1、2005年7月6日 版本：A1.0 编号：20050706 南京远洋人力资源管理咨询项目启动会 深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司 诚信科学，缔造成功诚信科学，缔造成功 人力资源是现代企业发展的重要资源之一人力资源是现代企业发展的重要资源之一 如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 南京远洋战略 企业关键能力 人员要求 人力资源战略 愿景使命和理念 员工需求 人力资源管理系统 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的 文化、素质和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习发展 组织结构 人员配置 薪
2、酬制度 企业文化 员工满意 建立人力资源管理体系是南京远洋总体战略实现的有力保证 用人机制 市场竞争 压力加剧 激烈争夺 优秀人才 南京远洋 分配机制 激励机制 责任机制 快速成长 缺少人才 人甄能培素职绩企劳组员知人薪16人力资源管理的愿景理念和使命力资源规划选和招聘力素质体系训与发展体系质测评体系人力资源管理信息化人力资源流程制度位体系效管理体系业文化建设资关系管理织结构战略实务/制度基础/工具工满意度管理识管理事事务管理酬福利体系12345678910111213141517南京远洋目前在人力资源方面存在严峻的挑战，但这也给人力资源管理职能的充分南京远洋目前在人力资源方面存在严峻的挑战，
3、但这也给人力资源管理职能的充分发挥带来了机遇发挥带来了机遇 南京远洋人力资源管理平台 人力资源管理理念 人力资源管理流程 人力资源管理制度 人力资源管理技术 C P O C P P 招聘培训 我们为南京远洋提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计（组织结构、职能规划、能力素质模型、职位说明书）、薪酬体系、绩效管理体系 企业管理现状的调研分析 职位描述 岗位价值评估模型 岗位价值评估 宽带薪酬福利系统设计 员工能力素质模型 员工能力评估 薪酬定位 绩效分数 薪酬管理手册 绩效考核 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 战略目标 KPI 基础管理
4、CPI 奖惩制度（行为指标） 能力素质指标（能力指标） 组织结构设计 3P 我们为南京远洋构建人力资源我们为南京远洋构建人力资源3P系统的基本内容如下系统的基本内容如下 现场观察 现场访谈 查阅资料 标准问卷 人力资源调研的四种方法 调研分析报告 人力资源 管理职能分析 薪酬福利 企业文化 组织结构 目标绩效 招聘培训 员工满意度 人力资源规划 制度建设 员工激励 分配机制 责任机制 激励机制 用人机制 人力资源调研分析报告 在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出南京远洋人力资源在项目开始前我们将进行充分的调研和分析，在此基础上设计出南京远洋人力资源变革的基本方向和总体框架变
5、革的基本方向和总体框架 组织设计 的七个原则 最少岗位数原则 分工的原则 命令一元化原则 专业化的原则 平衡原则 层级原则 服务战略目标的原则 首先进行南京远洋的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、部门职能规划、各首先进行南京远洋的组织设计，组织设计的基本内容组织结构、部门职能规划、各部门二级结构设计、管理层级关系图、职位族划分图和职位发展矩阵部门二级结构设计、管理层级关系图、职位族划分图和职位发展矩阵 管理层级关系图和职位族划分图示意管理层级关系图和职位族划分图示意 胶印销售部配件销售部AB柔印销售部人物财技市知行CD柔印销售部佛山公司主任经理总经理经理北京公司主任沈阳公司主任上海公司主任
6、宁波公司主任成都公司主任武汉公司主任总监咨询部总监华东片区行政经理华南片区行政经理西南片区行政经理董事会董事长战略发展委员会薪酬与绩效委员会专业委员会青岛公司主任华北片区行政经理力资源部经理流部经理务征信部经理术支持部经理场部经理识管理部经理政信息部经理经理管理副总销售副总顺德公司主任厦门公司主任香港公司主任深圳本部?部门使命财务管理财务分析部门职责建立科学、有效的财务管理体系和信用管理体系，实现公司财务资源和财务状况的最优化。负责根据公司发展战略，制定财务投资系统发展规划和目标；?负责编制公司年度财务计划，指导公司财经工作的开展；?负责编制年度全面财务预算，审核各部门的财务预算与财务费用；?
7、负责组织各类资产的价值管理和资产保全工作，确保其保值、增值；?负责公司各种款项资金的收支与管理；?负责公司财务决算，及时编制决算报表，为预算控制提供参考 ；?负责监控财务收支预算执行情况；?负责制订税务计划、纳税预算与纳税资金安排，及时申报、缴纳税款；?负责公司K3系统的管理与维护；?负责建立公司固定资产的台帐。12负责审核公司财务报表和报告，保证其准确无误；?负责从财务角度对公司经营活动的成果与效益进行统计分析；?负责公司预算执行情况进行分析；?负责财务成本与费用的分析与控制。投融资管理拟定公司融资计划及方案，保证其合理、经济、可行；?负责公司资金运作预测及监控，及时进行融资，保证资金的良性
8、循环；?负责编制公司重大投融资与企业重组等方案；?负责对公司重大投资项目进行可行性论证，并出具财务部分的论证报告。3各部门的职能描述各部门的职能描述 BC胶印销售部经理华南片区销售主管华北片区销售主管西南片区销售主管华东片区销售主管经理助理业业业务员(顺德)务员(厦门)务员(香港)业业业务员(北京)务员(青岛)务员(沈阳)业务员(武汉)业务员(成都)业务员(上海)业务员(宁波)业务员(深圳)业务员(佛山)D?我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。 ?职位职责的描述需要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。
9、?职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。 123456岗位关键业绩指标人才队伍的建设用人机制责任机制分配机制的完善员工满意度人力资源管理系统的建设与实施学习型组织的建设企业文化建设岗位说明书岗位名称人力资源部经理岗位等级B1-B6岗位编号HR-B-001sample岗位职责审核5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结分析改进6负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见基本知识1233 ；公司知识4 ；人力资源知识4 ；战略知识3 ；财务知识2 ；法律
10、知识2 ；计算机及信息系统知识2 ；营销知识2 ；质量管理知识2 ；环境管理知识2 ；经验 4理解3 ；计划3 ；领导3 ；沟通4 ；协调4团队精神4 ；服务意识3 ；责任感2 ；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求岗位说明书岗位名称人力资源部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001sample岗位说明书岗位名称人力资源部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资岗位使命源战略目标的实现。岗位职责组织1组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进计划2依据公司总目标和经
11、营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算执行3负责对普通员工进行离职异动面谈。有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技协助配合4协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配华盈恒信将根据客户的实际情况和要求，适当调整职位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。 编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格编写职位说明书，明确各岗位的使命、职责和任职资格 浙江浙江XJZY有限公司有限公司 岗位说明书岗位说明书 岗位名称 行政管理部经理 岗位等级 B1-B6 岗位编号 R
12、-A-001 岗位使命 根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。 岗位职责 组织 1 组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。 组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进 计划 2 依据公司总目标和经营计划，制定本部门的年度、月度目标与实施计划。 根据部门年度工作计划，编制部门年度费用预算 执行 3 负责对普通员工进行离职异动面谈。 有计划的对部门人员进行培训和培养，不断提高下属人员的工作技 协助配合 4 协助总经理或副总经理对部门经理进行招聘与绩效考核。 协助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的分配 岗位说明书样板 岗位职
13、责 审核 5 审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。 审核直属岗位人员提交的年度和月度工作计划与总结 分析改进 6 负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。 负责对人力资源目标达成情况进行分析改进，并提出改进意见 基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4 理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4 团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4 知识 技能 职业素养 岗位素质要求 1 2 3 浙江浙江XJZY有限公司有限公司 岗位说明书岗位说明书 岗位名称 行政管理部
14、经理 岗位等级 B1-B6 岗位编号 R-A-001 岗位说明书样板 管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等正确指导自己和所属人员的工作。管理学知识：是指管理学的基本理论知识、管理方法论、管理实践知识等一级：了解一般的管理概念。二级：掌握了管理的基础概念、生产制造企业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。三级：熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识正确指导自己和所属人员的工作。一级：了解一般的管理概念。二级：掌握了管理的基础概念、生产制造企
15、业一般的管理原理和方法，并能清晰讲述清楚。三级：熟悉制造企业管理体系及其各系统间的关系，精通一个或多个领域，并在工作过程中随时向所属人员传递这些知识。四级：精通管理系统的内在逻辑关系，并在工作过程中，时时以这些知识人力资源知识：是现代人力资源管理的基本理论知识、管理思想、方法论、工一级：了解一般的人事管理概念、内容框架和流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考人力资源知识：是现代人力资源管理的基本理论知识、管理思想、方法论、工具、企业实践等。具、企业实践等。一级：了解一般的人事管理概念、内容框架和流程制度，包括人事档案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬福利、招聘、离职管理等基本人事管理方法
16、。二级：掌握人力资源管理的内容框架与一般原理和方法，包括激励约束机制、分配机制、用人机制、考核机制等，同时对劳动法律法规有初步的认知。三级：熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，并能进行初步的设计，包括：人力资源规划、人力资源评价、绩效管理体系、招聘体系、培训开发体系、薪酬福利体系等，同时还对劳动法律法规有较深的认识。四级：精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提出成熟的建立人力资源管理的理念和方法论，同时还精通劳动法律法规。勤、培训、晋升、薪酬福利、招聘、离职管理等基本人事管理方法。二级：掌握人力资源管理的内容框架与一般原理和方法，包括激励约束机制、分配机制、用人机
17、制、考核机制等，同时对劳动法律法规有初步的认知。三级：熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，并能进行初步的设计，包括：人力资源规划、人力资源评价、绩效管理体系、招聘体系、培训开发体系、薪酬福利体系等，同时还对劳动法律法规有较深的认识。四级：精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提出成熟的建立人力资源管理的理念和方法论，同时还精通劳动法律法规。知识 技能 经验 素养 建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用建立能力素质模型，并在各岗位中的任职资格中进行应用 绩效管理体系需要解决的核心问题绩效管理体系需要解决的核心问题 公司目标 部门目标 员工目标 公司 部门目
18、标 员工 战略 部门职能 公司级KPI 公司层面 部门级KPI CPI 部门层面 员工层面 岗位职责 能力素质模型 行为 对工作绩效的评价指标 对人的评价指标 岗位级KPI KRA (计划目标 ) 能力 公司文化制度 绩效指标分布在三个层面，短期指标以KPI为主，CPI为辅，长期指标还包括员工态度和能力指标 Balanced Scorecard 平衡计分卡 绩效管理五步法 公司发展战略 ? 五大职能战略 设定战略地图 ? 核心事件 ? KPI 目标传递与分解 ? 高管人员 ? 职能部门 ? 员工 制定绩效计划 ? 最佳行动计划 ? 最佳流程 绩效考核 ? 绩效信息的收集 ? 绩效沟通 ? 量化
19、评估 员工激励 ? 薪酬 ? 人事调整 ? 培训 将战略转换为绩效目标 启动实现绩效目标的计划和方案 根据结果进行评价 确定目标谁来承担和负责 运用绩效成绩激励员工 1 2 3 4 5 我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的方法论是绩效管理五步法 90 % 85 % 71 % 60 % 42 % 47 % 38 % 30 % 8 % 16 % 有BSC的公司 没有BSC的公司 ? 中高层管理者对战略的清晰认识 ? 部门之间有较好的互助与团队合作 ? 管理与员工间有开放式的分享与沟通 ? 战略的有效执行 ? 员工的自我责任感和主动性 摘自：Kaplan R. and D. Norton, “ Th
20、e Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000, 我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的重要工具之一是我们为南京远洋建立目标绩效管理体系的重要工具之一是BSC 战略 BSC 战略地图 绩效管理五步法之一构建战略地图 运用BSC将战略形成绩效目标框架的结果 南京远洋南京远洋 战略发展报告 2005年1月1日 战略地图案例战略地图案例 财务 提升销售额 控制成本费用 增加企业利润 客户 提高顾客满意度 建立良好的供应商关系 进一步提高经营能力 进一步提高
21、管理能力 进一步提高发展能力 完善经营评价机制，动态调整商品结构 组织绩效管理的全面实施 组织建立新商品开发机制 完善新业务流程，实现电脑 ERP 系统的整合 继续打造友谊专业服务品牌 有效监控已投资项目 继续提升促销活动效果 运作 积极培育中山店成长 完善出租物业及外围网点的安全监管 推进友谊品牌连锁经营，争取年内再开设新门店 学习与 成长 推进企业深化改革，不断完善企业激励约束机制 抓好全员培训，加强人才引进和培养 推进企业文化建设 战略地图案例战略地图案例 战略地图案例战略地图案例 财务角度 顾客角度 内部运作 学习与成长 2004年甘肃某制药企业战略地图 销售增长 利润增加 上市指标
22、融资 品牌延伸 顾客满意 新品上市 合作研发 强化促销 销售网络 提高质量 降低成本 财务控制 信用管理 扩大产能 安全生产 ERP建设 规范化建设 企业文化 保证环保 资本运作 投资监控 战略实施 公司治理 人才储备 队伍建设 员工培训 核心员工管理 战略地图案例 财务 角度 客户 角度 内务 角度 学习成长 角度 提供出众 的品牌形象 提供高质量的 个人化服务 ROA 为 1.5% 每个电话的销售 每个被推荐人的销售 每个银行家的销售 交易率 间接费用率 培训世界水平的 工作人员 创造销售文化 对技术的运用 按承诺进行服务 有效率为56% 资产增长为12% 提高销售管理程序 低成本结构 绩
23、效指标辞典绩效指标辞典 职能战略 梳理报告 绩效指标分析筛选绩效指标分析筛选 指标规划 战略地图 指标定义指标定义 战略地图转化为战略地图转化为 绩效指标库绩效指标库 绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典绩效管理五步法之二是对战略地图进行分解，最后形成企业绩效指标辞典 有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。 高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。 这个步骤是 绩效目标得以绩效目标得以实现的保证和支持环节 。 绩效管理五步法之三是对绩效管理五步法之三是对KPI制定具体的绩效计划，绩效计划
24、是制定具体的绩效计划，绩效计划是KPI实现的重要保证实现的重要保证和支持和支持 绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。 绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是未来，评价分数面对的是过去。 绩效管理五步法之四是根据考核周期，在绩效沟通的基础上对指标的达成度进行量化评价化评价 要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬分配、固定工资等级变化、职务调整、表扬或批评等。 这个步骤是 绩效管理体系与其他系统的接口环节绩效管理体系与其他系统的接口环节 。 许多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快速而准确地应用绩效成绩去激励员工！ 绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行
25、有效和准确的激励绩效管理五步法之五是根据考核结果对员工进行有效和准确的激励 绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在南京远洋的激励系绩效成绩在人力资源管理体系中的应用是非常广泛的，我们将在南京远洋的激励系统中进行广泛和充分的应用统中进行广泛和充分的应用 调薪 短期绩效薪酬 年度奖金 职位变动 员工发展计划 支持管理决策 其它应用 绩效成绩的应用应用 薪酬体系需要解决的四个核心问题薪酬体系需要解决的四个核心问题 薪酬的 外部公平 薪酬的 内部公平 薪酬与绩效 薪酬与能力 我们在薪酬福利设计方面的方法论是薪酬设计六步法 职位描述 岗位价值评估与宽带薪酬设计 员工能力评估与宽带薪酬定
26、位 外部薪酬调查与薪资水平定位 薪酬系统切换实施 薪酬结构与支付模式设计 1 2 3 5 6 4 薪酬设计六步法 薪酬设计六步法之一薪酬设计六步法之一 职位描述 ? 对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述 ? 岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述 薪酬设计六步法之二薪酬设计六步法之二 岗位价值评估与宽带薪酬设计 ?企业有几十个或更多的岗位，究竟哪个重要、哪个不重要？哪个岗位比哪个岗位重要？重要多少？我们该怎样解决？ ?通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低 ?岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依据 Hay 惠悦
27、 美世 CRG 岗位价值评估模型岗位价值评估模型 部门沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理幅度工作环境自然环境研究分析6121 0933574486666655665563 661 26 05 41 51 5304 22 02 04 835 81总经理a46666556551632 32制造公司总经理a45566336651530 73管理副总经理a45566555351529 34技术副总经理a55566354251528 15财务副总经理a45566553251527 66制造公司总经理助理a44455336631426 97董事会秘书a45566351251526 08工程建设副总经理a
28、45566352151525 89法律专员b33433350031315 01 0证券财务分析员b43313150031312 81 1行政事务员b1111115001116 21 2人力资源部经理c44444552331422 11 3人事管理主任c33333351131316 01 4HR 政策研究员c43312330031211 11 5企业文化建设专员c33312330031210 51 6培训管理员c33312330031210 51 7绩效与薪报酬管理员c3331213003129 91 8人事管理员c2221113001127 3人力资源部重要性系数最高等级最高得分高级管理人员合
29、计岗位价值评价因素知识经验活动范围决策责任工作失误的后果沟通工作条件评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据评价小组对各岗位进行价值评估的原始数据 通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数通过内外部专家联合打分，得出各岗位的平均价值分数 2 6B车间经理51 8 61 9 41902092042 0 6.51 9 8.2 52 7B审计部经理1 9 71 9 71971951951 9 51 9 62 8B实验部经理1 9 41 9 41942031841 9 3.51 9 3.7 52 9B环境管理部经理1 8 81 8 61871971981 9 7.51 9 2.2 53 0B信息
30、部经理1 8 91 8 8188.51801861 8 31 8 5.7 53 1B后勤保障部经理1 7 71 8 71821921761 8 41 8 33 2C企管主任1 8 41 7 61801841841 8 41 8 23 3C人事管理主任1 7 41 7 41741601741 6 71 7 0.53 4C产品注册专员1 6 61 6 61661661831 7 4.51 7 0.2 53 5C应用技术工程师1 5 61 5 61561601711 6 5.51 6 0.7 53 6C仓储主任1 6 51 6 0162.51701441 5 71 5 9.7 53 7CQA 主任/
31、QA1 5 21 5 01511621711 6 6.51 5 8.7 53 8C项目经 理1 6 01 5 41571561601 5 81 5 7.53 9C设备、电气工程师1 4 81 4 81481601711 6 5.51 5 6.7 54 0C工程规划主任1 5 21 5 21521621601 6 11 5 6.54 1C车间工程师1 5 01 5 01501541701 6 21 5 64 2C环保工程师1 4 91 5 2150.51581651 6 1.51 5 64 3C实验员1 5 01 5 01501681541 6 11 5 5.54 4C设备工程师1 4 81 4
32、 81481581601 5 91 5 3.54 5C国际药政主任1 5 21 5 01511501611 5 5.51 5 3.2 54 6C检验主任1 5 01 5 7153.51521441 4 81 5 0.7 54 7C管理会计1 4 81 4 81481381591 4 8.51 4 8.2 54 8C软件工程师1 5 01 5 01501421481 4 51 4 7.54 9C战略与政策研究员1 5 01 5 01501511381 4 4.51 4 7.2 55 0C动力主任1 4 51 4 51451531451 4 91 4 7层级 董总经理 总裁 岗位3 岗位4 岗位5
33、 岗位6 岗位7 岗位8 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位价值分数区间 A 上区间 / A / A 上区间 / A1 中位值 上区间 951-975 A2 上区间 上区间 926-950 A3 中位值 上区间 上区间 901-925 A4 下区间 中位值 876-900 A5 中位值 中位值 851-875 A6 下区间 中位值 中位值 上区间 上区间 826-850 A7 下区间 801-825 A8 下区间 下区间 776-800 A9 下区间 下区间 中位值 中位值 751-775 AB 上区间 / AB 上区间 / AB 下区间 下区间 上区间 / B1 中位值 726-750
34、 B2 中位值 701-725 B3 中位值 上区间 676-700 B4 下区间 651-675 B5 下区间 626-650 B6 下区间 中位值 上区间 601-625 B7 576-600 B8 551-575 B9 下区间 中位值 526-550 BC / BC / BC 下区间 / C1 501-525 C2 476-500 C3 451-475 C4 426-450 C5 401-425 C6 376-400 C7 351-375 C8 326-350 C9 301-325 CD / CD / CD / 薪酬设计六步法之三薪酬设计六步法之三 员工评价与宽带薪酬定位 ?薪酬通路有上
35、区间、中位值和下区间，不同的任职者，他们的薪酬位置应该是一样吗？不一样的话，依据什么来评价不同的任职者的薪酬位置？ ?通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位 /301-325326-350351-375376-400401-425426-450451-475476-500501-525/下区间/526-550中位值下区间551-575576-600601-625上区间中位值下区间626-650下区间651-675676-700上区间中位值701-725中位值726-750/上区间/上区间/751-775776-800801-825826-850851-875876-900901
36、-925926-950951-975/岗位价值分数区间岗位岗位岗位岗位根据岗位价值分数计算每个层级价值系数。 根据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实际层级。 薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分。 对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中对员工进行评价，根据评价得分将员工放在宽带薪酬的层级中 薪酬上区间 薪酬中位值 薪酬下区间 薪酬红圈 薪酬绿圈 小材大用，只能做更低的职位。 大材小用，可以胜任更高的职位。 正常区间 知人胜任 评价后的员工在宽带薪酬通路中：有些员工在薪酬的上区间，有些在中位置，有些在薪酬下区间薪酬下区间 完成员工在宽带薪酬中
37、的薪酬定位完成员工在宽带薪酬中的薪酬定位 员工能力评价模型 员工 根据评价分数确定员工在薪酬通路中的层级 岗位 岗位价值评价模型 根据评价分数设计岗位的宽带薪酬 薪酬设计六步法之四薪酬设计六步法之四 薪酬调查与薪资水平定位 ? 薪酬调查就是通过相关手段，获取相关企业及职位的薪酬水平及相关信息的一种调查活动 ? 一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效依据 ? 薪酬行业数据、地区数据可以向专业的顾问公司购买 ? 确定公司的薪酬战略及薪酬分位置 最小值 中位值 最大值 113900 130900 148000 170800 213500 256200 145700 174800 203900
38、 131000 150600 170300 218700 284300 349900 级别宽幅 30% 50% 40% 30% 60% 252800 341200 429700 70% 根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资水平根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职位的薪资水平 薪酬设计六步法之五薪酬设计六步法之五 薪酬结构与支付模式设计 ? 划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的激励强弱程度，确定薪酬结构固定与绩效的比例 ? 薪酬结构固定与绩效的主要功能是保健功能和激励功能 ? 薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势 固定工资 绩效奖金 子公司总监/助理总经理（分管职能） 子公司总监/助理总经
39、理（分管业务） 子公司副总经理（分管职能） 子公司副总经理（分管业务） 子公司副总经理（分管营销） 项目公司经理 区域公司总经理 子公司业务部门经理 子公司职能部门经理 资深员/师 员/师及以下 利用薪酬激励矩阵进行薪酬支付模式的案例利用薪酬激励矩阵进行薪酬支付模式的案例 企业常见的薪酬结构 薪酬总额 福利津贴 保险 岗位工资 医疗保险 学历津贴 加班工资 绩效工资 季度奖金 保障工资 变动工资 年度奖金 职称津贴 夜班津贴 总经理津贴 年 资 特殊津贴 其他福利 失业保险 生育保险 工伤保险 养老保险 1级构成 2级构成 计时制薪酬结构 提成制薪酬结构 计件制薪酬结构 结构制薪酬结构 年薪制
40、薪酬结构 协议制薪酬结构 薪酬设计六步法之六薪酬设计六步法之六 薪酬系统的切换实施 ? 成功的薪酬系统，既包括设计阶段，更包括实施阶段 ? 实施的具体方法需要根据企业的实际情况予以选择 ? 薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的科学性的问题，实施解决的是管理的艺术性的问题 企业管理现状的调研分析 职位描述 岗位价值评估模型 岗位价值评估 宽带薪酬福利系统设计 员工能力素质模型 员工能力评估 薪酬定位 绩效分数 薪酬管理手册 绩效考核 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 战略目标 KPI 基础管理 CPI 奖惩制度（行为指标） 能力素质指标（能力指标） 组织结构设计 3P 我们为南京远洋提供咨询咨询服务的范围是人力资源我们为南京远洋提供咨询咨询服务的范围是人力资源3P系统，包括组织设计（组织系统，包括组织设计（组织结构、职能规划、能力素质模型、职位说明书）、薪酬体系、绩效管理体系结构、职能规划、能力素质模型、职位说明书）、薪酬体系、绩效管理体系 诚信科学，缔造成功诚信科学，缔造成功 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.，Ltd 谢谢大家！谢谢大家！
