1、1培训培训教材教材人人资类资类2上课时上课时,不要叫醒睡着的同不要叫醒睡着的同学学!3人力资源管理的理论4大纲 人力资源的起源 人力资源的发展历程 人力资源管理的重心 人力资源管理的职责 附录5起源 人力资源管理(Human Resources Management)一词,首先起源于英国劳务管理(Labor Management) 。二次大战后,美国也开始使用人事管理(Personnel Management) 或人事行政(Personnel Administration) 。6人事行政人事行政与与人力人力资资源管理的源管理的差异差异人事行政人事行政人力人力资资源管理源管理时效性与规划性内在层
2、面控制系統员工关系角色评核标准短期的, 立即反应的, 有限而微小的服从的外在控制多元的, 集体的,低信任度官僚组织,机械性, 集权的特殊性,专业的偏好的结果/系统成本极小化长期的, 前期策略性,整合性的相互承诺的自我管理个体的,高信任度有机体,多元发展角色大范围整合为线上管理效益最大化(人力资产会计)7人力资源管理发展历程进行人事档案的日常管理,员工在企业的存在,不被看作资源,而是以人事档案的形式被管理。人事管理人事管理单单向向人力人力资资源管理源管理企业意识到人力也是一种资源,但不是一种战略性资源,人资部门仅被动性被要求进行人员召募与管理。策略策略人力人力资资源管理源管理人力资源门由企业战略
3、的被动接受者,转换为企业策略的制定者与实践者。8人力资源管理的意义 企业的资金、厂房、技术、设备乃至信息管理等资源，要能充份发挥其功能，必需借重组织成员的才智、能力与工作热忱，才可能有成，故人才是最重要的资产。9人力人力资资源政策的基本哲源政策的基本哲学学 一. 构建以员工满意、客户满意及股东满意为依归的大前提下，发展出尊重公平价值的企业文化 二. 视员工为内部顾客 三. 将公司永续经营与个人成长的方向相结合 四. 重视 工作生活质量 Quality of Work Life 五. 重视人性化与肯定个人的价值 六. 全球化的视野10策略人力资源管理 企业开始制定人力资源策略,并实施战略人力资源
4、管理,即一方面企业为实现其目标,而制定具体的人力资源行动,同时将人力资源管理与企业战略目标联系起来,以改进员工绩效与组织绩效。人力资源部门将关注的重点,转移到企业文化建设、员工职涯规划、薪酬体系与激励制度及人力资源开发等方面的工作。11人力资源管理的重心A人员招募人员招募(选才选才)D教育教育训练训练(育才育才)E人员人员资讯资讯管理管理(E_HR)B任用任用(用才用才)C薪薪资资褔利褔利(留才留才)12一、招募与任用制度 员工招募主要涉及如何设计有效的招募方案、招募程序与议题；任用则是包含工作设计制度的建立、开发求才方法、导入选才方法、制定求才与选才程序、制定新进员工导入程序、规划离职管理程
5、序及留才计划的拟定。13人力人力资资源源规划实际过程规划实际过程调整与展现 Investigating and Monitoring 內外经营 公司现状与 內外人力 竞争者 內部人才 环境分析 未来展现 市场分析 人力分析 利用现状 (人力资源会计) 预测 Forecasting供给面 需求面之对比预测方法(回归/趋势)计划 Planning 招募 培训 人力减缩 人力调配 应变措施实施 Utilization14发展员工制度 它含盖绩效评核制度、员工前程路径、员工升迁制度、接班人制度之建立、以及各项训练项目、员工训练制度、年度训练计划及前程管理体系之拟定。15生涯生涯规划规划 同仁 公司自我
6、认知自我接受自我实现用人计划职缺用人Staffing(含绩效管理)职缺公告內部调动训练发展个别咨询16二、薪资制度 该制度包含工作评价、薪资政策、薪资架构、薪资发放、功绩调薪、年度调薪、奖金、分红、入股、加班及驻外员工薪资等。17薪酬设计的过程 公司经营政策公司政策人力资源政策薪资政策工作分析工作说明工作规范工作评价(建立职等的依据)薪资调查(建立薪幅及薪级)各种內外因素的考量绩效标准绩效评估薪资评定薪资给付18激励原则激励原则重视同仁间的个别差异适才适所目标切合实际个别化报偿对绩效的报偿19三、员工褔利制度员工褔利高低是吸引人才的重要关键，此制度包含团体保险、退休金、离职金、员工服务、职工褔
7、利委员会、员工协助方案、尾牙举办办法、高阶主管特别褔利、驻外员工褔利、员工餐褔利及抚恤办法。20四、员工关系规范 规范是集众力为一力的关键，包含工作规则、内部沟通制度、劳资会议、团体协约、员工满意度调查制度、员工申诉制度、员工提案制度、安全卫生委员会、员工手册及考勤制度等。21人力资源管理的职责 建立制度 弹性组织 薪资合理化 各部门充份沟通22人力资源的专业职能 协助公司执行变革的能力 组织发展与组织效能的规划与评估 人力资源专业的知识与技巧 企业经营知识 沟通技巧 策略性思考 领导能力 谈判技巧与冲突管理 合作与团队精神 全球化人力资源的整合与规划23人力资源的三大目标求人与事的适切配合，
8、使事得其人，人尽其用。一人与人的协调合作,以发挥团队力量,达成企业目标。 二人尽其力,对企业最大效用。三24人力资源管理七大任务 设定人力资源策略与目标 规划人力资源作业流程 取得人力资源 发展人力资源 薪酬与回馈 维护人力资源 掌握人力资源变动的趋势25人力人力资资源以源以维持企业竞争力为要务维持企业竞争力为要务 差异化 成本领先以组织为中心 生产力价值 公司形象竞争优势以员工为中心胜任 动机 态度 程度人力资源管理 的实践人力 工 招 绩 薪 人 安资源 作 募 效 酬 力 全规划 分 遴 管 体 发 与 析 选 理 系 展 健 康26人力資源工作者本身的定位人力資源工作者本身的定位 未
9、来 策略伙伴Strategic Partner 行政幕僚 Administration员工的代言者 Employee Champion 变革代理人Change Agent 现 在事人27人力资源管理的实务28策略人力资源管理29大纲 策略人力资源管理 选才 育才 用才 留才 附录30策略人力策略人力资资源管理源管理360度度甄选甄选面談面談北森弈衡北森弈衡北森税途北森税途BSCKPI核心能力核心能力管理能力管理能力专业专业能力能力岗位体系岗位体系Off-J-TO-J-TSD薪薪资资 奖奖金金分分红红 福利福利员工认员工认(配配)股股欣和欣和企业大学企业大学继继任者任者计划计划储备储备干部干部3
10、1公司公司价值链价值链公司愿景及蓝图公司愿景及蓝图职能管理人力发展计划与培训核心价值观绩绩 效效 管管 理理管理管理资讯资讯ERP平衡平衡計分卡：計分卡：产业产业分析五力分析分析五力分析/核心能力核心能力SWOT分析分析财务面财务面学习及成长面学习及成长面顾客面顾客面内部程序面内部程序面产业价值链产业价值链策策 略略核心职能策略策略规划规划策略策略展开展开目目标标管理管理日常管理日常管理流程管理流程管理专专案管理案管理方方针针管理管理研发研发采购采购生产生产行行销销配送配送顾客服务顾客服务32人力资源管理职掌现行人力资源管理规章之检讨与修订，并且发展组织经营所需的人力资源管理规章执行劳动成本的
11、追踪、分析与控制设计公平、公正的绩效评核制度建立符合内外部公平的薪资制度提供稳定、符合员工需求的员工福利措施维持良好的工业关系（劳资及公共部门关系）提供合适的工作环境，建立可靠的安全卫生体系配合组织未来经营目标所需，实施人力资源规划妥善规划设计公司组织、分工与协调执行工作分析、建立部门工作执掌及说明配合组织经营目标所需，适时、适地、适量提供适质人才建构策略性的训练发展体系，以强化并提升组织的竞争力规划完善的前程管理/职涯规划（员工发展）制度建构企业大学，强化职涯规划和训练体系的契合度，并落实传承管理的执行统筹、整合关系企业之人力资源管理制度人人力力发发展展人人事事行行政政33执执行力行力执执行
12、力行力执执行力行力执执行力行力34选才35人力资源规划历程策略策略规划规划人力人力资资源源规划规划人力人力资资源源需求需求预测预测比较比较需求需求与与可用之差距可用之差距可用人力可用人力资资源源预测预测供需平衡供需平衡人力人力过过剩剩人力不足人力不足No actionNo action停止进用停止进用减低工时减低工时提早退休提早退休解雇解雇, ,解聘解聘招募招募甄甄选选內部內部环环境境外部外部环环境境36招募过程Human Resource PlanningAlternatives to RecruitmentRecruitmentInternal SourcesExternal Source
13、sInternal MethodsExternal MethodsRecruited Individuals升迁升迁工作轮调工作轮调调职调职重新雇用重新雇用工作工作张贴张贴人才人才库库(HRIS)学校学校员工推荐员工推荐雇用公司雇用公司（猎人头、中介所、（猎人头、中介所、就业辅导机构就业辅导机构）工会、职业团体工会、职业团体报章杂志广告报章杂志广告公开张贴公开张贴37做事做事做人做人支支 配配随随和和外外 显显內內 敛敛表表现现型型“被肯定被肯定”平平 易型易型“被他人接纳被他人接纳”控制型控制型“绩效、成果绩效、成果”分析型分析型“资讯、安全资讯、安全”I 型型 孔雀孔雀S 型型无无尾熊尾熊
14、D 型型 老虎老虎C 型型猫头鹰猫头鹰DriveInfluenceSupportCaution 选选才工具才工具(WPP个个人人类类型型)38企鹅园地里的孔雀企鹅园地里的孔雀( From “A Peacock in The Land Of Penguin” )片片长长：15分分00秒秒39育才40企业大学的目标培养专业核心职能完成工作的技能培养管理核心职能人员及组织管理41企业大学课程企企业大学业大学管理核心管理核心职职能能训练训练高高阶阶主管主管经营经营核心核心职能训练职能训练专业专业核心核心职能训练职能训练中中阶阶主管主管初初阶阶主管主管策略方策略方针针管理管理经营绩经营绩效管理效管理KM
15、、 TCS行行销企划销企划研究研究发展发展营业销营业销售售生生产产管理管理共同共同训练训练 财务会计财务会计资讯资讯管理管理人力人力资资源源42训练发展体系训练与发展训练与发展创造组织绩效创造组织绩效优质文化优质文化公司公司营运目标营运目标专业专业能力能力人人员员管理管理自发能自发能力力目目标标管理能力管理能力与人资制与人资制度的度的紧密连接紧密连接高高阶阶主管主管的支持的支持执执行行力力执执行行力力43用才44职涯规划考核考核进进展展提提出发展出发展方案方案 確保確保发展发展找出找出发展发展需求需求 确认高潜质人员确认高潜质人员 规划规划流程流程成功成功典范典范提升功能別提升功能別职职能能提
16、提升升管管理理职职能能45所应具备之管理核心职能所应具备之管理核心职能所应具备之专业核心职能所应具备之专业核心职能升迁条件升迁条件适合性格条件适合性格条件职涯路径职涯路径培训方法培训方法工作绩效为同侪中前工作绩效为同侪中前30%他他/她所具备之管理核心职能她所具备之管理核心职能他他/她所具备之专业核心职能她所具备之专业核心职能他他/她所具备之性格条件她所具备之性格条件他他/她与各项条件的符合程度她与各项条件的符合程度46职涯规划的发展方式事事业业部方向部方向 (Business-Unit-Focused)专业专业別方向別方向 (Function-Focused)商学相关研究所毕业品牌/产品副课
17、长(五职等)品牌/产品课长/品牌副理(六职等)品牌副理(七职等)业务副理(八职等)生产经理(九职等)经营企划经理(九职等)事业部协理(十职等)1年年1年年23年年23年年23年年总计总计：1014 年年23年年商学相关研究所毕业品牌/产品副课长(五职等)品牌/产品课长/品牌副理(六职等)品牌副理(七职等)品牌副理/品类经理(八职等)品类经理(九职等)行销协理(十职等)1年年1年年23年年23年年总计总计：811 年年23年年4748KPI绩效管理制度未来一年的未来一年的关键目标关键目标 (KPI)(KPI)个人发展计划个人发展计划工作工作兴兴趣趣自我自我绩绩效成果效成果评评估估改善员工之贡献度
18、和对改善员工之贡献度和对此贡献度之辨识与奖励此贡献度之辨识与奖励营运目标营运目标一对一之沟通一对一之沟通指导与回馈指导与回馈49绩绩效面效面谈谈技巧技巧( From “Dreaded Appraisal ” )片片长长：35分分11秒秒50大大 纲纲51学员意见交流学员意见交流 绩效面谈的目的是？绩效面谈的目的是？ 绩效面谈能带给绩效面谈能带给 主管主管 (评估者评估者) 的好处是？的好处是？ 部属部属 (受评者受评者) 的好处是？的好处是？ 公司的好处是？公司的好处是？ 你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？ 绩效面谈中一般常犯的错误是？绩效面谈中一般常犯的错误
19、是？52第一部份第一部份 (事前事前准备准备)错误示范53第一部份第一部份 (事前事前准备准备) - 讨论讨论 主管：主管：David；部属：；部属：Sharon David 犯了什么错误？犯了什么错误？ 若你是若你是 David，你会如何做呢？，你会如何做呢？ 若你是若你是Sharon，你将如何协助改善此绩，你将如何协助改善此绩效面谈过程？效面谈过程？54第一部份第一部份 (事前事前准备准备)正确示范55事前事前准备准备应应包括：包括：a. 营营造非正造非正 式的式的气氛气氛c. 面面谈谈中，中，至少至少 1/2 说话说话时间应时间应保留保留给给 受评员工受评员工b. 给予赞美给予赞美第一部
20、份第一部份 (事前事前准备准备) - 重重点点分享分享56第二部份第二部份 (面对问题面对问题) 错误示范 57第二部份第二部份 (面面对问题对问题) - 讨论讨论 主管：Emma；部属：Tracey58第二部份第二部份 (面面对问题对问题) 正确示范 59面对问题面对问题应应包括：包括：第二部份第二部份 (面面对问题对问题 ) - 重重点点分享分享60第三部份第三部份 (规划未来规划未来) 错误示范61第三部份第三部份 (规划未来规划未来) - 讨论讨论 主管：Don；部属：Alan62第三部份第三部份 (规划未来规划未来) 正确示范63第三部份第三部份 (规划未来规划未来) - 重重点点分
21、享分享规划未来规划未来应应包括：包括：64例如：例如：2006年年Q1卖出卖出 40 K 六月鲜酱油给六月鲜酱油给CVS客户客户 (权权重重=20%)动词：卖出动词：卖出主要主要/明确的活动明确的活动 ： 对对CVS客户之销售额客户之销售额达成量达成量/额：额： 40 K 之六月鲜酱油之六月鲜酱油时间时间(应完成期间应完成期间)： 2006年年Q1目标目标 = 动词动词 主要主要/明确的活动明确的活动 达成量达成量/额额 时间时间(应完成期间应完成期间) 权重权重主要衡量指主要衡量指标标 (KPI)目标设定目标设定之之结构结构和和写写法法65明明确确的的 (Specific)解释目标和如何达成
22、目标解释目标和如何达成目标可衡量的可衡量的 (Measurable)定义数量、质量、时间表和成本定义数量、质量、时间表和成本可可达达到的到的 (Attainable)此目标是具挑战性的，且是合理的此目标是具挑战性的，且是合理的相相关关的的 (Relevant)此目标可适用至特定之员工此目标可适用至特定之员工具时间约具时间约束性的束性的 (Timebound)陈述此目标之开始和完成时间陈述此目标之开始和完成时间目标设定之准则目标设定之准则 SMART 准准则则661.营造非正式的气氛营造非正式的气氛2.给予赞美给予赞美3.面谈中，至少面谈中，至少 1/2 说说话时间应保留给受话时间应保留给受评员
23、工评员工1.请员工先进行请员工先进行自我绩效自我绩效评估评估2.讨论绩效、不讨论绩效、不讨论个性讨论个性3.保持正面、乐保持正面、乐观的态度观的态度4.及时提出指正，及时提出指正，避免出奇避免出奇不意不意1.以结构式双向以结构式双向讨论来进讨论来进行行2.将讨论重点放将讨论重点放在具体之在具体之事实上事实上于可衡量之目标于可衡量之目标上达成协上达成协议议影片重影片重点复习点复习67留才68马斯洛的需求理论满足员工需求层次生理需求生理需求_薪薪资资的基本保障的基本保障安全需求安全需求_工作的保障工作的保障感情需求感情需求_团队归属感团队归属感尊重的需求尊重的需求_受到尊重受到尊重(自尊心自尊心)
24、自我自我实现实现的需求的需求_工作的成就、工作的成就、发发展展69人才流失因素外在拉力内在推力同业的挖角、产业前景、个人生涯规划、家庭因素其它因素待遇福利、组织气氛 、感受到不公平的待遇、公司发展不佳、工作环境不佳、对工作内容不喜欢、没有成就感或没有成长发展的机会、没有适当的学习与训练、工作负荷压力太大、公司管理制度问题、感觉不受重用，怀才不遇、感情因素70薪资：具竞争性的薪资水准薪资：具竞争性的薪资水准奖金：具激励性的奖金办法奖金：具激励性的奖金办法分红：与优秀员工利润分享分红：与优秀员工利润分享褔利：完善的褔利配套褔利：完善的褔利配套71內部服务品质员工承诺度员工胜任员工生产力内部服务价值
25、营收成果获利能力顾客忠诚度顾客满意度企业文化强调提供满足内外部顾客的服务:1.顾客关心的事可以迅速传递给提供服务的同仁2.员工被授权且有能力达成顾客的期待3.员工对待彼此的方式服务的概念:顾客获得的 服务结果服务的规划与展现满足 目标顾客的需求留住顾客重复购买/使用推荐他人根据实证研究显示：正面的员工态度可引导并提升员工根据实证研究显示：正面的员工态度可引导并提升员工承诺度承诺度,并为企业带来业绩的成长与利润。并为企业带来业绩的成长与利润。如何如何检测检测员工满意度调查调查目的72員工承員工承认认度度策略策略连结连结度度工作能力授工作能力授与与度度管理管理议题议题互动议题互动议题环境议题环境议
26、题个人议题个人议题73永不停止的永不停止的绩绩效突破和提效突破和提升升( From “Race Without a Finish Line” )片片长长：14分分25秒秒74影片目的影片目的 了解为什么组织中会有如此多的变化和变革 了解质量革命进行的原因和方式 理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要 理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要 了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责 使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标75影片內容影片內容讨论讨论 影片中最深刻的印象为何? 从影片中学到什么?76结语77总结 人力资源的工作重点
27、将不只是协助公司达成营业目标，更将积极地为员工个人发展量身订作，以追求更精致化的人力资源运用；并将依据公司每年的方针目标，进行策略的订立。 各项人资发展与管理办法也将以科学方法（循环，如下页）加以检视，以不断追踪与改善人资相关作业。78HRD教育训练系统晋升管理系统绩效管理系统奖励薪资系统招募任用系统员工福利咨询辅导组织沟通生涯发展职务轮调组织设计系统人资管理与发展人资管理与发展吸引吸引/ /留住留住优秀优秀的人才的人才员工主管需求员工主管需求公平合理公平合理对待员工对待员工培育员工成为培育员工成为各各专业领域之精专业领域之精英英激起员工激起员工投入工作热情投入工作热情提供员工愉快提供员工愉快
28、和和开放的工作环开放的工作环境境OutputOutput建构完善的训练体系具诱因的提案具诱因的提案奖励制度奖励制度有成就感的工作设计、发展适合的组织沟通体系公平公正公开的考核升迁奖惩制度具竞争力的薪资和福利行動措施行動措施离职率生产力员工满意度ManagementAudit(AOD)衡量方法衡量方法A AP P日常管理绩效考核OJT专案管理AOD组织功能部部门门功能功能 管理管理标准设定标准设定 D D员工满意具竞争力公司永续经营雇主品牌在调味品行业，成为最有实力、最有影响力、人人尊重的公司C C外地派驻管理手冊管理手冊PDCA循环79附表80附表附表1 波特波特产产品策略品策略与与人力人力资
29、资源源Business Strategy Common Organizational Characteristics HR Strategies Overall cost Leadership Sustained capital investment and access to capital Intense supervision of labor Tight cost control requiring frequent, detailed control reports Low-cost distribution and responsibilities Products designe
30、d for ease in manufacture Efficient production Explicit job descriptions Detailed work planning Emphasis on technical qualifications and skills Emphasis on job-specific training Emphasis on job-based pay Use of performance appraisal as a control device Differentiation Strong marketing abilities Prod
31、uct engineering Strong capability in basic research Corporate reputation for quality or technological leadership Amenities to attract highly skilled labor, scientists, or creative people Emphasis on innovation and flexibility Broad job classes Loose work planning External recruitment Team-based trai
32、ning Emphasis on individual based pay Use of performance appraisal as developmental tool Focus Combination of cost-leadership and differentiation strategy directed at a particular strategic target Combination of HR strategies above Source: Common organizational characteristics: Porter, M.E. (1980).
33、Competitive strategy, 40-41. New York: Free Press. 81附表附表2.自御性与拓展性人力资源策略自御性与拓展性人力资源策略Strategic HR Area Defender Strategy Prospector Strategy Work flows Efficient production Control emphasis Explicit job descriptions Detailed work planning Innovation Flexibility Broad job classes Loose work planning
34、Staffing Internal recruitment HR department makes selection decision Emphasis on technical qualifications and skills Formal hiring and socialization process External recruitment Supervisor makes selection decision Emphasis on fit of applicant with culture Informal hiring and socialization process of
35、 new employees Employee separations Voluntary inducements to leave Hiring freeze Continuing concern for terminated employee Preferential rehiring policy Layoffs Recruit as needed Individual on his/her own No preferential treatment for laid-off workers Performance appraisal Uniform appraisal procedur
36、es Used as control device Narrow focus High dependence on superior Customized appraisals Used as developmental tool Multipurpose appraisals Multiple inputs for appraisals Training Individual raining On-the-job training Job-specific training “Make” skills Team-based or cross-functional training Exter
37、nal training Generic training emphasizing flexibility “Buy” skills Compensation Fixed pay Job-based pay Seniority-based pay Centralized pay decisions Variable pay Individual-based pay Performance-based pay Decentralized pay decisions Source: Gomez-Mejia, L. R. (2000). Compensation strategies and Mil
38、es and Snows business strategy taxonomy. Unpublished report. Management Department, Arizona State University. 82附表附表3.不同企不同企业环业环境境变变化的比化的比较较Environmental Dimension Low High Degree of Uncertainty Detailed work planning Job-specific training Fixed pay High dependence on superior Loose work planning Ge
39、neric training Variable pay Multiple inputs for appraisals Volatility Control emphasis Efficient production Job-specific training Fixed pay Flexibility Innovation Generic training Variable training Variable pay Magnitude of Change Explicit job descriptions Formal hiring and socialization of new empl
40、oyees “Make” skills Uniform appraisal procedures Broad job classes Informal hiring and socialization of new employees “Buy” skills Customized appraisals Complexity Control emphasis Internal recruitment Centralized pay decisions High dependence on superior Flexibility External recruitment Decentralized pay decisions Multiple inputs for appraisals Source: Based on Gomez-Mejia, L. R., and Balkin, D.B. (1992). Compensation, organizational strategy, and firm performance. Cincinnati, OH: South-Western; Gomez-Mejia, L. R. Balkin, D.B., and Milkovich, G.T. (1990). 83END
