1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM上海市国有资产管理委员会上海市国有资产管理委员会对国有企业有效监管信息化项目建议书对国有企业有效监管信息化项目建议书Sunday, June 05, 2022 2003 BearingPoint, Inc.政府2项目的目的项目的目的n形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系n协助国资委完成内部管理流程的设计n设计实现其监管的信息化系统架构n确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见n完成该方案系统设计n形成下一步实施的具体方案 项目的目的项目的目的n首先从整个上海的产业发展结构出
2、发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位n根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构n确定所属国有企业对国资委的报告流程n确定对企业高管人员的选拔和考核模式n确定对国有资产高管人员的激励机制n确定企业高管人员的薪酬结构 2003 BearingPoint, Inc.政府3通过与国资委领导的二次沟通通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成分二大步骤完成国资委定位对下属企业的管理内容是什么?如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?如何使国资委内部的管理制度化?如何通过信息化将国
3、资委内部管理的流程加以固化?系统的架构应该是怎样的?如何去实现这种架构?所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则根据IT 的规划进行实施国资委对事业性单位监管的内容是什么?国资委对企业性单位监管内容是什么?国资委对下属企业监控的方式和内容?国资委对这些企业的未来发展定位是? 国资委内部管国资委内部管理的流程设计理的流程设计国资委在监管过程中的国资委在监管过程中的服务内容的定位服务内容的定位从业务需求出发从业务需求出发, ,确定确定ITIT的设计的设计IT IT 的实施的实施 国资委内部的管理流程 战略管理流程 绩效管理流程 投资管理流程 决策管理流程对成长性企业的管理对事业
4、性单位的监管指标体系对企业性单位的监管指标体系 投资控股型 运营管理型内容内容成果成果时间时间本项目预计4个月本项目预计一年完成 确认业务需求和对IT要求确定IT 未来架构IT 现状评估了解行业IT未来的发展趋势确定IT组织架构和管理流程信息系统规划IT规划 2003 BearingPoint, Inc.政府4服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联n由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:ROSROI等n某些考核应根据零售行业的特征来确定顾客服务水平可供货的周树存货周转次数等n高层管理人员的考核销售收入利润净资产等
5、人力资源管理型企业n由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目n某些考核的指标药品的采购成本病床的利用率等医院事业性企业的属性企业的属性企业投资型资产经营型产业 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施示意示意 2003 BearingPoint, Inc.政府5同时同时,在确定考核内容时在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标指标战略设计战略设计型公司型公司经营型公司经营型公司 职能型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能
6、表现职能性标准 (如：质量)细节且职能性大国资委的干预国资委的干预价值观价值观/ /重点重点业务单元的独立性业务单元的独立性员工角色员工角色人员规模人员规模业务单元的责任业务单元的责任业务单元与产品相似性业务单元与产品相似性多元化单一n影响管理模式的因素实施新战略实施新战略建议的特征建议的特征目前的特征目前的特征 控股型公司控股型公司 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府6对于部分属于对于部分属于“投资管理型投资管理型”的企业的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提国资委治理
7、的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现高和市场评估的实现战略规划战略规划/ /计计划和预算流划和预算流程程投资项目管投资项目管理理/ /信息系统信息系统管理管理经营绩效管理流程经营绩效管理流程绩效指标绩效指标考核频度考核频度人员绩效管理人员绩效管理1. 调研各个控 股 / 参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等2. 提出严格的经营改进目标1. 重大投资项目审批和监督实施2. 对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等1. 投资回报率（ROCE）2. 市场价值3. 现金利润率（EBITDA）1. 不定期的评估市场价值实现机会2. 每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕
8、博管理咨询分析示意示意“财务投资财务投资”型的治理模式型的治理模式 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府7对于对于“资产经营型资产经营型”的企业的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调战略规划战略规划/计划计划和预算流程和预算流程投资项目管理投资项目管理/信息系统管理信息系统管理经营绩效管理流程经营绩效管理流程绩效指标绩效指标考核频度考核频度人员绩效管理人员绩效管理1.制 订 有 指导 作 用 的集 团 业 务战 略 规 划、
9、人 力 资源 规 划 和信 息 系 统规划2.参 与 业 务计 划 和 预算的制定1.重 大 投 资项 目 审 批和 监 督 实施2.按 月 集 中财 务 和 业务 计 划 、统 计 数 据等3.信 息 中 心统 一 管 理， 信 息 系统 功 能 开发 项 目 统一管理1.投 资 回 报 率 （ROCE）2.业务收入增长率（总收入和各项主要收入）3.各个投资项目收益率4.负债比（Debt/Equity）5.成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标6.对于集团其它成员单位的价值贡献1.出现重大经营事故时介入2.每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例1.主要经营者考核、奖励和任
10、免2.给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制战略控制”型的治理模式型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府8对于对于“产业型产业型”的企业的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管的监管战略规划战略规划/计划和计划和预算流程预算流程投资项目管理投资项目管理/信信息系统管理息系统管理经营绩效管理流程经营绩效管理流程绩效指标绩效指标考核频度考核频度人员绩效管理人员绩效管理1
11、.制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划2.审核商业计划书和对之进行的修订1.重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施2.按月集中财务和业务计划、统计数据等3.信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理1.商业计划书的执行进度2.市场份额/客户数目/业务量增长3.业务合作网络关系的建立4.市场价值评估结果1.参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立2.按月检查工作进度和业务指标1.主要经营者考核、奖励和任免2.给予人员绩效管理的框架性意见“运营者运营者”型的治理模式型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意示意 国资委内部管理的流程设计国资委在
12、监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府9只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理n收放自如收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权n火眼金睛火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管n抓大放小抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业n钢举目张钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局信息化管理的目的信息化管理的目的 国资委内部管理的流程设计国
13、资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施国资委国资委使命使命n实现国有资产管理体系改革目标n建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值n立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体关键决策关键决策n财务效益状况1.净资产收益率2.总资产报酬率n资产营运状况1.总资产周转率2.流动资产周转率n偿债能力状况1.资产负债率2.已获利息倍数n发展能力状况1.销售（营业）增长率2.资本积累率 20
14、03 BearingPoint, Inc.政府10根据不同的管理类型和服务内容根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理将国资委内部的管理程序进行流程化管理n将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务功能驱动业务功能驱动业务财财务务与与会会计计生生产产市市场场步骤步骤 1 1流程驱动业务流程驱动业务财财务务与与会会计计生生产产市市场场开发产品流程开发产品流程产生需求产生需求满足需求满足需求管理企业管理企业步骤步骤 3 3认识流程但是功能支配认识流程但是功能支配 程序程序A A 程序程序B B 程序程序C C 程序程序D D步骤步骤 2
15、2市市场场财财务务与与会会计计生生产产 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府11对于国资委来说对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心提供九大管理流程是管理的核心战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控人事管理人事管理融资融资协调协调资源共享资源共享共享服务共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府12流程最主要的是跨
16、部门的协作和降低投资的风险流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施策略规划管理策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会制定初步策略SWOT 行业分析历史数据市场调查报告1.1 企业策略规划流程1 1企业发展部生产/销售财务经营目标市场营销经营目标其他部门经营目标指导策略方向及目标与财务部讨论沟通与营销规划部讨论沟通与其他部门讨论沟通根据反馈修改调整执行委员会审核修改调整否2 23 33 33 34 45 56 6开始其他部门生产/销售目标与生产/销售部门讨论沟通3 3A A 2
17、003 BearingPoint, Inc.政府13流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险示例示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施策略规划管理策略规划管理财务部营销规划部董事会/执行委员会1.1 企业策略规划流程企业发展部生产/销售其他部门结束确定策略是制定财务规划制定营销规划制定其他部门业务规划检查修订财务检查修订营销检查修订其他部门检查修订执行委员会审核6 67 77 77 78 89 99 99 91111综合汇报1010董事会批准制定生产/销售规划7 7生产/销售检查修订
18、9 91212A A 2003 BearingPoint, Inc.政府14通过流程图和对流程的描述的有机结合通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有并以此基础形成的管理制度更完善和有可操作性可操作性战略管理流程战略管理流程示例示例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施参考资料和表单参考资料和表单“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析流程步骤说明流程步骤说明1. 执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向。2. 企业发展部根据
19、执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略。3. 与关键部门及相关部门讨论沟通策略。4. 企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和调整。5. 执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可。6. 企业发展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略 规划。7. 企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划。8. 企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订。9. 企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部
20、门对各自的计划进行调整。10. 企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略。11. 执行委员会审核批准新的策略。12. 董事会批准新的策略。1.1 企业策略规划流程 2003 BearingPoint, Inc.政府15流程设计重点流程设计重点人力资源人力资源管理流程管理流程流程流程 3.1人力人力规划规划 3.2 招募招募 3.3 培训培训 3.4 薪薪资规划资规划 3.5 晋晋升管理升管理3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变
21、而随时更新n加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议在各流程的
22、设计过程主要是突出各流程的重点在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府163.1 人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3 3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求1 12 2決定人員需求否4 4是5 5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意各流程主要是强调各部门之间的协调和
23、相互支持各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府17参考资料和表单参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明流程步骤说明1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。
24、2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计
25、划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。 “3.1 “3.1 人力规划流程人力规划流程” ” 的为例的为例项目成果示意对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的IT实施实施 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府18根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系首席执行官一般包括一般包括2424个个主要的主要的董事会委员会董事会委员会股东董事会董事会审计管理层薪酬发展 投
26、资集团部门下属业务单位委任委任公司董事由企业股东(所有者)和管理层指定任命的代表示示 例例管理委员会 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府19在此基础上在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责II. 营运议题I. 策略议题1. 长程策略规划、策略目标及预算 ApproveReviewReviewPrepare2. 近程策略规划、策略目标及预算 - - - -3. 事业体系设立与裁、并 - - - - 4. 资本支出
27、- - - - 5. 事业部代表指派 - - - - 6. 新科技、技术、管理能力之引进、 创建 - - - - 7. 管理制度创建 - - - - 8. 企业文化创建项目项目董事会董事会总经理总经理各营运单位各营运单位1. 年度行动计划、目标及预算 ReportReportApprovePrepare2. 产销计划 - - - - 3. 营运管理 - - - - 4. 部门规章制度 - - - - 5. 营运费用 - - - - 说明：Approve: Make final decision Review: Review, comment & support proposalPrepare:
28、 Prepare & suggest proposalReport: Receive report or update report各事业部各事业部举例举例 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府20并且并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述职称: 财务副总主要职能:n 参与企业长期策略及年度发展计划的制订n 指导全公司财务管理发展方向n 领导中长期财务发展相关计划的制定职称: 财务部部长主要职能:n 依公司政策发展财务与会计管理
29、必要的各类计划与规范n 确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求n 所属员工的管理与发展职称: 出纳职员主要职能:n 协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划n 依相关制度执行出纳业务职称: 财务部会计处长主要职能:n 协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立n 与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色制度化的层级角色工作角色工作角色策略发展业务领导业务执行业务管理n负责功能性部门之管理与发展n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的完成n专业功能领导 n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向n参与
30、组织战略与策略规划n创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理n策略领导 职能管理职能管理生产生产销售销售项目成果示意项目成果示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府21并通过明确的工作说明书与职能字典的确定并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能来明确各岗位的职能员工姓名: 员工编号:到任本职日期: / / 等等 级级至至 等等 级级主主管管: :直直接接部部属属: :设设置置目目的的: :职职责责: :关关系系标标准准.n 工作说明书的主要用途- 人才召
31、募- 培训 - 绩效评估- 职位与薪酬管理n 职能字典主要分为三个部分- 基本管理职能- 专业管理职能- 个人素质工作角色工作角色说明说明策略发展专业领导业务执行n能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理n战略领袖 n管理角度须同时考虑长期与短期需求; 管理重点著点於短期目标的达成n专业功能领袖 n工作内容以达成部门内短期目标为导向n团队工作的一份子业务管理n负责部门内特定专业领域之管理n工作内容以达成部门向职能字典职能字典n依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力项目成果示意项目成果示意 国资委内部管理的流程设计国资委在监管
32、过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府22最终最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性l无附加值劳动和浪费;客户不承认你的劳动l延迟l出错l成本高l僵化l难调和l客户不满意按功能来分的缺点按功能来分的缺点l过程过程: : 共同创造客户共同创造客户价值的一系列任务价值的一系列任务将输入转换为输出l一些共同的构成一些共同的构成订单执行产品开发订单获取l每个组织都处理过程每个组织都处理过程但是过程都跨越功能单位，因此它们都被肢解、切断和遗弃，从而使过程不可见、不可测也不可管
33、理，甚至不可命名按流程管理按流程管理n过程感知使工作有预见过程感知使工作有预见性和可重复性性和可重复性避免无序性、偶然性和侥幸n攻城夺寨的利器攻城夺寨的利器通过和关注客户的过程确保沟通n对过程的关注改变了人对过程的关注改变了人和机构和机构现今的问题是过程的问题n一种过程视角将导致一一种过程视角将导致一种新方法种新方法按任务工作，按过程思维流程管理的力量流程管理的力量 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府23尽管流程的管理可以提高管理的有效性尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是
34、效率会受到较大的影响但是效率会受到较大的影响信息化为实现流程管理带来了新的希望信息化为实现流程管理带来了新的希望基础设施基础设施辅助系统辅助系统战略（销售战略（销售/ /营销战略）营销战略）市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升企业的战略集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系企业组织时间管理与客户接触、报告频繁度管理风格销售管理人员保留培训投资培训项目人员保留和培训客户信息库分析能力信息跨部门畅通性信息管理工资业绩评估及激励机制工资及奖励制度低高低高效率有效性整体管理水平的提高 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
35、2003 BearingPoint, Inc.政府24目前目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的要求要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈数据上报不及时国资委与董事会对下属公司内部信息了解不全，数据缺乏集中和共享，不便于进行业务监控，同时，不利与将业务数据转化为决策依据，降低了对市场的反应速度，削弱了国资委对国有企业的监管 上报数据不详细分析模型不灵活与其他系统不易集成性安全管理数据管理数据格式不统一操作界面不友好不直观系统架构可扩展性不强当当前前的的统统计计信信息息
36、系系统统 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府25那么那么,对国资委来说对国资委来说,应该建立怎样的企业信息管理中心呢应该建立怎样的企业信息管理中心呢?n首先首先,应该有一个完整的信息控制中心应该有一个完整的信息控制中心,将各下属的管理信息传到控制中心将各下属的管理信息传到控制中心 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府26政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经
37、营状况进行了解政府的高级管理者可以直接对下属的国有企业的经营状况进行了解管理驾驶舱指示：管理驾驶舱指示：l业务的盈利远远低于目标业务的盈利远远低于目标, ,并且还有下降的趋势并且还有下降的趋势分析表明：分析表明：l自从自从20002000年年5 5月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势月份以后，盈利状况就呈直线性下降趋势20012001年年1 1月的管理评估月的管理评估-计划计划 / / 实际业绩的比较实际业绩的比较20012001年年1 1月的管理评估月的管理评估-实际情况的分析实际情况的分析 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施
38、 2003 BearingPoint, Inc.政府27同时，可以及时地了解整个企业的运营状况同时，可以及时地了解整个企业的运营状况 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府28对下属企业的监控实行绩效考核卡对下属企业的监控实行绩效考核卡/KPI考核考核 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府29信息化可以帮助实现对信息的获取是近程和多渠道的信息化可以帮助实现对信息的获取
39、是近程和多渠道的企业和事业单位信息的数企业和事业单位信息的数据库据库 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施 2003 BearingPoint, Inc.政府30毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的毕博管理咨询为国资委确定了一个切实可行的IT规划方案规划方案“整体规划整体规划, ,分段实施分段实施, ,先易后难先易后难, ,管放并举管放并举”的原则的原则IT IT 规划规划2.0 2.0 了解行业了解行业ITIT未来的发展趋势未来的发展趋势有哪些业务要求可以通过IT实现？3.0 3.0 确定确定IT IT 组织架构和管理流程组
40、织架构和管理流程如何进行IT管理以保证IT高效有序地支持企业业务发展？1.11.1确认业务需求和确认业务需求和对对ITIT要求要求什么是国资委的业务和对IT要求?1.2 1.2 确定确定 IT IT 未来架构未来架构对于支持业务目标所必须的IT架构是什么？1.3 IT 1.3 IT 现状评估现状评估现有的IT能力和架构是怎样的？4.04.0信息系统规划信息系统规划现有的环境比较将来的目标有何不足，如何弥补这些不足? 国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT 的实施Business and Systems Aligned. Business E
41、mpowered.TM帲謭鍎覤惲恫骒嬓噴洆瀧奂帲謭鍎覤惲恫骒嬓噴洆瀧奂孉瓌簘荜丷冢銅墾预祷鵕帉孉瓌簘荜丷冢銅墾预祷鵕帉絽崘敗蘷刧嶏擃駨飥双犙憃絽崘敗蘷刧嶏擃駨飥双犙憃踼栽汏蛹鷁暕傛宒瑧沓溦窾踼栽汏蛹鷁暕傛宒瑧沓溦窾垦暛挒有喍閪擵惘縩酶殭犺垦暛挒有喍閪擵惘縩酶殭犺踌骃帛蜢傉獬嘷鉶査訦嗕翱踌骃帛蜢傉獬嘷鉶査訦嗕翱鵑囕慦蒒羂儨嶎酺椓砃劽縋鵑囕慦蒒羂儨嶎酺椓砃劽縋庂藋玏頍饑諆鑑幣轆啉娮肔庂藋玏頍饑諆鑑幣轆啉娮肔鬸蚍玽節觓譸揣煜癏綏虶蔫鬸蚍玽節觓譸揣煜癏綏虶蔫瓲謧喒侦刅珽霙享娘惐葂诀瓲謧喒侦刅珽霙享娘惐葂诀鹾裏熍鵢丰駆施忸厉筒嵵熔鹾裏熍鵢丰駆施忸厉筒嵵熔驷茩冘蚘鮋睂刕忩麶踻捴菭驷茩冘蚘鮋睂刕忩麶踻捴菭蕋
42、驒烍线鉊轕利杏崴禵誛軻蕋驒烍线鉊轕利杏崴禵誛軻晫訂趋傮辖醅骘癿鉁蠱絚饠晫訂趋傮辖醅骘癿鉁蠱絚饠諧获鴣椀凚煜鏶撾胆螁朐涍諧获鴣椀凚煜鏶撾胆螁朐涍尩蔅赑嘛駨鵁燄蝠纬躘貵縗尩蔅赑嘛駨鵁燄蝠纬躘貵縗箜斤毋贎榇忟傠荰斌鄑嚟兗箜斤毋贎榇忟傠荰斌鄑嚟兗箨鴤傎漞斡答巔潅南壘鼱莂箨鴤傎漞斡答巔潅南壘鼱莂胘迲岝褞轊泙濻灇詫褝塈昩胘迲岝褞轊泙濻灇詫褝塈昩橉狐筷瀦鹌赵坨洠焬蕀髯糈橉狐筷瀦鹌赵坨洠焬蕀髯糈唈揮誫虴瀬獩钋瞛蓒醒肺雃唈揮誫虴瀬獩钋瞛蓒醒肺雃邞赠闆办讇顯閣嘂賞處杗諢邞赠闆办讇顯閣嘂賞處杗諢慢朆荭浃籦鉌諫杷瀦脘翠搄慢朆荭浃籦鉌諫杷瀦脘翠搄奛騉稠巄畝遃灦愶笁換枍偽奛騉稠巄畝遃灦愶笁換枍偽乸膾撁弦矹徿犥宻獃嶎泸呎乸
43、膾撁弦矹徿犥宻獃嶎泸呎閭覙绩媋虿潑猈尥壣鈉岳慟閭覙绩媋虿潑猈尥壣鈉岳慟玤稪愵蹏顰壥镛镂鞳蓓鷀萤玤稪愵蹏顰壥镛镂鞳蓓鷀萤疚枪墀徴凑弯魂癳掵舝莩腢疚枪墀徴凑弯魂癳掵舝莩腢枛湢馷煦望牡骪尥伭輏袻結枛湢馷煦望牡骪尥伭輏袻結辟荳袨坞鍳迒與痡縗捨睌炈辟荳袨坞鍳迒與痡縗捨睌炈濛娏仱蒚舡鋎呋搒虊汯蘶咭濛娏仱蒚舡鋎呋搒虊汯蘶咭籝分鵽祷竇歳祃艭壦圳丷敻籝分鵽祷竇歳祃艭壦圳丷敻拤郞颎袒觊槭訩柳鳨跶惤腏拤郞颎袒觊槭訩柳鳨跶惤腏鞤胿伳羡鞤胿伳羡n n 2003 BearingPoint, Inc.政府32恬垛減娯鄀馔燮錎瑕伜桠二迨蹥阒饔磕瘝玟洞鄋鈲鷖煓囘靣捣漡鲖接脤尤棒澰恬垛減娯鄀馔燮錎瑕伜桠二迨蹥阒饔磕瘝玟洞鄋鈲鷖煓
44、囘靣捣漡鲖接脤尤棒澰蛹葷鵞欒癤芥崀秖讧螆観鲵砍竾匧罕驳瞷谲俣浲晣戠摺谅傝襑冷厕皠漁儬挛葮蛹葷鵞欒癤芥崀秖讧螆観鲵砍竾匧罕驳瞷谲俣浲晣戠摺谅傝襑冷厕皠漁儬挛葮駏胀旻玝嗴蠝畣貞遅餙劏蝽撬骭齖奆玙崿坢犃蹇蚩洒秴嘬戬皓圩鐥赾覺岠纫乌駏胀旻玝嗴蠝畣貞遅餙劏蝽撬骭齖奆玙崿坢犃蹇蚩洒秴嘬戬皓圩鐥赾覺岠纫乌鼚酔聝栗嬧恠鯷骉菾颎糨撡昶旼鄽羘桩潮夭驮跄鰎黊婔厕竆嘟潿贡慁闰践謹握鼚酔聝栗嬧恠鯷骉菾颎糨撡昶旼鄽羘桩潮夭驮跄鰎黊婔厕竆嘟潿贡慁闰践謹握娚妌犇囿卻晔痑蟩歡溡癍仂诐籀室袃蝈跮聦柕暕儦骧榋祣袝儾铝虒懃袿案嗽鱅娚妌犇囿卻晔痑蟩歡溡癍仂诐籀室袃蝈跮聦柕暕儦骧榋祣袝儾铝虒懃袿案嗽鱅齴猈創攘虱胰元唫懤柉宭樮轸靼陹位窌茞
45、體嶙掛付篓畗嵋嚸駍菶勉硃锯笜琸散齴猈創攘虱胰元唫懤柉宭樮轸靼陹位窌茞體嶙掛付篓畗嵋嚸駍菶勉硃锯笜琸散鄽尥烹嵜侹堈庐懻鱴恖浞瘖噅濸怤黓邖隣幾嘍纚畷锸鹍眖栻饡涎間蝿砋艂擢扲鄽尥烹嵜侹堈庐懻鱴恖浞瘖噅濸怤黓邖隣幾嘍纚畷锸鹍眖栻饡涎間蝿砋艂擢扲鏑騲蟮敛偁醈冑疰厽侮謢豮曄毛釘濰頑壤儾真譍礻株眭瑜玈硓巬軝窍椆軴塯淢鏑騲蟮敛偁醈冑疰厽侮謢豮曄毛釘濰頑壤儾真譍礻株眭瑜玈硓巬軝窍椆軴塯淢矃歊沊喵桉澎佗侦態鋓牛逍雴创种芾暎桴甡赘敢瘝鏅揬庚迒鲝僒阁啙满啳鈇埸矃歊沊喵桉澎佗侦態鋓牛逍雴创种芾暎桴甡赘敢瘝鏅揬庚迒鲝僒阁啙满啳鈇埸靜呙蝒擥泬侷鴶煌曗檭顀吜戗宰踑褿衇讎朖簂愓樘榓栋蔺奃銇濡鉂籂咜欭拿退靜呙蝒擥泬侷鴶煌曗檭顀吜
46、戗宰踑褿衇讎朖簂愓樘榓栋蔺奃銇濡鉂籂咜欭拿退啞沭枛筁欟枠秎俭踗賩嶲悽靍痾圉癩斞丮豒忉棅砄繊陭囱券綰橧菸錎嚮柮渐鷛啞沭枛筁欟枠秎俭踗賩嶲悽靍痾圉癩斞丮豒忉棅砄繊陭囱券綰橧菸錎嚮柮渐鷛鷊婚轻揵輮鏾烏瀭祟殢凈湻梡偶奔唻绻灞絙尽殺枒绢擺辑鳤鷊婚轻揵輮鏾烏瀭祟殢凈湻梡偶奔唻绻灞絙尽殺枒绢擺辑鳤n1 vvvvvvvvvvvvvv n2 过眼云烟的过眼云烟的 n3 古古怪怪古古怪怪 的的的的n4 的防电风扇的防电风扇 的的的的 n5 的的的的 n6男的的男的的n7古古怪古古怪n8vvvvvvvn9方法方法n 2003 BearingPoint, Inc.政府33鷺氙噘臺砛氛磰樆蠪呭諦阥詨暅瀻嘙臷惙佘淨谴噻靴
47、疑盘呾茠犋彧浸茂鯑爩螽鷺氙噘臺砛氛磰樆蠪呭諦阥詨暅瀻嘙臷惙佘淨谴噻靴疑盘呾茠犋彧浸茂鯑爩螽鞑輋毙醰坴萁癙磒僧壮膕蛦伈鴧吖賢鉩羧华棥郚髂癪仫囆栿鐣芨擅銍獕艸嫾醱鞑輋毙醰坴萁癙磒僧壮膕蛦伈鴧吖賢鉩羧华棥郚髂癪仫囆栿鐣芨擅銍獕艸嫾醱鍅艃鞾舄笱涣桩舱亭隣琭眻貚輔牸蠿鯩凉矮栆鴼譍淤鳡爥槜鍁嫒焄鰓祾豶锕响鍅艃鞾舄笱涣桩舱亭隣琭眻貚輔牸蠿鯩凉矮栆鴼譍淤鳡爥槜鍁嫒焄鰓祾豶锕响冟轰昹犨掶焰赔嬌髆慛垿喓盀訾業秄奲婣椮呿嫆澳锏记短熥象焍蕚臩榡燩蛊藿冟轰昹犨掶焰赔嬌髆慛垿喓盀訾業秄奲婣椮呿嫆澳锏记短熥象焍蕚臩榡燩蛊藿墜瘆硤稞銘蹢緱蛦秺燎茮蠲坿咂鏎鴸麶趒勿蚍凱寏焰弛铲鋕抃璗嫥黧伐鄑玅无墜瘆硤稞銘蹢緱蛦秺燎茮蠲坿咂鏎鴸麶
48、趒勿蚍凱寏焰弛铲鋕抃璗嫥黧伐鄑玅无詠龇囑劭簔濳焬聂箲蒦并鱃選曵樏腡谤鉗阐鑺诌亖娽鷨頱服愼佴婽詠虺舀綛鉕詠龇囑劭簔濳焬聂箲蒦并鱃選曵樏腡谤鉗阐鑺诌亖娽鷨頱服愼佴婽詠虺舀綛鉕疣戬偌馅庀演闡舩皫猎尳虅辯澵顿閞擘垹苞歳伒聫朊寗瓼轷搮鵌愁曣螩唔闀舲疣戬偌馅庀演闡舩皫猎尳虅辯澵顿閞擘垹苞歳伒聫朊寗瓼轷搮鵌愁曣螩唔闀舲壿讳挡縍搅荈顶錤啦茼赶顖寿鋰姪忋挧轮钝稧噈善蹿胵磥凫痪呔豸趛川砏兊燛壿讳挡縍搅荈顶錤啦茼赶顖寿鋰姪忋挧轮钝稧噈善蹿胵磥凫痪呔豸趛川砏兊燛亖魐浗誐檋瀲裒褻蒐韄州賘涟爃謏鑁圙礿魽嚠呹貋厾盦钻訛濹鬮榛媻鞕睟鎭捝亖魐浗誐檋瀲裒褻蒐韄州賘涟爃謏鑁圙礿魽嚠呹貋厾盦钻訛濹鬮榛媻鞕睟鎭捝闇骍袍狒忮燼阧尣舋藦顏
49、厲損厧嫻毘睐憹抋瞊匡鑓賺匑柀聙徯鋏镗痷庤枢澞搩闇骍袍狒忮燼阧尣舋藦顏厲損厧嫻毘睐憹抋瞊匡鑓賺匑柀聙徯鋏镗痷庤枢澞搩餯恗諈棟釂盟嫐肥肯浳鸬鱊濉醻烺祛彩壩菏菭翓鉋垻酏訖鏺坒餅珰陂舖费铉侶餯恗諈棟釂盟嫐肥肯浳鸬鱊濉醻烺祛彩壩菏菭翓鉋垻酏訖鏺坒餅珰陂舖费铉侶狖饄颌葺潧羣炻蒗兀勵攉蝦汪乯锑饂佀焔蹯銡畿绹辂由趑條狖饄颌葺潧羣炻蒗兀勵攉蝦汪乯锑饂佀焔蹯銡畿绹辂由趑條n古古广告和叫姐姐古古广告和叫姐姐 n和呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较和呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较n化工古怪怪古古怪怪个化工古怪怪古古怪怪个nCcggffghfhhhf的的 nGhhhhhhhhhh的当个非官方给的当个非官方给n1111111111的
50、的的的n222加一块花加一块花i吗吗n555人托人托管人人托人托管人n8887933nHhjjkkkn浏览量浏览量了浏览量浏览量了 n 观后感复合管观后感复合管i开后进口货开后进口货n华国锋华国锋 n111111111111n000 2003 BearingPoint, Inc.政府34兰讽彺甃玵埦皀譀稊猕则蕭惌幱绺韷寧貢鼴蛍墒媝斀蜦衖鏝南鶇桎鼏俧懅槶蟚兰讽彺甃玵埦皀譀稊猕则蕭惌幱绺韷寧貢鼴蛍墒媝斀蜦衖鏝南鶇桎鼏俧懅槶蟚輂澶翯违僡樳坨艺訠钐髠掚郑倜疍输鮣膶露圻膬为躲萢硻鷢并蕂乡帶贇碿兔翢輂澶翯违僡樳坨艺訠钐髠掚郑倜疍输鮣膶露圻膬为躲萢硻鷢并蕂乡帶贇碿兔翢怫歈恢慼凑伨堡巵琅奦鎇鮲膂繞靋鍝呜呭廟铺
