1、生产现场问题分析与解决有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人
2、员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员
3、还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。1. 什么是问题？什么是问题？2. 生产现场有哪些问题？生产现场有哪些问题？3. 寻找問題的寻找問題的4M方法方法标准标准实际实际差距差距时间时间水平水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。 问题并不意味着指责!问题是改进的种子!成成 长长7过
4、剩浪费加工浪费不良浪费动作浪费等待浪费搬运浪费库存浪费寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法Man1)是否遵循标准？是否遵循标准？ 2)工作效率如何？工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？责任心怎样？5)还需要培训吗？还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？有足够经验吗？7)是否适合于该工作？是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？有改进意识吗？9)人际关系怎样？人际关系怎样？ 10)身体健康吗？身体健康吗？小组讨论小组讨论阅读讲义阅读讲义1)设备能力足够吗？设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？是否正确润滑了？ 4)保养情况如
5、何？保养情况如何？5)是否经常出故障？是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？工作准确度如何？7)设备布置正确吗？设备布置正确吗？ 8)噪音如何？噪音如何？9)设备数量够吗？设备数量够吗？ 10)运转是否正常？运转是否正常？Machine1)数量是否足够或太多？数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？是否符合质量要求？3)标牌是否正确？标牌是否正确？ 4)有杂质吗？有杂质吗？5)进货周期是否适当？进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？加工过程正确吗？9)材料设计是否正确？材料设计是否正确？ 10)质量标准合
6、理吗？质量标准合理吗？Material 1)工艺标准合理吗？工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？此方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？前后工序衔接好吗？Methods121. 改善的概念与原则改善的概念与原则2. PDCSSDCA改善流程改善流程PROBLEM PRIORITY全体员工在各自的工作全体员工在各自的
7、工作区域内进行：区域内进行：小规模地小规模地持续地持续地增值地增值地改变以产生积极影响。改变以产生积极影响。第一要素更容易地第二要素更便利地第三要素更安全地第四要素更稳定地第五要素持续不断地变化改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考1、抛弃固有的传统观念、抛弃固有的传统观念2、思考如何做，而不是为何不能做、思考如何做，而不是为何不能做3、不找借口，从否定现有的做法开始、不找借口，从否定现有的做法开始4、不求完美，马上去做、不求完美，马上去做5、立即改正错误、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，凡事总有办法、遇难而进，凡事总有办法8、问、问5
8、次次“为什么？为什么？”，找出根本原因，找出根本原因9、众人拾柴火焰高、众人拾柴火焰高10、改善无止境、改善无止境现现场场改改善善的的基基本本原原则则改善时，以改善时，以成本成本和是否和是否容易容易达达到来决定优先顺序。到来决定优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序计划计划Plan试行试行 Do 核查核查Check实施实施 Action 未达到未达到预计的预计的结果结果找到浪费找到浪费 / 收集数据收集数据确定预计结果确定预计结果 / 找到方案找到方案实施方案实施方案评估结果评估结果达到预期结果达到预期结果标准化标准化防止再发生防止再发生聆听讲座聆听讲座问题描述问题描述 对问题进行一个大致的描
9、述。对问题进行一个大致的描述。包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照照片）。片）。如：如：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。1问题定义问题定义- 清楚定义在实际情况与标准清楚定义在实际情况与标准/目标之间的差距。目标之间的差距。u 标准标准/目标：目标：间隙间隙5.51.0mmu 偏差：偏差：2.0mmu 持续时间：持续时间：5.21白班白班2问题：问题：N1车左前门与翼子板间隙超差（连车左前门与翼子板间隙超差（连续续5辆车）。辆车）。短期包容措施短期包容措施u目的：抑制问题和保护顾客。目的：抑制问题和
10、保护顾客。u方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。u确定短期措施断点。确定短期措施断点。u根据需要发布根据需要发布PRR（问题报告与解决）和（问题报告与解决）和PAA（生产措施授权）。（生产措施授权）。3查找问题起因点查找问题起因点u 确认问题产生的地方确认问题产生的地方4范例范例1问题描述问题描述“安全带掉出来了？安全带掉出来了？”问题定义问题定义2 发生了什么？发生了什么？ 应该发生什么？应该发生什么？ 这种情况持续多久了？这种情况持续多久了？3确定原因所在确定原因所在123456可以看见可以看见可以看见可以看见可以看见可以看见可以
11、看见可以看见看不见看不见看不见看不见第第4步是原因之所在步是原因之所在!观察：观察：回到回到4开始开始5根本原因分析根本原因分析过滤所有的信息以找到问题的根本原因。过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用运用 “五个为什么五个为什么” 找到问题起因。找到问题起因。运用运用5个为什么的调查方法来找出根本原个为什么的调查方法来找出根本原因因Why?为什么？为什么？Why?为什么？为什么？Why?为什么？为什么？Why?为什么？为什么？Why?为什么？为什么？通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下
12、问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。Why?Why?Why?Why?根本原因根本原因Why?5个为什么个为什么-范例范例1马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。 马丽：他为什么会摔落盒子？马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。约翰：是的，他一次装了三车的货，因
13、为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方 ？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。 工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这
14、时正朝她走过来。是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来。1.问：为什么机器人停工了？问：为什么机器人停工了？ 答：机器人的保险丝烧断了。答：机器人的保险丝烧断了。2. 问：为什么保险丝被烧断了？问：为什么保险丝被烧断了？ 答：线路过载。答：线路过载。3. 问：为什么线路会过载？问：为什么线路会过载？ 答：轴承间相互坏损且卡住了。答：轴承间相互坏损且卡住了。 4. 问：为什么会出现轴承间相互坏损？问：为什么会出现轴承间相互坏损？ 答：轴承未得到适度润滑。答：轴承未得到适度润滑。5. 问：为什么轴承未得到适度润滑？问：为什么轴承未得到适度润滑？ 答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。
15、答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6. 问：为什么油泵未输送足够的润滑油？问：为什么油泵未输送足够的润滑油？ 答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7. 问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？ 答：油泵的进油口未安装过滤器。答：油泵的进油口未安装过滤器。6长期措施长期措施相对于短期措施相对于短期措施；针对问题根本原因制定明确的解决办法针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。防止将来再发生这种问题。7跟踪验证跟踪验证MARCH目的：确保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步目的：确保所实施的措
16、施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步骤。骤。根据问题制定相应的验证方法和时间段；根据问题制定相应的验证方法和时间段；记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；实际问题解决的优点实际问题解决的优点提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准化的问题解决程序；化的问题解决程序；使成员间易于交流，迅速了解每个成员在活动中所使成员间易于交流，迅速了解每个成员在活动中所处的位置；处的位置；针对问题的根本原因，而不是仅仅停留在问题的表针对问题的根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面上；面上；具有逻辑性，易于遵
17、循。具有逻辑性，易于遵循。Plan计计 划划Do实实 施施Check检检 查查Action行行 动动PPS掌握现状掌握现状问题描述问题描述/定义定义原因调查原因调查/问题根源分析问题根源分析实施措施实施措施跟踪措施的实施情况跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生检查问题是否重复发生如果问题复发如果问题复发,按漏斗图重新按漏斗图重新开始开始PPS.或问题不再发生时将或问题不再发生时将对策标准化对策标准化实际问题解决实际问题解决(PPS)和和 PDCA改善的工具改善的工具: SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA- Standardize- Do- Check-
18、Action- Plan- Do- Check- Action37目前状况目前状况改善后状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场现场改善改善标准化标准化步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 确认要因确认要因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 检查效果检查
19、效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环明确问题范围明确问题范围 收集数据、信息等事实收集数据、信息等事实 确认问题并量化确认问题并量化第一步：第一步： 明确问题范围明确问题范围 从以下方面开始：从以下方面开始：哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标哪些业务指标不理想
20、：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降应下降善于观察，善于观察，高标准高标准41品质方面常见的问题点品质方面常见的问题点:不良率高、投诉率高、品质异常等不良率高、投诉率高、品质异常等;成本方面常见的问题点成本方面常见的问题点:人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;产量方面的问题点产量方面的问题点:库存多、资材损耗、产量少、货期延误等库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;管理方面常见的问题点管理方面常见的问题点:士气低落、安全隐患、现场环境等士气低落、安全隐患、现场环境等.善于善于寻找现场问
21、题寻找现场问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题1、界定问题三步法、界定问题三步法第二步：第二步： 收集数据、信息等事实收集数据、信息等事实 养成下列好习惯：养成下列好习惯：业务指标的定期跟踪业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定注重基于数据作决定深潜深潜dig into detail! Jack Welch43有关质的衡量有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量有关成本的衡量:产量、损耗费、废
22、料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等不良率等;有关安全的衡量有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.现场问题现场问题的的衡量衡量找出存在的主要问题找出存在的主要问题第三步：第三步： 确认问题并量化确认问题并量化 要用数据说话，为目标设定提供依据要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集从已有的原始记录和统计报表收
23、集到现场实地测量或调查到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关：收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性数据要有客观性 要有时间约束要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结对数据要分类整理，以找出症结举例举例课题：降低某塑料制品不合格率课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。制品缺陷统计表和排列图。序号序号缺陷类别缺陷类别发生频数发生频数频率频率%累计频率累计频率%1顶部充不满顶部充不满10860602
24、气气 孔孔4022.282.23成型不良成型不良147.8904表面疵点表面疵点73.993.95 色斑色斑42.296.16变形变形31.797.87其它其它42.2100合计合计180100XX不合格品缺陷统计表不合格品缺陷统计表XX不合格品缺陷排列图不合格品缺陷排列图020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部顶部充不满充不满气孔气孔成型成型不良不良表面表面疵点疵点色斑色斑变形变形其它其它10840147434 60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频频 数数从排列图可以看出，从排列图可以看出，“顶部充不满顶部充不满”缺陷是缺陷是X
25、X不合格品缺陷的症不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。具体方法介绍具体方法介绍 1、调查表、调查表成品抽样检验及外观不合格品成品抽样检验及外观不合格品项目调查表项目调查表批批次次产品产品型号型号成品量成品量（箱）（箱）抽样数抽样数（支）（支）不合格不合格品数品数（支）（支）批不合批不合格率格率（% %）外观不合格项目外观不合格项目切切口口贴贴口口空空松松短短烟烟过过紧紧钢钢印印油油点点软软腰腰表表面面1 1烤烟型烤烟型10105005003 30.60.61 11 11 12 2烤烟型烤烟型10105005008 81.61.61
26、 11 12 22 22 23 3烤烟型烤烟型10105005004 40.80.81 12 21 14 4烤烟型烤烟型10105005003 30.60.62 21 15 5烤烟型烤烟型10105005005 51.01.01 11 11 11 11 1250250烤烟型烤烟型10105005006 61.21.21 11 12 21 11 1合计合计250025001250001250009909900.80.88080297297458458353528281010151512125555调查者：王调查者：王XX XX 日期：日期： 年年 月月 日日地点：卷烟车间地点：卷烟车间不合格项目
27、调查表不合格项目调查表插头焊接缺陷调查表插头焊接缺陷调查表序号序号项目项目频数频数累计累计累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头槽径大插头假焊插头假焊插头焊化插头焊化插头内有焊插头内有焊锡锡绝缘不良绝缘不良芯线未露芯线未露其他其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴调查者：吴XX 年年 月月 日日地点：地点：X公司插头焊接小组公司插头焊接小组N=4870 2、分层法、分层法1、人员人员: 可按年龄、工级和性别等分层；可按年龄、工级和性别等分层；2、机
28、器机器: 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层；等分层；3、材料材料: 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层；4、方法方法: 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层；等分层；5、测量测量: 可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层；环境条件等分层；6、时间时间: 可按不同的班次、日期等分层；可按不同的班次、日期等分层；7、环境环境: 可按照明度、
29、清洁度、温度、湿度等分层；可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层；8、其它其它: 可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。具体方法介绍具体方法介绍按两种因素交叉分层按两种因素交叉分层操作者操作者漏油情况漏油情况气缸垫气缸垫合计合计A厂厂B厂厂操操作作者者王王漏油漏油不漏油不漏油62011613李李漏油漏油不漏油不漏油053439张张漏油漏油不漏油不漏油3772109合计合计漏油漏油91019不漏油不漏油141731共计共计232750排列图分析方法的由来排列图分析方法的由来1879，意大利人，意大利人Villefredo Pareto Pare
30、to法则，法则，80/20法则法则1 9 5 1 ， 通 用 电 气 公 司 ， 通 用 电 气 公 司 ，H.Ford DickyAB，西屋公司，西屋公司.5区法，日本区法，日本100908070605040302010具体方法介绍具体方法介绍 3、排列图、排列图应用排列图识别改进项目时应应用排列图识别改进项目时应注意的问题注意的问题 排列图依据的原理是排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列；必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数频数”纵坐标可以用纵坐标可以用“件数件数”或或“金额金额”等表示；等表示
31、； 量值很小的项目较多时，可合并为量值很小的项目较多时，可合并为“其他其他”项，排在项，排在 横轴最后；横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100% 取等高。取等高。运用运用头脑风暴法头脑风暴法和和因果图因果图寻找原因寻找原因為為何何交交貨貨延延遲遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃找找 原原 因因找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因 要针对课题的症结分析原因要针对课题的症结分析原因 集思广益，找
32、出可能存在的全部原因集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别是展示原因全貌的类别人（人（Man）设备（设备（Machine）材料（材料（Material）方法（方法（Method）测量（测量（Measure）环境（环境（Enviroment）M 人员人员Variation 变差变差M 设备设备M 物料物料M 方法方法E 环境环境 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因；必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因；让小组成员充分发表意见
33、，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因；成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。应用因果图对分析问题原因时应应用因果图对分析问题原因时应注意的问题注意的问题头脑风暴法头脑风暴法异想天开，想说就说；异想天开，想说就说；多多益善，量中求质；多多益善，量中求质；禁止批评，延迟判断；禁止批评，延迟判断；锦上添花，组合改进锦上添花，组合改进机器机器人人测量测量材料材料方法方法执行执行
34、工艺差工艺差未按规定换刀未按规定换刀不知规定不知规定知道不执行知道不执行未按规定自检未按规定自检知道知道不执行不执行不知不知规定规定刀具刀具夹具夹具直径小直径小磨损快磨损快刀片硬度低刀片硬度低压不紧工件压不紧工件油压低油压低回转回转工作台工作台回转精度差回转精度差锁不紧锁不紧主轴主轴窜动大窜动大量具量具不准不准未用标准环未用标准环校验校验缸孔缸孔余量大余量大硬度高硬度高切削切削用量用量进给快进给快转速低转速低间隙间隙留量大留量大切削液切削液粘度大粘度大基座缸孔直径小基座缸孔直径小 某某QC小组针对产品小组针对产品“基座基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的在四工位的回转工作台组合机床上
35、加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：应应评估项目评估项目:时时 间间-在预定时间內是否能完成在预定时间內是否能完成成成 本本-是否能夠減少或避免是否能夠減少或避免人人 力力-是否全员都能参与是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作圈员是否足夠能力完成此项工作效效 益益-是否能达到预期的经济效果是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值是否具有推广价值可行性可行性-对策要可操作对策要可操作,并能稽查核实并能稽查核实,描述较具体并可以细化描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选
36、择46个主要原因作为改善对个主要原因作为改善对象。象。从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因 应对全部末端原因逐个确认应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 3 确认要因确认要因 “冷却水压低冷却水压低”：7月月4日进行现场实测，如表：日进行现场实测，如表：测量时间测量时间0:009:0012:0018:00实测值实测值0.30.06
37、0.060.02工艺标准工艺标准0.1mpa结论结论是主要原因是主要原因 “冷却水管有堵塞物冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。结论：是主要原因。 “操作人员培训不够操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于小时培训，考试合格后上岗，并于7月月7日再进行日再进行一次技能考核，其中一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因结论：不是主要原因下表所列是判定标准不合理的实例下表所
38、列是判定标准不合理的实例末端原因末端原因确认情况确认情况是否要因是否要因面漆质量差面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题差的问题否否皮管漏风皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否否操作不熟练操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否否操作者有不执操作者有不执行工艺的现象行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决只要加大经济责任制的考核力度就能解决否否举例二举例二64Why(为什么为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。，说明为什么要制订各项计划和措施。Whe
39、re(哪里干哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。，说明由那个部门负责在什么地点进行。What(干到什么程度干到什么程度)，说明要达到的目标。，说明要达到的目标。Who(谁来干谁来干)，说明措施的主要负责人。，说明措施的主要负责人。When(何时完成何时完成)，说明完成措施的进度。，说明完成措施的进度。How(怎样干怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法方法5W1H遵照管理流程遵照管理流程针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划排列图、因果图排列图、因果图和和对策表对策表在质量管理的活动中被称为在质量管理的活动中被称为“两
40、图一表两图一表”，两图一表，两图一表的联合运用体现在的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。循环的计划阶段。 用用排列图排列图找出主要问题；找出主要问题；用用因果图因果图找出问题的全部原因；找出问题的全部原因；再用再用排列图排列图确定主要原因；确定主要原因；针对主要原因利用针对主要原因利用对策表对策表制定对策。制定对策。目标：定量化数据目标：定量化数据用肯定性语言用肯定性语言两图一表两图一表 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策实施的对策
41、“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表是对策表所列内容的概括，见下表序号序号主要原因主要原因对策对策What目标目标Why措施措施How负责人负责人Who地点地点Where完成日期完成日期When对策表对策表要因要因 现现 状状 目目 标标 措施措施(对策对策) 负责人负责人 预计完预计完成日期成日期 人员未人员未培训培训 工程不良中，插头工程不良中，插头焊接不良占不良总焊接不良占不良总数的数的32Z，而且工程，而且工程返工率高，在客户返工率高，在客户不良返工品中，插不良返工品中，插头焊接不良占不良头焊接不良占不良总数的总数的46% 从事插头焊从事插头焊接的作业员接的作业员全部是培训全部是
42、培训后的合格人后的合格人员，确保产员，确保产品质量。品质量。 A使现从事插头焊接人使现从事插头焊接人员接受技术培训。员接受技术培训。B培训后的合格人员颁培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。发资格认定土岗证。C建立统一的插头焊接建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课人员管理档案，由品管课管理。管理。D上岗人员固定，并佩上岗人员固定，并佩戴上岗证。戴上岗证。人事部人事部黑大哥黑大哥 58 检测工检测工具未完具未完善善 插头在检测工具上插头在检测工具上通过时未能做到通过时未能做到180度全周确认，插头度全周确认，插头槽径大占不良返品槽径大占不良返品的的21.42% 研究出一种研究出一种理想的工具理
43、想的工具使之真正能使之真正能做到做到180”度度全周确认。全周确认。 A 改善现有检测工具，解改善现有检测工具，解决作业者旋转决作业者旋转180度困难度困难的现状，使之真正做到全的现状，使之真正做到全周确认。周确认。B 改善后的理想工具在全改善后的理想工具在全公司内推广。公司内推广。 制造部制造部周小芹周小芹刘老根刘老根 58 插头槽尺寸大的对策表插头槽尺寸大的对策表u一服装商店一服装商店QC小组针对小组针对“服装款式陈旧服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因，提出了四项对策，见表：要因要因对策序号对策序号对策内容对策内容服装款式服装款式陈旧陈旧1与时装公司联合走代销的方式与时装公司联
44、合走代销的方式2出租柜台，做出租柜台，做“新款式新款式”招商招商3调整供货渠道，重新选择供方调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成改变经营结构，变成“妇女时装精品店妇女时装精品店”u 对策的综合评价与选择，见表：对策的综合评价与选择，见表：要因要因对策内容对策内容评评 价价综合综合得分得分选择选择对策对策有效性有效性可实施性可实施性经济性经济性可靠性可靠性服装服装款式款式陈旧陈旧1、与时装公司联合走、与时装公司联合走代销的方式代销的方式5131102、出租柜台，做、出租柜台，做“新新款式款式”招商招商513514次选次选3、调整供货渠道，重、调整供货渠道，重新选择供方新选择供方3553
45、16首选首选4、改变经营结构，变、改变经营结构，变成成“妇女时装精品店妇女时装精品店”31138u 由于对策由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店实施。经过对该店11个供应厂个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号序号要因要因对策对策目标目标措措 施施负责人负责人地点地点完成日期完成日期12服装服装款式款式陈旧陈旧调整调整供货供货渠道，渠道，重新重新选择选择供方供方适销适销率率80%以上以上1、淘汰第、淘汰第11号厂家服装号厂家服装陈晨陈晨供供方方厂厂2002/
46、6/202、稳定、稳定1、2、5、8号厂家的采购，号厂家的采购，并责成新款服装的开发并责成新款服装的开发杨洋杨洋2002/6/203、将、将9、10号厂家列为关键供方，号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量增强和供方的关系，增大采购量方芳方芳2002/6/304、减少、减少6、7号厂采购量，压低采号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装购价，责成立即开发新款服装袁元袁元2002/6/305、将、将3、4号厂家服装在橱窗及购号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传货现场扩大展示及宣传李莉李莉本店本店2002/7/151. 该项管理工作的目的该项管理工作的目的是什么；是什么；2. 现
47、状如何；现状如何；3. 确定目标；确定目标；4. 确定怎么做，哪个部确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工门做，期限如何，工作如何分派。作如何分派。计划计划Plan试行试行 Do 核查核查Check实施实施 Action 715 实施计划实施计划需要与其他部门协调需要与其他部门协调协助和沟通事项需及时反映和上报。协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。注意对潜在问题的预防。执行计划对策表执行计划对策表 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录；严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及
48、时确认效果是否达到其目标；每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。1. 工作说明与教导；工作说明与教导；2. 任务分派；任务分派；3. 依计划执行；依计划执行；4. 排除各种困难与障碍。排除各种困难与障碍。计划计划Plan试行试行 Do 核查核查Check实施实施 Action 依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果目的达成了吗？目的达成了吗？正确地实行了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？安全地实施了吗？预算是否对？预算是否对？得到关系者的协助了吗？得到关系者的协助了吗？
49、 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集 数据，检查总效果；数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果；与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）；检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）；计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益；也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。效果要经有关主管部门的确认。6 检查效果检查效果品质方面：品质方面：异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数异常比率，异
50、常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产量效率方面：产量效率方面：产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间成本方面：成本方面：人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额人力方面：人力方面：加班工时，人力变化加班工时，人力变化方法：方法：方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检检查查比比较较的的几几个个方方面面依据计划对策表，检查实际执行的结果依据计划对策表，检查实际执行的结果1. 工作进度如何；工作进度如何；2. 工作成果怎样；工作成果怎样；3. 存在的缺
