1、回顾：组织结构及其设计回顾：组织结构及其设计 组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调； 组织设计是进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程，设计结果是提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书和流程图 建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； 以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。第十二讲第十二讲 权力配置权力配置主讲：姜向阳湖南商学院管理学院2011年12月案例分析：社长为什么吃力不讨好案例分析：社长为什么吃力不讨好为什么我这么辛苦，大家还意见那么多？未能建立职权责利机制未能建立职权责
2、利机制（奖惩不明）（奖惩不明）未能做好全局未能做好全局性的统筹规划性的统筹规划不了解自己应当作为参谋人员的作不了解自己应当作为参谋人员的作用。在确定宣传方案时，没有充分用。在确定宣传方案时，没有充分听取宣传部长等相对专业的建议而听取宣传部长等相对专业的建议而武断确定。武断确定。 没有能够处理好直线权力与参谋权力的关系。没有能够处理好直线权力与参谋权力的关系。 作为社长却事必躬亲，亲自参与作为社长却事必躬亲，亲自参与场地租借，宣传方案的确定以及场地租借，宣传方案的确定以及拉赞助拉赞助。没有树立授权意识，做事不分轻没有树立授权意识，做事不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓。重缓急，眉毛胡子一把抓。 不该做
3、的偏做不该做的偏做该做的不做该做的不做社长吃力不讨好的主要原因在于对社长吃力不讨好的主要原因在于对自我的定位不清。未能协调好各未能协调好各部门间的关系部门间的关系自我的定位不清自我的定位不清主要原因总结总结原因一原因一原因二原因二原因三原因三管理者错位，导致组织管理混乱管理者错位，导致组织管理混乱王星云做为高层管理者，却事必王星云做为高层管理者，却事必躬亲。使得社团骨干的无事可做躬亲。使得社团骨干的无事可做，有事也不想做产生惰性和推卸，有事也不想做产生惰性和推卸心理。心理。管理者的错位，过于集权和部门之间的权力关系不清是管理者的错位，过于集权和部门之间的权力关系不清是导致社团衰落的主要原因导致
4、社团衰落的主要原因 各部门之间的权力关系不各部门之间的权力关系不清清 ，职能混乱职能混乱 过于集权，没有为各部门开过于集权，没有为各部门开展工作提供必要的条件，包展工作提供必要的条件，包括授予各部门部长以必要的括授予各部门部长以必要的权力。权力。 没有准确明晰各部门职责，很没有准确明晰各部门职责，很多事情都没有具体的部门相应多事情都没有具体的部门相应的负责，所以出了事往往互相的负责，所以出了事往往互相推诿。而各部门对于上下级的推诿。而各部门对于上下级的关系也并不明晰，交接紊乱关系也并不明晰，交接紊乱。社团中出现的问题社团中出现的问题:管理者职能的错乱 高层管理者事必躬亲 基层管理者只管贯彻落实
5、不管最终结果不良的组织文化 部员工作积极性低 各部门之间相互推卸责任组织架构的不完善 没有奖惩制度 任务和职责分配不明确前言前言 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。本讲内容本讲内容一、权力及其类型二、授权及其重要性三、授权的过程与原则四、集权与分权一、权力及其类型一、权力及其类型 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。 但管理者拥
6、有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。思考题在一个组织中谁拥有权力？如 果 你 本 周还 不 能 将 此事 做 好 ， 我就开除你。运用强制权如果你们能提前一周就干完这些活，我就请大家到XX玩二天。运用奖赏权你必须在二周内将这件事做好运用支配权案例中的运用案例中的运用强制权强制权奖赏权奖赏权支配权支配权 王星云可以给下属合理分配工作，并建立完善的考核制度王星云可以强制部长或部员完成某项工作，否则给予一定惩罚如案例中的允许外联部把所拉赞助的百分之五作为奖金发给拉到赞助的部员，以提高部员积极性思善行小组作业展示部门管理者通常拥有的权力部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提
7、出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力思考题在一个组织中，存在着多少种不同的权力类型？它们分别是什么？一个组织中的权力类型一个组织中的权力类型参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种性质的权力
8、三种性质的权力直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥三者应该是怎样的关系？ 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划的情况，对违反计划行为及时制止并提出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的权力。以上这些权力属于什么类型的权力，为什么？二、授权及其重要性二、授权及其重要性所谓授权是指所谓授权是指上级给予下级上级给予下级以一定的权力以一定的权力和责任，使下和责任，使下级在一定的监级在一定的
9、监督之下，拥有督之下，拥有相当的自主权相当的自主权而行动。而行动。授权是管理者成功的分身术人的精力是有限的，管理者不可能亲自决定或监控所有工作，因此必须要将一部分权力授予下级授权与分工、助理、代理的区别授权与分工、助理、代理的区别分工分工代理代理助理助理授权授权关系关系同级关系等同关系上下级关系上下级关系责任责任各负其责在代理期间承担相同责任协助工作不担责任授权者对组织负责被授权者对授权者负责对案例的再分析对案例的再分析在案例中，存在着哪些属在案例中，存在着哪些属于分工、代理、助理、授于分工、代理、助理、授权的现象或行为？权的现象或行为？授权的益处晋升条件 能力工作业绩 群众基础群众意见 接班
10、人候选人 领导赏识领导满意 不授权 授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣个人能力 群体力量独裁 民主无 一批不一定 满意 授权的益处授权的益处思善行小组作业展示可使高层管理者从日常事务中解脱可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。出来，专心处理重大问题。可提高下属的工作积极性，增强其可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。责任心，并增进效率。可增长下属的才干，有利于管理人可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。员的培养。可充分发挥下属的专长，以补救授可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。权者自身才能之不足。
11、王星云应该起到控制全局的作用，指引整个社团的方向，日常事务交给各部部长和部员处理，如案例中的借场地等王星云的大事小事亲自过问是导致“有些部长感到无事可做或者失去可做可不做，推一推动一动，积极性不高”的主要原因，应该适当授权，使部长们感到对自己工作的责任感只有下属们多做事，在做事中不断成长，才能使他们更好地为社团服务，也有利于他们自身发展王星云工作能力强，非常认真负责，但是在宣传、组织等方面也许能力不足，如宣传部长所说的宣传方案的决定，应该多听取有相关经验和专长的下属的意见。管理者不愿授权的原因管理者不愿授权的原因思善行小组作业展示王星云对下级的能力不够信任，应该大胆放手，同时也能锻炼部长与部员
12、的能力王星云在人员分工上能力不够，不懂关于授权的相关知识。因为王星云以前是社员部部长，在担任部长期间，养成了事无巨细，样样过问的习惯。而后，王星云因为觉得自己能够比部长做的更好而事必躬亲，最后导致自己不堪重负，部长部员毫无成就感不会不会授权授权不信任不信任他人他人职业偏职业偏好的影响好的影响三、授权的过程与原则三、授权的过程与原则授权的基本过程任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确认授权过程授权过程授权的基本原则授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。职、权、责、利相当。所授权力应是完成任务之所需，
13、责任与权力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权授权基本原则授权基本原则解决方法解决方法解决方法解决方法组织整体 与 社长自身管理意识管理意识管理素质管理素质职能运用职能运用制度建设制度建设职责明确职责明确信息传递信息传递组织文化组织文化四、集权与分权四、集权与分权任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权组织目标的实现在组织内部进行分工保持组织行动的一致性分权集权集权与分权是相对的分权与授权分权与授权 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配，授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与。 分权是一种制度性的权力分配，在组织设计时明
14、确各级组织和岗位的权力。 授权是拥有相应权力的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力临时或长期委任给某个或某些下属的行为。对案例的又一种分析对案例的又一种分析在该案例中，社长对哪在该案例中，社长对哪些应该集权，对哪些可些应该集权，对哪些可以分权？为什么？以分权？为什么？组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素影响因素集权与分权决策集权与分权决策影响集权与分权的因素社长应保留的权力各个部门的权力分配组织文化组织文化充分交流充分交流责利统一责利统一这是一项基于宏观层面上的措施。社长要致力
15、于建立相互信任和鼓励承担风险的组织文化。当管理者分派任务时，应确保下属理解所受权力的大小、希望达成的预期结果和所要承担的责任。授权者在授权时应坚持职、权、责、利相统一的原则。为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。监督控制监督控制制度完善制度完善 授权者对受权者拥有监控权，有权对受权者的工作情况和权利使用情况进行监督检查和必要控制，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。确保授权不光是社长一个人的事，茶社的其他人员也应作出相应努力。为了防止管理者由于各种个人的原因而不愿授权，组织可采取一些政策，迫使其授权。合理授权合理授权有机协调有机
16、协调是合理授权的有益补充。权力单是授出去了还远远不够，为了保证组织的有效运转，社长还必须对各种权力的运作进行有机协调，将不同类型权力之间出现的摩擦对社团运转造成的消极影响降至最低。具体来说，社长要处理好以下两种权力之间的摩擦： 直线权力直线权力参谋权利参谋权利直线权力直线权力职能权力职能权力大的方针政策充分运用大的方针政策充分运用直线权力，具体操作大直线权力，具体操作大胆放权，着重参谋。胆放权，着重参谋。充分发挥直线权力以加充分发挥直线权力以加强内部凝聚力，但直线强内部凝聚力，但直线权力又充分为下属有效权力又充分为下属有效发挥职能权力提供便利发挥职能权力提供便利社长通过授权应做的改变社长通过授
17、权应做的改变 明确茶社的目标和宗旨明确茶社的目标和宗旨 授予各部门部长以必要的权力授予各部门部长以必要的权力 为各部门开展工作提供必要的条件为各部门开展工作提供必要的条件 明确指派各部门任务明确指派各部门任务 负责控制协调负责控制协调社长可以决定大政方针社长可以决定大政方针解决方案综述解决方案综述 首先总结经验教训，做好与成员的沟通，开始进首先总结经验教训，做好与成员的沟通，开始进行各部门的分工，制定协会章程并执行章程。行各部门的分工，制定协会章程并执行章程。 增强对社员的信任，放手让其他部长、成员独立完增强对社员的信任，放手让其他部长、成员独立完成事情，社长把握协会发展方向；社团增强对成员关
18、怀，成事情，社长把握协会发展方向；社团增强对成员关怀，提高团队向心力。提高团队向心力。 学会放权，改变事必躬亲的态度，而是对关键问学会放权，改变事必躬亲的态度，而是对关键问题进行把握，充分授权并且科学授权，发挥团队最优题进行把握，充分授权并且科学授权，发挥团队最优的效应。的效应。心得体心得体会会光有好的组织结构依旧是不足的光有好的组织结构依旧是不足的当我们走上管理者岗位，不宜让自身权力过大化当我们走上管理者岗位，不宜让自身权力过大化了解到授权的重要性，及其方法了解到授权的重要性，及其方法我们自己组织社团时要做到权责明细我们自己组织社团时要做到权责明细身为组织成员，当权责不清时，应及时行使参谋权力身为组织成员，当权责不清时，应及时行使参谋权力作业作业 名词解释：集权与分权；直线权力；职能权力；参谋权力
