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 -总是先提供指导和改进的机会 -过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） -越快越好。千万不要拖路漫漫其悠远路漫漫其悠远高层领导的教学相长哲学高层领导的教学相长哲学l领导者的角色模范作用领导者的角色模范作用l利用一切机会进行教与学利用一切机会进行教与学l建立有利于教与学的平台建立有利于教与学的平台 克罗顿维尔克罗顿维尔l时间和资料大量投入时间和资料大量投入l适合教导的时机适合教导的时机l支持公司战略举措支持公司战略举措课堂之外的课堂之外的“
47、课堂课堂”l个人的工作人派和轮岗个人的工作人派和轮岗l公司战略举措：公司战略举措：l 群策群力（Wordout）：几乎每个人都参与l 变革加速流程（CAP）l 6西格玛：1.5万个黑人带人员基础：识别领导人才基础：识别领导人才l领导人才的定义领导人才的定义lC会议：识别和审核高潜力人才会议：识别和审核高潜力人才l去芜流程：第去芜流程：第4类型领导者，类型领导者，C级员工级员工路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：对于下列有关贵公司人才发展体系的描述，你的同意程度如何人才发展的架构模块当前有效性（1-5分）基础：我们有明确而透明的人才识别标准和流程培训项目：我们有设计完善的培训项目组合，针对不同的专业职
48、能和不同的级别人才提供培训课程课堂之外的“课堂”：我们通过工作任派和特殊项目为人才提供锻炼机会，以提高其技能和知识高层领导的哲学和参与：我们的高层领导者铜鼓即时辅导、传授和角色模范作用，亲自参与和推动人才培育路漫漫其悠远路漫漫其悠远问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？问题：要获取所需的组织能力，我们需要拥有怎么样的人才？+员工核心能力员工核心能力（专业（专业+核心）核心）能力审核能力审核外聘外聘内训内训留才留才解雇解雇外借外借l员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能力l根据能力差距，公司通过对人才的引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地培养员工能力l公
49、司的外聘方法可以通过改进标准制度、寻找、筛选及巩固等步骤来提高找对人才的命中率l公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发现机遇以及转换成本等方面努力l公司的人才培育，需要明确和清楚的人才甄选机制，结合系统的培训项目和工作上的实践锻炼，并油高层领导积极参与和推动l要保持组织活力，人才”解雇“是必要的路漫漫其悠远路漫漫其悠远第第 三三 天天Day Three路漫漫其悠远路漫漫其悠远塑造员工思维模式 杨国安 教授 中欧国际工商学院 美国密西根大学商学院路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式要建立所需的
50、组织能力，要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样公司员工需要建立怎么样的思维模式的思维模式路漫漫其悠远路漫漫其悠远改变员工思维模式的常见情景改变员工思维模式的常见情景战略转型战略转型 -IBM：IT解决方案提供者（vs.技术领先的产品公司） -三星体制体制/经营方式改变经营方式改变 -国营企业市场导向企业（恒源祥、联华、中海油、AT&T）兼并兼并 -联想与IBM -TCL与汤姆逊如何有系统的进行思维模式改造？如何有系统的进行思维模式改造？路漫漫其悠远路漫漫其悠远厘定所需员工思维模式厘定所需员工思维模式审核现存员工思维模式审核现存员工思维模式制定思维模式变革战略制定思维模式变革战略为了实施
