绩效管理-理论、方法、流程及应用课件.ppt

1、绩效管理理论、方法、流程及应用The Theory, Method, Process and Application2022-6-61课程安排 课程中文名称课程中文名称: :绩效管理绩效管理 课程英文名称：课程英文名称：Performance ManagementPerformance Management 课程类别：学位课、专业必修课或选修课课程类别：学位课、专业必修课或选修课 课程学分数：课程学分数：2 2学分学分 课程学时数：课程学时数：7272学时（学时（1818周）周） 授课对象：授课对象： 本课程的前导课程：本课程的前导课程： 考核：平时考核：平时30%30%，期末考试，期末考试7

2、0%70% 2022-6-62总体结构第第1 1部分部分 绩效管理基本理论绩效管理基本理论第第2 2部分部分 绩效管理流程绩效管理流程第第3 3部分部分 绩效评价方法绩效评价方法2022-6-63第1 1部分 绩效管理基本理论第第1 1章章 绩效绩效第第2 2章章 绩效管理绩效管理2022-6-64第1 1章 绩效学习目标学习目标 1. 1. 掌握绩效的内涵和外延；掌握绩效的内涵和外延； 2. 2. 了解绩效的层次；了解绩效的层次； 3. 3. 理解绩效的二维分类；理解绩效的二维分类； 4. 4. 掌握绩效的性质或特征；掌握绩效的性质或特征； 5. 5. 掌握影响绩效的主要因素；掌握影响绩效的

3、主要因素； 6. 6. 了解绩效指标及其选择原则、常见类型；了解绩效指标及其选择原则、常见类型； 7. 7. 了解绩效标准及衡量方法。了解绩效标准及衡量方法。2022-6-65第1 1章 绩效关键概念关键概念 1. 1. 绩效；绩效； 2. 2. 任务绩效；任务绩效； 3. 3. 周边绩效；周边绩效； 4. 4. 绩效指标；绩效指标； 5. 5. 绩效标准；绩效标准； 6. 6. 基本标准；基本标准； 7. 7. 卓越标准。卓越标准。2022-6-66第1 1章 绩效引导案例一引导案例一 N N公司是一家以销售为主的公司，为了在西南地公司是一家以销售为主的公司，为了在西南地区赢得一席之地，公司

4、在成都设立了销售分公司，与此同区赢得一席之地，公司在成都设立了销售分公司，与此同时派遣素有时派遣素有“销售冠军销售冠军”的王猛担任分公司的经理。的王猛担任分公司的经理。 王猛上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率王猛上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己。几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己。并且经常向手下的几十名兄弟传授经验。然而很不幸的是，并且经常向手下的几十名兄弟传授经验。然而很不幸的是，由于今年西南地区遭受了史无前例的重大灾害，使销售额由于今年西南地区遭受了史无前例的重大灾害，使销售额受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟

5、齐心合力，费尽千受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。2022-6-67引导案例二引导案例二 为了攻克某项产品的技术难题，作为项目经理的李强带为了攻克某项产品的技术难题，作为项目经理的李强带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目领下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里程碑等。并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于里程碑等。并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于20082008年

6、年2 2月正式投入了运作。同时，李强不断参加项目管理方月正式投入了运作。同时，李强不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。 李强作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项李强作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目组。但是，项目从组。但是，项目从20082008年年2 2月启动，一直持续到月启动，一直持续到20082008年年1212月份，月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。就是

7、不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李强为首的项目组全体成员，陷入了困境。怎么办？以李强为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在什么问题？存在什么问题？”针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是：行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是：“项目项目的假设前提有问题！的假设前提有问题！”再做下去也是毫无意义的。再做下去也是毫无意义的。 整整整整1010个月，为攻克该技术难题，项目

8、组耗费了公司大量个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？价？2022-6-68第1 1章 绩效 对以上这两个案例，如何进对以上这两个案例，如何进行评价？除了组织、环境的影响因素行评价？除了组织、环境的影响因素外，实际上，案例里面蕴含了一个重外，实际上，案例里面蕴含了一个重要的问题要的问题如何理解如何理解“绩效绩效”？2022-6-69第1 1章 绩效（本章内容提要）（本章内容提要）1.1 绩效的相关概念1.2 绩效的性质或特征1.3 影响绩效的主要因素1.4 绩效指标1.5 绩效

9、标准及衡量2022-6-610第1 1章 绩效（第一小节内容提要）（第一小节内容提要）1.1 1.1 绩效的相关概念绩效的相关概念 1.1.1 1.1.1 绩效的层次绩效的层次 1.1.2 1.1.2 绩效的外延绩效的外延 1.1.3 1.1.3 绩效的内涵绩效的内涵 1.1.4 1.1.4 绩效的二维分类绩效的二维分类2022-6-611第1 1章 绩效1.1.1 1.1.1 绩效的层次绩效的层次 组织绩效组织绩效 群体绩效群体绩效 员工个人绩效员工个人绩效2022-6-612第1 1章 绩效1.1.2 1.1.2 绩效的外延绩效的外延 (1) (1) 管理学观点管理学观点 (2) (2)

10、经济学观点经济学观点 (3) (3) 社会学观点社会学观点 （具体观点见下页）2022-6-613管理学角度管理学角度：绩效是组织期望的结果：绩效是组织期望的结果 经济学角度经济学角度：绩效是员工对组织的承诺：绩效是员工对组织的承诺 社会学角度社会学角度：绩效是每个社会成员按照社会：绩效是每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的他的那一份职责分工所确定的角色承担的他的那一份职责 那么，那么，绩效到底是什么呢？绩效到底是什么呢？2022-6-614第1 1章 绩效1.1.3 1.1.3 绩效的内涵绩效的内涵 三种观点：三种观点： (1) (1) 绩效的绩效的“结果观结果观” (2) (2) 绩

11、效的绩效的“行为观行为观” (3) (3) 绩效的绩效的“素质观素质观”2022-6-615 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来

12、的素质”2022-6-616到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效结果论、过程论、潜能论之争绩效结果论、过程论、潜能论之争1 1）绩效结果论强调：）绩效结果论强调： “绩效绩效”= = “结果结果”、“产出产出”或或“目标实目标实现度现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（结果领域（KRAKRA）、产量、销量、利润等。）、产量、销量、利润等。问题问题: :绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也

13、不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；结果论观点：结果论观点：绩效管理就是对企业的所有绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。 2022-6-6172）绩效行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效绩效”= =“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。”“绩效包括在个体控制之下的、与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为

14、论观点：行为论观点：绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）2022-6-618考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果注重结果与注重行为的比较注重结果与注重行为的比较2022-6-619实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评

15、价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识型员工、创新性的工作潜能论观点：潜能论观点：绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）绩效潜能论强调：）绩效潜能论强调：“绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么” 2022-6-6204 4 ）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。绩效的三个绩效的三个“什么什么”：优秀绩效优秀绩效 潜能（能做什么）潜能（能做什么）行为素质（

16、如何做）行为素质（如何做）+ +结果（做到什么）结果（做到什么）2022-6-621工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图1 1 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、 技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作绩效工作绩效行为结果行为结果绩效的三种观点绩效的三种观点原理上，绩效界定有三种主要观点：（1 1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults）（2 2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）（3 3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(com

17、petence(competence) )能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2022-6-622第1 1章 绩效1.1.3 绩效的内涵绩效的内涵 总之，综合绩效的“结果观”、“行为观”、“素质观”,兼顾员工素质（或胜任力）、工作行为、工作结果，将绩效概念定义为： 绩效概念：绩效是员工凭借个人具有的与工作相关的素质或胜任力所做出的经过评价的、面向组织目标的工作行为及其结果。2022-6-623第1 1章 绩效1.1

18、.4 1.1.4 绩效的二维分类绩效的二维分类 (1) (1) 任务绩效任务绩效 任务绩效（task Performance）是指与工作产出、目标、结果或特定任务有关，能直接提高组织效率，是组织所规定的行为，是工作的正式组成部分。 (2) (2) 关系绩效关系绩效 周边绩效（Contextual Performance）也称之为关系绩效或情景绩效，是指那些自发的、不与岗位职责、特定任务或组织目标直接相关的、但能促进组织气氛、社会关系和心理环境的行为。这类行为同样对组织有益，可以为特定任务提供广泛的、组织的、社会的和心理的环境，间接地促进了工作任务和组织目标的实现。2022-6-624第1 1章

19、 绩效(3) (3) 任务绩效与关系绩效的区别任务绩效与关系绩效的区别 (a) 任务绩效行为是被明确指定的，它是本职工作的组成部分，员工要得到报酬就必须完成任务绩效；而周边绩效则不然，它不是本职工作的组成部分。 (b) 任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，这与员工的能力、知识、技巧密切相关；而周边绩效则来源于自愿和主动性，这与员工的个性特征密切相关。 (c) 不同工作的任务不同，因此任务绩效行为不同；而几乎对所有的工作来说，自告奋勇、互助、合作、坚持、遵守规则、对目标的认同等都是很重要的，因此周边绩效行为有很大的相近之处。 (d) 任务绩效直接或间接服务于技术核心，而周边绩效则是对技术核心运作

20、的组织、社会及心理环境提供服务；任务绩效强调任务执行的熟练程度，而周边绩效则是强调从事某项工作的主动性或积极性。2022-6-625第1 1章 绩效1.2 绩效的性质或特征绩效的性质或特征(1) (1) 多因性多因性(2) (2) 多维性多维性(3) (3) 动态性动态性2022-6-6261.3 1.3 影响绩效的主要因素2022-6-627激励M机会O环境E绩效P技能S激励M机会O环境E绩效P（主观性） 内因（客观性） 外因P = F（S；M；E；O） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数1.3 1.3 影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素 2022-6-628环境机会激励技能绩效外

21、因内因第1 1章 绩效1.4 1.4 绩效指标绩效指标 1.4.1 1.4.1 常用绩效指标类型常用绩效指标类型结果导向型指标结果导向型指标行为导向型指标行为导向型指标能力素质指标能力素质指标 1.4.2 1.4.2 指标顺序与权重指标顺序与权重2022-6-629第1 1章 绩效（第五小节内容提要）（第五小节内容提要）1.5 1.5 绩效标准及衡量绩效标准及衡量 1.5.1 1.5.1 绩效标准绩效标准 1.5.2 1.5.2 绩效标准的衡量绩效标准的衡量 1.5.3 1.5.3 绩效标准的设计原则绩效标准的设计原则2022-6-630第1 1章 绩效1.5 1.5 绩效标准及衡量绩效标准及

22、衡量 1.5.1 1.5.1 绩效标准绩效标准绩效指标强调的是从哪些方面对绩效进行评价，而绩效标准注重的是在各项指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少数量以及达到什么程度的问题。简单地说，绩效标准是对绩效指标达成状态的描述。2022-6-631第1 1章 绩效1.5 1.5 绩效标准及衡量绩效标准及衡量 1.5.2 1.5.2 绩效标准的衡量绩效标准的衡量描述性指标标准量化指标标准2022-6-632第1 1章 绩效1.5 1.5 绩效标准及衡量绩效标准及衡量 1.5.2 1.5.2 绩效标准的衡量绩效标准的衡量基本标准卓越

23、标准2022-6-633第1 1章 绩效1.5 1.5 绩效标准及衡量绩效标准及衡量 1.5.3 1.5.3 绩效标准的设计原则绩效标准的设计原则压力适中稳定性和变化性2022-6-634第1 1章 绩效 案例分析 本章小结 课堂讨论题 复习思考题 测验题2022-6-635* *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？* *为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？* *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？* *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的为

24、什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？行为？* *为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？* *为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？* *为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？* *为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？* *为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？* *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？2022-6-636* *如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作

25、提高业绩；* *如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；* *如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；* *如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；* *如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责任；* *如果员工能够获得信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得信息了解自己的强项与不足 2022-6-637* *为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。失了

26、工作的意义和存在的价值。* *为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。问题的动机。* *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗？管理者有能力吗？ 组织和制度有保障吗？组织和制度有保障吗？2022-6-638* *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动利益的引导

27、仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。力。责任是一种意识，是需要培养的。* *为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。是犯同样的错误。* *为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。持员工这样的思考。2022-6-639* *为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组织缺乏支持这样做法的保障。多一事

28、不如少一事是组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。组织环境下的习惯反应。* *为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。组织在鼓励什么。* *为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？接承担下属的工作还是督导下属的工作？2022-6-640第1 1部分

29、绩效管理基本理论第第1 1章章 绩效绩效第第2 2章章 绩效管理绩效管理2022-6-641第2 2章 绩效管理学习目标学习目标 1. 1. 掌握绩效管理的含义；掌握绩效管理的含义； 2. 2. 了解绩效管理与绩效评价的区别和联系；了解绩效管理与绩效评价的区别和联系； 3. 3. 理解绩效管理的特征、目的、作用和意义；理解绩效管理的特征、目的、作用和意义； 4. 4. 掌握绩效管理的环节和关键决策；掌握绩效管理的环节和关键决策； 5. 5. 理解绩效管理的战略地位；理解绩效管理的战略地位； 6. 6. 了解绩效管理与人力资源管理中其他职能的关了解绩效管理与人力资源管理中其他职能的关系；系； 7

30、. 7. 掌握有效的绩效管理系统的评价标准。掌握有效的绩效管理系统的评价标准。2022-6-642第2 2章 绩效管理关键概念关键概念 1. 1. 绩效管理；绩效管理； 2. 2. 绩效管理系统；绩效管理系统； 3. 3. 战略绩效管理；战略绩效管理； 4. 4. 人力资源管理；人力资源管理； 5. 5. 信度；信度； 6. 6. 效度。效度。2022-6-643引导案例一：M M公司是在做绩效管理吗？公司是在做绩效管理吗？又到了财政年度的年末，又到了财政年度的年末，M M公司除了要做会计结算工作外，公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为经理和员工们又开始了一年

31、一度的被他们称之为“走过场走过场”的的绩效评价工作。绩效评价工作。小张作为一名主管直接管理着小张作为一名主管直接管理着1010名员工，因此他又将忙于名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理的工作也是和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理的工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了一份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上1515分钟，然分钟，然后签上名。后签上名。OKOK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，！问题总算解决了，纸面上的工作准

32、时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作现实工作”中去。中去。 然而，小张和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进然而，小张和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小张和他的员工们在下一了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小张和他的员工们在下一次年终业绩评价之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里次年终业绩评价之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的看法是对这个过程的看法是“浪费时间浪费时间”。 看到看到M M公司的故事是不是有点熟？不知你有何感想？但有公司的故事是不是有点熟？不知你有何感想？但有一点恐怕大家都会想

33、到：这样的绩效评价到底有什么好处？这一点恐怕大家都会想到：这样的绩效评价到底有什么好处？这算不算是绩效管理？算不算是绩效管理？2022-6-644第2 2章 绩效管理 在上面的案例中，小张错在上面的案例中，小张错误地认为绩效评价就是绩效管理，误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。那而绩效管理就是填表和交表。那么，到底什么是么，到底什么是绩效管理绩效管理呢？绩呢？绩效管理与绩效评价有哪些效管理与绩效评价有哪些区别区别和和联系联系？2022-6-645引导案例二： 拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Rin

34、gelmann） 在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：2022-6-646 “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”

35、，必然造成人力物力的的浪费。 一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。 这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。 2022-6-647 人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人

36、的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。 这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，又可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。2022-6-648社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释:随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组

37、织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。2022-6-649消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。2022-6-650绩

38、效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。2022-6-651第2 2章 绩效管理（本章内容提要）（本章内容提要）2.1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念2.2 2.2 绩效管理的目的、作用和意义绩效管理的目的、作用和意义2.3 2.3 绩效管理的环节和关键决策绩效管理的环节和关键决策2.4 2.4 绩效管理的战略地位绩效管理的战略地位2.5 2.5 绩效管理系统模型及评价标准绩效管理系统模型及评价标准2022-6-652第2 2章 绩效管理（第一小节内容提要）（第一小节内容提要）2.

39、1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念 2.1.1 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效广义的绩效管理与狭义的绩效管理管理 2.1.2 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别和绩效管理与绩效评价的区别和联系联系 2.1.3 2.1.3 绩效管理的特征绩效管理的特征 2.1.4 2.1.4 绩效管理的基本要求绩效管理的基本要求2022-6-653第2 2章 绩效管理2.1 绩效管理的相关概念 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效管理 绩效管理分为广义上的绩效管理和狭义上的绩效管理。广义上的绩效管理是指管理学上所定义的管理。管理学认为：管理是一个过程，由决策、计划、组织、领导、控制等基

40、本内容构成，通过协调工作从而有效率、有效果地与别人一起或者通过别人实现组织的目标。实践中，管理工作围绕提高员工工作绩效、进而改进组织绩效来展开。理论上，各种管理理论流派研究的焦点都集中在提高员工工作绩效并改进组织绩效上。既然，不论实践还是理论都围绕绩效而展开，因而，在这个意义上，管理就是广义上的绩效管理。明确广义上的绩效管理概念，目的在于要树立以绩效为本和系统论的理念。2022-6-654绩效管理思想的演变观点观点1 1：绩效管理是管理组织绩效的系统：绩效管理是管理组织绩效的系统观点观点2 2：绩效管理是管理员工绩效的系统：绩效管理是管理员工绩效的系统观点观点3 3：绩效管理是管理组织和员工绩

41、效：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统的综合系统2022-6-655第2 2章 绩效管理2.1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念 2.1.1 2.1.1 广义的绩效管理与狭义的绩效管理广义的绩效管理与狭义的绩效管理 狭义的绩效管理狭义的绩效管理（performance performance managementmanagement，PMPM）作为组织管理活动、尤其是人力资源）作为组织管理活动、尤其是人力资源管理活动的重要组成部分之一，是指管理者用来确保员管理活动的重要组成部分之一，是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段工的工作活动和工作产出与组织

42、的目标保持一致的手段及过程。具体说，即是指管理者与被管理者之间根据组及过程。具体说，即是指管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作技能、工作活动、工作产出进织目标对被管理者的工作技能、工作活动、工作产出进行持续的沟通与评价，使组织、群体和个人取得较好工行持续的沟通与评价，使组织、群体和个人取得较好工作结果，进而保证组织战略目标有效实现的管理方法与作结果，进而保证组织战略目标有效实现的管理方法与管理过程。组织通过对员工实施有效的绩效管理来提高管理过程。组织通过对员工实施有效的绩效管理来提高员工绩效、最终实现组织绩效的提高。员工绩效、最终实现组织绩效的提高。2022-6-656第2 2章

43、绩效管理2.1 绩效管理的相关概念 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别和联系绩效管理和绩效评价是两个相互联系但又有明显区别的概念。两者的区别主要表现为：(1) 绩效管理与绩效评价是整体与部分的关系绩效管理在实施上是一个循环往复的完整的管理过程，作为一种管理模式贯穿于组织运作的始终，伴随管理活动的全过程，具有延续性、灵活性；而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段，只出现在特定时期，注重对员工的行为与结果的评价。2022-6-657第2 2章 绩效管理(2) 绩效管理与绩效评价的侧重点不同绩效管理具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的信息沟通，侧重于绩效提升；而绩效评价具有阶段性和总结性

44、，注重事后的判断和评估。(3) 在实施角度方面，绩效管理更强调从组织的战略整体出发绩效管理强调从整体、战略角度出发；绩效评价更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作绩效。(4) 在实施结果上，绩效管理更为广泛绩效管理的结果更多地用于开发员工潜能、培养员工技能、以提高绩效；而绩效评价的结果更多地与员工的薪酬挂钩。2022-6-658绩效管理和绩效评价的比较区别点区别点系统性系统性侧重点侧重点过程的过程的完整性完整性出现的出现的阶段阶段管理者与管理者与被管理者被管理者的关系的关系绩效管理绩效管理完整的完整的系统系统前瞻性前瞻性员工能力培养员工能力培养一个完整的一个完整的管理过程管理过程伴随着伴随着

45、管理活动管理活动的全过程的全过程合作合作绩效评价绩效评价系统的系统的一部分一部分回顾过去成绩回顾过去成绩的大小的大小管理过程中管理过程中的局部环节的局部环节和手段和手段只出现在只出现在特定的特定的时期时期对立对立2022-6-659第2 2章 绩效管理2.1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念 2.1.2 2.1.2 绩效管理与绩效评价的区别与联系绩效管理与绩效评价的区别与联系 同时，绩效管理与绩效评价又是相互依存、同时，绩效管理与绩效评价又是相互依存、密切密切相关相关的。成功的绩效管理需要有效的绩效评价作的。成功的绩效管理需要有效的绩效评价作为支撑和依据，而绩效评价成功与否不仅取决

46、于评价为支撑和依据，而绩效评价成功与否不仅取决于评价本身，而且在很大程度上取决于与其相关联的整个绩本身，而且在很大程度上取决于与其相关联的整个绩效管理过程。另一方面，应当看到，绩效评价是绩效效管理过程。另一方面，应当看到，绩效评价是绩效管理过程中非常关键和重要的一个环节。只有通过绩管理过程中非常关键和重要的一个环节。只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供决策依据。整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供决策依据。而绩效管理的关键决策都是围绕绩效评价展开的，评而绩效管理的关键决策都是围绕绩效评价展

47、开的，评价什么内容、谁来评价、怎么进行评价、多长时间评价什么内容、谁来评价、怎么进行评价、多长时间评价一次、评价结果如何运用等，这些贯穿绩效管理过价一次、评价结果如何运用等，这些贯穿绩效管理过程不同环节的决策，都是围绕绩效评价进行的。绩效程不同环节的决策，都是围绕绩效评价进行的。绩效评价技术上非常强，是绩效管理过程中的关键一环。评价技术上非常强，是绩效管理过程中的关键一环。2022-6-660第2 2章 绩效管理2.1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念 2.1.3 2.1.3 绩效管理的特征绩效管理的特征 (1) (1) 目的性。目的性。绩效管理的最终目的在于绩绩效管理的最终目的在

48、于绩效改进及实现组织战略目标。效改进及实现组织战略目标。 (2) (2) 系统性。系统性。绩效管理是一个完整的管理绩效管理是一个完整的管理过程，是对绩效的系统管理，体现了计划、组织、过程，是对绩效的系统管理，体现了计划、组织、指导、协调、控制等管理的主要职能。指导、协调、控制等管理的主要职能。 (3) (3) 强调员工发展。强调员工发展。绩效管理特别注重持绩效管理特别注重持续的沟通辅导及员工能力的提高。续的沟通辅导及员工能力的提高。 (4) (4) 重视过程。重视过程。绩效管理是一个过程，是绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。一个包括若干个环节的系统。2022-6-661第2 2章

49、 绩效管理2.1 2.1 绩效管理的相关概念绩效管理的相关概念 2.1.4 2.1.4 绩效管理的基本要求绩效管理的基本要求(1) (1) 绩效管理必须以组织战略为导向。绩效管理必须以组织战略为导向。(2) (2) 绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通。绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通。(3) (3) 明确绩效管理的核心目的：不断提高员工和组明确绩效管理的核心目的：不断提高员工和组织的绩效，提升员工能力。织的绩效，提升员工能力。(4) (4) 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，更是各绩效管理不仅仅是人力资源部门的事，更是各级管理者的职责。绩效管理实施的真正主体只能是管理级管理者的职责。绩效管理

50、实施的真正主体只能是管理者和被管理者。人力资源部门在绩效管理中作为服务性者和被管理者。人力资源部门在绩效管理中作为服务性的职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，的职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。而不是绩效管理的主体。(5) (5) 应重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对应重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。接。2022-6-662第2 2章 绩效管理（第二小节内容提要）（第二小节内容提要）2.2 2.2 绩效管理的目的、作用和意义绩效管理的目的、作用和意义 2.2.1 2.2.1 绩效管理的目的绩效管理的目的 2.2.2 2.2.2 绩效