1、-1Leading value added solutionCustomer driven2010.10.15BUSC战略目标体系-2用抽象公式可以表示如下绩：绩：指业绩，即组织(员工)的工作结果;效：效：指效率，即(组织)员工的工作过程。绩效是一个含义较为广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。绩效概念绩效=结果十过程(取得未来优异绩效的行为与素质)l强调关注结果与取得结果的过程，即强调关注结果与取得结果的过程，即在关注结果时，同时要关注取得这些结在关注结果时，同时要关注取得这些结果的过程果的过程( (未来取得优异绩效的行为和未来取得优异绩效的行为和素质素质) )。其意义是指导如何科学地
2、进行。其意义是指导如何科学地进行考核。考核。l强调关注预期结果时，同时要关注已强调关注预期结果时，同时要关注已经取得的结果，其意义是指导如何科经取得的结果，其意义是指导如何科学地设计学地设计( (修订修订) )绩效指标。绩效指标。绩效=做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果 ) -3l从管理学角度来看：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效。 组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。 如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求
3、，组织的绩效就会实现。 但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。l从经济学角度来讲：绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。 这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。l从社会学角度来说：绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 他的生存权利是由其他人的绩效来保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的
4、义务，他受馈于社会就必须回馈社会。绩效是什么？“川积细流，海纳百川。”绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效则来源于每个员工所创造的合力，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。-4绩效管理的作用绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理是构建并强化企业文化的工具绩效管理是提升管理水平的有效手段能提高企业计划的有效性能提高管理者的管理水平易于暴露企业存在的问题绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升-5绩效指标设计的理论基础lKPI的理论基础是二八原理。 28原理是由意大利经济学家帕累托提
5、出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。l二八原理为绩效考核指明了方向：即主要精力要放在关键的结果和关键的过程。 于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。-6绩效指标体系的基本特征l 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:系统性：系统性：关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略整体展开，且层层分解、层层关联、层层支持。(2) (2) 可控与可管理性：可
6、控与可管理性：绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。(3) (3) 价值导向性：价值导向性：下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。-7绩效考核的支持环境（必要条件）l 有了绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的：以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。(2) 各
7、级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员如人力、财务等只是起技术支撑作用。(3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。(4) 绩效考核结果与分配、激励挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。-8企业绩效管理过程中存在的问题绩效管理与战略实施相脱节绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效管理的核心目的不明确绩效管理是人力资源管理者的管理责任组织绩效、团队绩效
8、、个人绩效之间存在差异绩效管理指标没有重点一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用员工追求短期绩效，忽视长期绩效绩效管理成为奖金分配的手段忽视员工的参与-9合理的绩效标准应具备如下特征：1. 绩效标准是基于工作而不是基于工作者2. 绩效标准是被考评者能够达到的3. 绩效标准应是考评双方所共知的4. 绩效标准要尽可能具体且可衡量5. 绩效标准有时效性6. 绩效标准必须有意义 衡量可靠：应当以客观方式衡量行为和结果。 内容有效：同工作绩效的活动合理地联系起来。 定义具体：包括可以识别的行为和结果。 独立：在全面的标准中应该包括重要的行为和结果。 非重叠：绩效标准不能重叠。 全面：不能忽略不重要的行为
9、和结果。 易懂：对标准的解释和命名应使用一种易于理解的方式。 一致：应与组织目标和文化保持一致。 更新：应根据组织的变化定期进行审查和改进。7. 绩效标准是可以改变的8. 绩效标准要具有全面性，尽可能周到全面。但全面并不意味着越多越好9. 绩效标准要具有独立性，同一层次上应该相互独立，也不能存在因果关系。10. 绩效标准要具有简明性，最简单的考核标准往往是最有效的。如何保证绩效考核标准的有效性-10是确定可以达到的目标概率的尺度。是根据补偿、员工发展、工作分配、晋升、执行纪律或降职等目的进行个人行为测量的方法。是员工个人发展的物质奖励。是部门发展的物质奖励。是工作行为方面创造性研究的物质奖励。
10、是自我评价和改进的方法。是进行预测的工具：确定工作量、减少费用、目标之间的平衡。是与全体组织和部门进行比较的工具。有效的绩效考核标准的优点和用途-11BUSC战略目标 搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即需即供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BUPL高增长、高增值SMART原则：原则：S：specific，目标是不是具体的M：measurable，目标是不是可以衡量的A：attainable，目标是不是能达到R：relevant，目标与工作是否紧密相关T：time based，目标有量化的时间要求期望原则：期望原则：Perform=Function（so
11、me）引导平台导向战略目标激发个人的潜能达成目标参与原则：参与原则：Participate=F（communicate）C：clearly，清楚地表达要求O：opening，公开、开放式讨论M：make and mark，记录U：umpire，评论+讨论N：never，不要假设，如果I：impel，强迫自己去听C：chase，跟踪反映A：action，立即行动去实现它T：touch，定期与上、下交流E：evaluate，评价各平台主动、开放式、多方沟通，各平台主动、开放式、多方沟通，达成共识达成共识战略目标体系分解的原则战略定位：承接PL同一目标，聚焦一流的产品资源，帮赢关差-12目标体系的确
12、定思路业务指标业务指标过程或能力过程或能力指标指标从战略目标入手，考虑员工、流程、机制等因素分解与制定从战略目标入手，考虑员工、流程、机制等因素分解与制定KPIKPI核心核心关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争力要力要素素模块齐套模块齐套战略目标体系分解战略目标体系分解驱动力驱动力发展发展方针方针战略战略目标目标战略战略定位定位KPIKPI定单定单采购采购制造制造物流物流零库存零库存即需即供即需即供模块化模块化采购采购模块化制模块化制造造零停留零停留零延误零延误周单周单时序清时序清单单协同时序协同时序发货发货 通过发挥核心竞争力来达成BUSC目标 通过组织核心绩效的达成来实现战略目
13、标 通过核心与关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过KPI推动关键流程目标的实现与流程能力竞争力的提升 根据战略的愿景和定位，确定战略目标即核心竞争力要求 根据战略目标确定组织的核心绩效 依据战略目标和组织核心绩效分解到核心与关键流程 针对每一关键流程确定KPI战略意战略意图图KPIKPI结果结果与监控与监控-13BUSC战略目标市场高增长企业：高增值按单准时到货用户满意（质量）定单获取满足增长预算企业：低成本提高产能利用水平按单准时发货按单准时清单效率高，干得快流程颠覆，创新模式；做透样板，复制样板质量零缺陷持续提高员工技能创建供应链卓越文化提高员工满意度员工选用育留优体系打造敢承诺、真承
14、诺、高绩效的一流团队物料精准调达 搭建全流程灵活、敏捷、高效协同的智慧平台，打造A类用户驱动的零库存下即需即供模式，由大规模生产转向大规模定制，支持BUPL高增长、高增值高效、便捷、灵活、可扩展的流程与信息化系统平台自动感知，找差、关差、推动、帮赢流程标准化，合规，内审内控-14从用户角度透视供从用户角度透视供应链全流程绩效应链全流程绩效准时交付周转快用户用户客户客户实现自身价值员工员工提升运营能力企业企业价值主张BUSC战略目标分解组织绩效：组织绩效：1032110321应到未到关差已发未到关差应发未发关差应到未发关差车辆准时到位车辆应到未到关差人均效率工程零不良节拍定编LOBMOD时间利用
15、率设备零缺陷人员出勤保障时序清单时序发货物料齐套精准调达看单准确发布定单预算完成率产能利用率提货准确率工贸库存均衡度T-3T-13w预测准确率应排未排关差客户层面：满足用户需求1：定单获：定单获取预算取预算0：使用环节满意度、质量零缺陷：使用环节满意度、质量零缺陷3：按单准时到货、按单准时发货、按单：按单准时到货、按单准时发货、按单准时清单准时清单 2：定单响应速度、库存周转天数：定单响应速度、库存周转天数 1：单台变动制造成本：单台变动制造成本 高高增增长长高高增增值值-15准时交付周转快用户用户客户客户实现自身价值员工员工提升运营能力企业企业价值主张BUSC战略目标分解SRTSOTATOT
16、S成品库存周转天数原材料库存周转天数原材料零超期成品零超期日日顺周转天数日日顺、精品店、DC零超期事业部零超期财务BOM准确率物耗率当年零抱怨质量损失关差预算原材料即需即达长周期物料即需即达短周期物料即需即达从用户角度透视供从用户角度透视供应链全流程绩效应链全流程绩效内部运营：速度与精益度的平衡TT1：定单获：定单获取预算取预算0：使用环节满意度、质量零缺陷：使用环节满意度、质量零缺陷3：按单准时到货、按单准时发货、按单：按单准时到货、按单准时发货、按单准时清单准时清单 2：定单响应速度、库存周转天数：定单响应速度、库存周转天数 1：单台变动制造成本：单台变动制造成本 高高增增长长高高增增值值
17、组织绩效：组织绩效：1032110321-16准时交付零风险周转快用户用户客户客户实现自身价值员工员工提升运营能力企业企业价值主张BUSC战略目标分解流程标准流程校核覆盖范围流程校核问题闭环流程效率系统风险管控权限风险操作风险人员异动风险BPM固化优化流程可控流程合规流程革新与颠覆创新模式复制从用户角度透视供从用户角度透视供应链全流程绩效应链全流程绩效内部运营：流程颠覆与模式创新1：定单获：定单获取预算取预算0：使用环节满意度、质量零缺陷：使用环节满意度、质量零缺陷3：按单准时到货、按单准时发货、按单：按单准时到货、按单准时发货、按单准时清单准时清单 2：定单响应速度、库存周转天数：定单响应速
18、度、库存周转天数 1：单台变动制造成本：单台变动制造成本 高高增增长长高高增增值值组织绩效：组织绩效：1032110321-17准时交付员工零抱怨周转快用户用户客户客户实现自身价值员工员工提升运营能力企业企业价值主张BUSC战略目标分解AB类员工员工学习与成长项目实践人岗匹配度员工缺勤率员工敬业度AB类线体AB类事业部长AB类PLSC长AB类平台长员工忠诚度员工流失率关键员工流失率关键岗位员工任职资格达标员工创新员工能力提升人才吸引力机制创新创新文化营造关键岗位员工任职资格晋升从用户角度透视供从用户角度透视供应链全流程绩效应链全流程绩效员工学习成长：通过创造价值实现自身价值1：定单获：定单获取
19、预算取预算0：使用环节满意度、质量零缺陷：使用环节满意度、质量零缺陷3：按单准时到货、按单准时发货、按单：按单准时到货、按单准时发货、按单准时清单准时清单 2：定单响应速度、库存周转天数：定单响应速度、库存周转天数 1：单台变动制造成本：单台变动制造成本 高高增增长长高高增增值值组织绩效：组织绩效：1032110321-18计划执行逆向T-13T-3周预周预测准确率测准确率工贸库存均衡工贸库存均衡提货准确率提货准确率OTS应发未发关差应发未发关差应到未到关差应到未到关差TT成品库存周转成品库存周转天数天数成品零超期成品零超期（DC、事业部）、事业部）看单准确发布看单准确发布物料精准调达物料精准
20、调达T-1齐套率齐套率原材料超期零库存原材料超期零库存原材料期周转天原材料期周转天人均效率人均效率SRT物耗率物耗率BOM准确率准确率盘点零差异盘点零差异零风险零风险流程效率流程效率创新模式复制创新模式复制员工零抱怨员工零抱怨员工零流失员工零流失人才吸引力人才吸引力BUSC战略目标分解平台承接平台平台端到端端到端-19绩效管理的大闭环BUSCBUSC战略战略 搭建平台搭建平台 打造零库存即需即供模式打造零库存即需即供模式 大规模生产转向大规模定制大规模生产转向大规模定制设定设定KPIKPI 短期短期KPIKPI业务指标业务指标 长期长期KPI-KPI-基础能力基础能力分析绩效差距分析绩效差距 现状现状 差距（找差、显差、关差）差距（找差、显差、关差） 机会机会资源倒逼资源倒逼 团队团队 流程流程 机制机制 关差行动与项目计划关差行动与项目计划绩效监控与评价绩效监控与评价 日清日清 周、月、季回顾周、月、季回顾 关差行动关差行动激励与辅导激励与辅导PBCPBC评价评价激励（兑现、晋升）激励（兑现、晋升）将BUSC战略目标转化为可衡量的KPI，并能支持BUSC的战略目标实现启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控差距在哪？机会在哪？运用绩效管理影响员工行为确定运营方向和目标BUBU战略战略BUSCBUSC定位定位
