1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-7人力资源管理改革项目人力资源管理改革项目介绍介绍路漫漫其悠远路漫漫其悠远l人类第一次登月人类第一次登月l1969年年7月月20日日l“我的一小步我的一小步l 是人类的一大步是人类的一大步”l l 阿姆斯特朗阿姆斯特朗路漫漫其悠远路漫漫其悠远希望通过今天的介绍，使大家：希望通过今天的介绍，使大家： 对我行人力资源管理改革有全面了解对我行人力资源管理改革有全面了解 对改革的关键和重点问题有总体把握对改革的关键和重点问题有总体把握 对如何认识对待参与改革有思想准备对如何认识对待参与改革有思想准备路漫漫其悠远路漫漫其悠远改革之后什改革之后什么样么样怎怎样样实实施
2、施改改革革起点起点目标目标怎样怎样正确正确认识认识改革改革需需要要哪哪些些准准备备为什么要为什么要进行改革进行改革路漫漫其悠远路漫漫其悠远 8 8月月 9 9月月 10 10月月 11 11月月 12 12月月 1 1月月 2 2月月 3 3月月 4 4月月 5 5月月 6 6月月 7 7月月 8 8月月 9 9月月 10 10月月 11 11月月 12 12月月 1 1月月 2 2月月 36 36月月 2003年2004年2005年成立改革项目组项目设计咨询公司商谈总行咨询项目全面推进分行调研，总分行培训、宣讲总行项目成果全面实施成立改革规划组人力资源管理改革方案起草制定人力资源管理改革方案
3、意见征集修改定稿上报批准样板分行咨询项目全面推进各行做好准备工作分行项目成果全面实施路漫漫其悠远路漫漫其悠远9 9月月2323日日9 9月月3030日日项目启动会项目启动会项目沟通会项目沟通会（1150人参加） 翰威特行翰威特行业信息库业信息库总行与省分总行与省分行战略文件行战略文件高层管理访谈高层管理访谈（7 7位行领导）位行领导）中层管理访谈或座谈中层管理访谈或座谈（省行部门、二级行、二级（省行部门、二级行、二级行科室、支行负责人：行科室、支行负责人：8282人人）敬业度调研敬业度调研（7 7场，场，466466人）人）书面信息书面信息收集收集1010月月2020日日至至1111月月3 3
4、日日路漫漫其悠远路漫漫其悠远江苏分行项目计划安排江苏分行项目计划安排路漫漫其悠远路漫漫其悠远 改革背景简介改革背景简介 改革指导思想改革指导思想 改革总体目标改革总体目标 改革主要任务改革主要任务路漫漫其悠远路漫漫其悠远为什么要改？为什么要改？C=(abd)X 变革公式，其中：变革公式，其中： C C：变革：变革 a: a: 对现状的不满程度对现状的不满程度 b: b: 变革成功的概率变革成功的概率 d d：现实的起步措施：现实的起步措施 X X：变革所花的代价：变革所花的代价 路漫漫其悠远路漫漫其悠远 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找
5、到新的和独特的方式价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务为顾客服务建立核心能力，形成竞争建立核心能力，形成竞争优势优势 组织的核心能力 - 企业自主拥有的 - 能为客户创造独特价值的 - 竞争对手在短时间内难以模仿的路漫漫其悠远路漫漫其悠远 资产收益率与资本回报率资产收益率与资本回报率 传统利息收入与中间业务收入的平衡传统利息收入与中间业务收入的平衡 风险控制效能风险控制效能 单位客户生命周期利润率单位客户生命周期利润率 产品利润率产品利润率路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远以客户为中心以客户为中心以市场为导向以市场为导向强化公司治理强化公司治理追求卓越的效益追求卓越的效
6、益创建国际一流的大银行创建国际一流的大银行使命和愿景使命和愿景坚实的财务坚实的财务基础基础强大的营销强大的营销和销售能力和销售能力不间断的不间断的新增长点新增长点良好的人力良好的人力资源管理资源管理有效的风险有效的风险管理管理高效的运行高效的运行与客户服务与客户服务世界一流的世界一流的商业银行需商业银行需领先的六个领先的六个方面方面我们的使命和愿景：我们的使命和愿景：路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立中国领先的高档银行建立中国领先的高档银行在富裕和小康零售客户细分市场排名第一：在富裕和小康零售客户细分市场排名第一：20%20%份额份额在大型企业客户细分市场名列前三，并对未来增长设在大型企业客户细分市
7、场名列前三，并对未来增长设定宏大志向定宏大志向：13%13%份额份额在所有发达省份里达到前两名或前三名：在所有发达省份里达到前两名或前三名：10-20%10-20%份额份额为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式：服务模式：90%90%客户满意度客户满意度整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：1%1%资产回报率，资产回报率，1.51.5倍增长倍增长资料来源：中行战略：未来五年的主战场波士顿顾问集团分析报告资料来源：中行战略：未来五年的主战场波士顿顾问集团分析报告路漫漫其悠远路漫漫其悠远
8、业务发展目标：跑赢业务发展目标：跑赢大势，领先同业大势，领先同业做大做强人民币存贷款业务，有效提高市场份额。继续巩固和拓展外汇存贷款业务，保持主渠道地位。加快发展中间业务，保持巩固国际结算、外汇资金等业务的领先地位，大力发展理财、代理保险、基金等其他中间业务。管理目标管理目标人民币余额贷存比：全辖每年保持在83%左右。资产利润率（营业利润口径）：每年增长0.05%，2007年达到1.9%。成本收入比：确保控制在银监会及总行要求的范围内。不良贷款拨备覆盖率：2004年末不良贷款拨备覆盖率达到72.08%，符合银监会的要求。营业利润：在今后3年授信资产总额年均增长约20%的基础上，如不遇到重大市场
9、及政策影响，营业利润每年增长25%左右。资料来源：中国银行江苏省分行资料来源：中国银行江苏省分行2005年年-2007年发展规划（征求意见稿）年发展规划（征求意见稿）江苏省分行经营目标（江苏省分行经营目标（2004-20072004-2007年）年）路漫漫其悠远路漫漫其悠远江苏省分行工作重点（江苏省分行工作重点（2004-20072004-2007年）年）客户战略：以高端客客户战略：以高端客户为主要客户群体户为主要客户群体重点争揽大公司（包括行政事业单位）客户积极拓展效益信誉良好的中小企业客户将金融机构客户作为新的增长点在全面开拓大众零售客户市场的同时，注重发展中高端零售客户业务战略业务战略
10、稳健地发展公司业务 贯彻实施大零售策略 拓展金融机构业务 加快发展中间市场地域战略地域战略 做大苏南、苏中地区业务市场份额，保持和稳定苏北市场资料来源：中国银行江苏省分行资料来源：中国银行江苏省分行2005年年-2007年发展规划（征求意见稿）年发展规划（征求意见稿）路漫漫其悠远路漫漫其悠远江苏省分行优势的理解江苏省分行优势的理解分行区域战略清晰，资源分配突出重点。 由于中国银行具有悠久的历史，良好的声誉，因此具有优秀的市场品牌形象。操作层面服务态度较好。分行拥有一批稳定的客户，客户的基础也较好。 员工整体素质相对较高，沉淀了一批外汇业务的专业人才，分行拥有高素质、国际化人才培养渠道。业务品种
11、齐全，尤其在国际结算及外汇业务处于江苏省同业领先地位，国际结算业务市场占有率约45%；零售业务在总行综合测评得分也比较高。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远对江苏省分行劣势的理解对江苏省分行劣势的理解人民币业务缺乏具有领先优势的产品；缺少对产品的深度开发和系统的营销；产品经理队伍尚未建立。 业务流程不能满足以市场为导向的经营需要；管理流程需要进一步整合；绩效管理系统不利于条线之间的团队协作。缺乏全面的风险管理体系；授信风险控制的专业化水平有待提高；授信效率和授信流程无法满足客户对融资的要求；缺乏适用的客户审核标准和评级体系；重贷轻管；缺乏对授信流程中每个环节明确的责任认定。缺乏统一的信息平台；在数据集
12、中、产品开发和管理信息系统等方面缺少有效的技术支持。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 总行的重点地区分行之一，管理政策和资源有所倾斜。区域经济发展迅速，外向型经济与城市化进程比较快；三资企业和民营经济发展迅猛，外商投资量已经超过广东；区域文化的吸引力。对江苏省分行机遇的理解对江苏省分行机遇的理解在江苏省，特别是苏南地区，拥有高质量的核心客户群体。引入战略投资者，公司治理机制将逐步规范；股改过程中资产质量得到改善；股份制改造后用人机制及外部政策将更加灵活。路漫漫其悠远路漫漫其悠远对江苏省分行威胁的理解对江苏省分行威胁的理解各银行的产品无明显差异，新开发的产品被模仿速度越来越快。客户需求转向选择产品服务、
13、渠道和价格等。对外资银行将全面开放市场；外资银行的产品、网络、管理优势、经营的灵活性，以及对人才的争夺将对中行的发展造成威胁。国家对宏观经济的调控力度和方式将增加业务发展的不确定性；利率和汇率机制的改革将对银行管理提出更高的要求。路漫漫其悠远路漫漫其悠远中国银行的客户价值定位分析中国银行的客户价值定位分析产品领先型 最佳技术/性能客户密切型最佳全面方案运作高效型最佳全面成本Treacey & Wiersema, 1993 以客户为核心，银行生存竞争要求关注三个方面的价值定位； 要领先市场必须精于一个方面，这个选择将主导组织管理与设计； 而其余的两个方面成为推动未来成功的要素。中国银行定位中国银
14、行的价值定位是在做好三个方面工作的同时, 凸显客户密切方面的优异, 即在理解客户需求,提供全面的服务方案,保持客户忠诚度方面领先于同业, 同时, 在运营效率和产品创新方面达到优秀的水平,以推动客户价值和服务的实现。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 客户价值定位对企业管理的要求客户价值定位对企业管理的要求对业务的要求对业务的要求对能力的要求对能力的要求 关键流程环节：明确客户需求并提供相应服务 信息技术：提供客户信息、定价能力、提供客户化服务 知识管理和共享：客户端人员可与客户共享知识 管理风格：迅速回应客户、由外至内、由下至上 创造价值方式：视客户为独特客户，提供卓越、全面解决方案、发展长期关系银行能
15、力 组织的形状通常是扁平的 将相应的权力授权给最接近客户的层级 根据客户的需求确定职权与资源分配 与客户的互动决定组织情况 人员基本胜任能力发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解银行运作和组织对人力资源系统的要求对人力资源系统的要求组织结构 注重价值观的一致 人员配置向客户关系管理流程相关角色倾斜 以内部培养客户人才为主，引进银行急需的高端人才 人员配置 雇佣关系着眼于长期，以建立长期客户关系 （团队和个人）薪酬应该根据客户的不同而不同 薪酬福利绩效管理 衡量客户服务成本和客户保留成本 侧重衡量客户保留率及每个客户创造的价值 全面满足高价值客户的需求 平衡产生长远关系
16、的行为与结果：信息科技、特殊项目完成情况 培训发展 注重客户和服务意识的培养 通过轮岗培养能够提供综合理财服务的人才 与客户建立深层关系根据客户不同需求设计产品与服务帮助客户经营企业信息整合、分享系统整合 来源：翰威特最佳实践经验总结来源：翰威特最佳实践经验总结路漫漫其悠远路漫漫其悠远客户对银行存在如下需求：客户对银行存在如下需求：效率效率价格价格一站式服务一站式服务差异化服务差异化服务渠道多元化渠道多元化针对这些客户需求，银行需针对这些客户需求，银行需要在以下三个方面考虑其影要在以下三个方面考虑其影响：响： 对经营的要求对经营的要求 对能力的要求对能力的要求 对人力资源系统的要求对人力资源系
17、统的要求路漫漫其悠远路漫漫其悠远效率对经营、能力和人力资源的要求效率对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对经营的要求对能力的要求对能力的要求重新梳理授信流程重新梳理授信流程解决资源问题解决资源问题对宏观经济和行业运对宏观经济和行业运行进行前瞻性分析行进行前瞻性分析 银行能力银行能力进行流程梳理，进行流程梳理，明确界定权限范明确界定权限范围围授信系统是授信系统是否垂直化管否垂直化管理理授权的程度授权的程度扁平化扁平化建立行业分析的建立行业分析的专门团队专门团队 人员能力人员能力前瞻性行业分析前瞻性行业分析高效的信息平台高效的信息平台授信系统对市场的快授信系统对市场的快速应答速应答授信系统的专
18、业性授信系统的专业性 对人力资源系统的要求对人力资源系统的要求组织结构组织结构 建立宏观经济学家的角色建立宏观经济学家的角色 建立行业分析专家的角色建立行业分析专家的角色 建立专业风险官的角色建立专业风险官的角色 对信息科技人员实行轮岗制度，培对信息科技人员实行轮岗制度，培养具备养具备ITIT和业务知识的复合型人员和业务知识的复合型人员 引进具备引进具备ITIT和业务知识的复合型人和业务知识的复合型人员员 建立授信人员的职位描述建立授信人员的职位描述 建立授信人员的能力模型和评估工建立授信人员的能力模型和评估工具，培养相关人员的评估能力具，培养相关人员的评估能力 人员配置人员配置薪酬水平应该具
19、薪酬水平应该具备吸引关键人员备吸引关键人员的市场竞争力的市场竞争力应该对培养具备应该对培养具备ITIT和业务知识的和业务知识的复合型人员进行复合型人员进行激励激励 薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理系统对风系统对风险评审质险评审质量的支持量的支持 对运作效对运作效率设置绩率设置绩效指标效指标 培训发展培训发展 注重培养注重培养具备具备ITIT和和业务知识业务知识的复合型的复合型人员人员 建立导师建立导师机制机制授信效率授信效率信息系统的整合信息系统的整合数据系统的整合数据系统的整合 运作效率运作效率 风险评估和发现能力风险评估和发现能力行业分析行业分析行业信息的应用行业信息的应
20、用 制定解决方案的能力制定解决方案的能力 信息管理和规划信息管理和规划 ITIT系统需求分析，系统需求分析，ITIT系统系统整合整合 路漫漫其悠远路漫漫其悠远价格对经营、能力和人力资源的要求价格对经营、能力和人力资源的要求对经营的要求对经营的要求对能力的要求对能力的要求建立科学的定价机制建立科学的定价机制提供差异化服务提供差异化服务/ /产品，以带动综合效益产品，以带动综合效益建立客户管理信息系统（建立客户管理信息系统（CRMCRM）银行能力银行能力建立产品管理团建立产品管理团队队选拔和培养产品选拔和培养产品经理经理 人员能力人员能力定价机制定价机制产品的深度开发和产品的深度开发和推广推广产品
21、向客户营销产品向客户营销以客户为导向的信以客户为导向的信息数据系统息数据系统 对人力资源系统的要求对人力资源系统的要求组织结构组织结构培养和引进产品管培养和引进产品管理人员理人员建立重点客户经理建立重点客户经理机制机制 人员配置人员配置绩效管理绩效管理绩效管理系统支绩效管理系统支持对客户经理和持对客户经理和产品经理的绩效产品经理的绩效衡量衡量 培训发展培训发展注重培养产品经理注重培养产品经理培养客户关系和定培养客户关系和定价人员价人员 客户收益率分析能客户收益率分析能力力定价能力定价能力产品研发产品研发产品营销和推广产品营销和推广 路漫漫其悠远路漫漫其悠远一站式服务对经营、能力和人力资源的一站
22、式服务对经营、能力和人力资源的要求要求对经营的要求对经营的要求对能力的要求对能力的要求一个客户界面，以客户为导向一个客户界面，以客户为导向产品齐全，便于配售产品齐全，便于配售总、分、支行联动总、分、支行联动不同地域系统的联网不同地域系统的联网通过财务顾问通过财务顾问/ /理财经理为客户提供综合理理财经理为客户提供综合理财服务财服务 银行能力银行能力建立金融超市建立金融超市建立综合客户经建立综合客户经理制度理制度人员能力人员能力整合营销整合营销总、分、支行联动总、分、支行联动客户需求的识别客户需求的识别产品产品/ /服务整合服务整合财务顾问财务顾问/ /理财理财 对人力资源系统的要求对人力资源系
23、统的要求组织结构组织结构引进和培养理财经引进和培养理财经理理 人员配置人员配置绩效管理绩效管理绩效管理系统对绩效管理系统对交叉销售的支持交叉销售的支持绩效管理系统对绩效管理系统对总、分、支行联总、分、支行联动成果的反映动成果的反映 培训发展培训发展培训理财人员培训理财人员对理财经理候选人对理财经理候选人进行轮岗进行轮岗建立在职教育体系建立在职教育体系建立理财经理和具建立理财经理和具备财务顾问能力的备财务顾问能力的客户经理的能力模客户经理的能力模型型建立导师制建立导师制 交叉销售能力交叉销售能力客户需求分析能力客户需求分析能力产品产品/ /服务整合能服务整合能力力理财能力理财能力 路漫漫其悠远路
24、漫漫其悠远差异化服务对经营、能力和人力资源的差异化服务对经营、能力和人力资源的要求要求对经营的要求对经营的要求对能力的要求对能力的要求网点建设对差异化服务的支持网点建设对差异化服务的支持对高端客户的定义和识别系统对高端客户的定义和识别系统服务高端客户的客户经理：重点客户经理服务高端客户的客户经理：重点客户经理，理财经理，理财经理 银行能力银行能力（多渠道）提供差异化服务（多渠道）提供差异化服务高端客户定义和识别能力高端客户定义和识别能力 对人力资源系统的要求对人力资源系统的要求根据差异化服务的要求配置人员，例如，对现有的人员的能力进行评估，并根据其特点配置到根据差异化服务的要求配置人员，例如，
25、对现有的人员的能力进行评估，并根据其特点配置到相应岗位相应岗位引进和培养理财经理引进和培养理财经理人员配置人员配置路漫漫其悠远路漫漫其悠远渠道多元化对经营、能力和人力资源的渠道多元化对经营、能力和人力资源的要求要求对经营的要求对经营的要求对能力的要求对能力的要求多种服务渠道多种服务渠道网点合理分布网点合理分布银行能力银行能力人员能力人员能力网点合理分布网点合理分布多渠道服务多渠道服务 对人力资源系统的要求对人力资源系统的要求人员调整退出机制人员调整退出机制 人员配置人员配置绩效管理绩效管理对网点的绩效考对网点的绩效考核反映网点绩效核反映网点绩效和网点设置的合和网点设置的合理性理性 培训发展培训
26、发展退出人员的换岗培退出人员的换岗培训训 网点经济价值的测网点经济价值的测算，网点设置管理算，网点设置管理渠道开发渠道开发渠道管理渠道管理 路漫漫其悠远路漫漫其悠远江苏省分行面临的关键人才挑战及其影响江苏省分行面临的关键人才挑战及其影响在关键人才管理方面所面临的在关键人才管理方面所面临的挑战：挑战： 关键人才日渐成为竞争对手的目标 人才投入的风险增高 关键人才管理难度提高 营运规模的不断扩大导致关键人才缺口加大可能产生的影响：服务品质下降营运成本增高市场反应速度缓慢产品竞争力被弱化银行效益下滑凝聚力受到挑战路漫漫其悠远路漫漫其悠远新的竞争形势对江苏分行员工行为能力的要求新的竞争形势对江苏分行员
27、工行为能力的要求高层领导者高层领导者经营决策经营决策全局观念全局观念 管理变革管理变革驾驭与执行能力驾驭与执行能力沟通影响力沟通影响力结果导向结果导向 中层管理者中层管理者策划能力策划能力执行力执行力团队合作团队合作市场敏感性市场敏感性人员管理人员管理支持和推进变革支持和推进变革 全体员工全体员工学习创新；正直诚信；客户导向；协作共享；务实奋进学习创新；正直诚信；客户导向；协作共享；务实奋进 一般来说，企业对人员的能力要求分为行为能力要求和专业能力要求。企业可以通过沟通这两种能力要求以实现不同的管理目的。 通过沟通行为能力要求来强化企业推崇的价值理念，将价值理念渗透入企业中各个层级的人员从而形
28、成独特的企业文化来支持企业的长久发展。 通过沟通专业能力要求，强化和发展那些对提升企业关键能力有益的专业能力。对分行员工专业技术能力的定义将在职位分析过程中结合各业务条线明确。路漫漫其悠远路漫漫其悠远我行人力资源管理中存在的主要问题我行人力资源管理中存在的主要问题组织结构与职位设置人员招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发工作文化部门间职责不清岗位设置过细业务权限设置影响效率纵向汇报和管理流程过长单一行政通道缺少专业职位设置因人设岗现象网点分布不合理网点定位不明同城支行管理方式需改进应实行事业部制南北市县行组织结构应有区分招聘渠道窄选拔缺乏公平机制和科学标准人员退出难人员编制无标准部门增加人员困难
29、两种用工方式间矛盾业务发展部门人手不足管理者无选人用人权缺少专业化人才优秀人才流失轮岗、交流难地区及部门人员结构比例失衡没有按科学发展观和战略设置考核指标考核指标过多、细分行考核分组不合理后线部门和岗位指标难量化部分行为指标不应考核考核与薪酬/费用挂钩机制需完善没有形成绩效管理体系拉开岗位差距的方法过于简单部门分类及系数设置不当固定部分占比少中高层总体水平低于市场季度奖标准不明，向下分解难薪酬与职级挂钩，激励性不足员工没有全面薪酬概念培训投入多效果少未按层次和重点设置培训内容硬性培训指标规定不合理应急性培训多职业生涯设计方法过于简单培训量大，有时走不开管理者培训缺少完整性内部推诿扯皮缺少协作文
30、化临时交办工作多员工积极主动性不足加班文化对文化的提法和理解不统一路漫漫其悠远路漫漫其悠远 人力资源策略：人力资源策略： 如何通过敬业的员工如何通过敬业的员工 支持企业关键能力支持企业关键能力企业对员工的要求企业对员工的要求绩效管理绩效管理培训发展培训发展组织结构组织结构人员配置人员配置薪酬激励薪酬激励员工对企业的需求员工对企业的需求VS.VS.路漫漫其悠远路漫漫其悠远 满意满意满意满意我对这里的我对这里的喜欢喜欢程度如何？程度如何？承诺承诺我我希望希望留任的意留任的意愿程度如何？愿程度如何？敬业敬业为改善公司经营为改善公司经营结果，我希望并结果，我希望并采取了哪些采取了哪些实际实际行动？行动
31、？路漫漫其悠远路漫漫其悠远敬业度：是一个员工对于企业在情感上和智慧上的投入或敬业度：是一个员工对于企业在情感上和智慧上的投入或承诺的程度。承诺的程度。以下三种关键行为可以证明员工具备强烈的敬业度：以下三种关键行为可以证明员工具备强烈的敬业度：向同事和那些可能加入公司的其他员工，更为重要的是向客户(当前的和未来的)持续的讲述企业的积极的一面一种强烈的要成为公司一员的愿望愿意付出额外的努力来帮助企业经营的成功路漫漫其悠远路漫漫其悠远敬业度模式：六个维度、十五种驱动因素敬业度模式：六个维度、十五种驱动因素管理机制管理机制 机遇机遇 发展机遇 得到的认可工作与生活质量工作与生活质量 工作生活平衡 工作
32、环境 工作规程 人力资源人文环境人文环境 银行高层 部门经理 直接主管 同事关系员工敬业员工敬业工作工作 内在激励 工作任务 资源待遇待遇 薪酬 福利 路漫漫其悠远路漫漫其悠远整体整体整体整体敬业度分值为敬业度分值为28.54%28.54%敬业度分值由以下问题的回答分值而决定敬业度分值由以下问题的回答分值而决定: :“ “说说” ”“ “留留” ”“ “努力努力” ”路漫漫其悠远路漫漫其悠远敬业度六维度内的各驱动因素分值：敬业度六维度内的各驱动因素分值： 针对各驱动因素的选择为针对各驱动因素的选择为“同意同意(5)”(5)”或或“非常同意非常同意(6)”(6)”的员工数占总调研员工数的百分比的
33、员工数占总调研员工数的百分比路漫漫其悠远路漫漫其悠远江苏分行与其它雇主的比较分析江苏分行与其它雇主的比较分析翰威特每两年进行一翰威特每两年进行一次最佳雇主调研，当次最佳雇主调研，当选的最佳雇主和其他选的最佳雇主和其他雇主主要为业绩优秀雇主主要为业绩优秀的外资企业的外资企业路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理层级管理层级服务年限服务年限员工敬业度按管理层级的高低，呈现出逐级下降的趋势。员工敬业度按管理层级的高低，呈现出逐级下降的趋势。员工敬业度按服务年限的长短，呈现出由低到高的趋势。员工敬业度按服务年限的长短，呈现出由低到高的趋势。路漫漫其悠远路漫漫其悠远消极的方面消极的方面 在薪酬福利制度和绩效管理制
34、度上在薪酬福利制度和绩效管理制度上存在不合理之处，降低了部分员工存在不合理之处，降低了部分员工的工作积极性。的工作积极性。 上下级之间的交流沟通有待加强，上下级之间的交流沟通有待加强，领导要多倾听基层员工的想法与建领导要多倾听基层员工的想法与建议。议。 部分业务流程缺乏科学性，不利于部分业务流程缺乏科学性，不利于员工充分发挥其工作效率。员工充分发挥其工作效率。 员工没有清晰与完善的职业生涯规员工没有清晰与完善的职业生涯规划。划。积极的方面积极的方面 员工对中国银行江苏省分行的品牌员工对中国银行江苏省分行的品牌有强烈的认同感，一定程度上提高有强烈的认同感，一定程度上提高了员工的工作积极性。了员工
35、的工作积极性。 员工表示不会轻易离开江苏省分行员工表示不会轻易离开江苏省分行，有利于组建一支稳健的队伍。，有利于组建一支稳健的队伍。 江苏省分行的工作氛围和工作环境江苏省分行的工作氛围和工作环境良好，有利于员工安心踏实的工作良好，有利于员工安心踏实的工作，提高工作效率。，提高工作效率。 江苏省分行高层领导的意识超前，江苏省分行高层领导的意识超前，业务发展态势良好，具有广阔的发业务发展态势良好，具有广阔的发展前景。展前景。路漫漫其悠远路漫漫其悠远指导思想指导思想坚持以人为本坚持以人为本促进绩效进步促进绩效进步重在转变观念、转换机制重在转变观念、转换机制统筹安排、稳妥推进统筹安排、稳妥推进是改革的
36、出发点。树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份。是改革的根本目的。要实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。增强我行核心竞争力，提高经营效益，促进各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。是改革的重点和难点。建立与现代银行制度相适应的人力资源管理机制。员工要转变思想观念，认真履行职责，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。是改革的基本策略。与其它方面的改革通盘考虑，协调推进。坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，把改革力度、发展
37、速度与员工承受程度统一起来。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。力资源管理体制和有效的激励约束机制。（转机制）（转机制） 搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚
38、度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神。结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神。（塑文化）（塑文化） 建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍。遵纪守法的员工队伍。（建队伍）（建队伍） 实现股东、银行价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。实现股东、银行价值最大化和员工个人价值最大化的有机统一。（创绩效）创绩效）路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设 三支队伍
39、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制建立以价值创造为导向的绩效管理体系完善人力资源开发机制，加快人才培养建立专业化的人力资源管理运营体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面 建设三支队伍。废除“官本位”，改变单一的行政职级体系，建设经营 管理、专业技术、技能操作三支队伍。（职位管理）实行全员岗位聘任制，强化聘约、聘期管理和任职 资格管理（分级聘任、分级管理）。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘 等多种方式结合起来。路漫漫其悠远路漫漫其悠远总行管理层总 行 部 门一 级 分 行行长、副行长、纪委书记、工会主任（
40、兼）、行长助理COO CFO CRO CTO CLC（董事会决定）总经理、总监、副总经理、助理总经理行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理高级经理（内设团队主管）路漫漫其悠远路漫漫其悠远资深级高级产 品中级初级信息科技法律合规运 营人力资源规划研究行政文秘交 易其 它风险管理财 会稽核监察客户关系路漫漫其悠远路漫漫其悠远六 级五 级四 级一 级柜 员技术员文 员三 级二 级其 它路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。 建立以合同管理为基础的市场化用工机制。 股改中依法合规调整与变更劳动合同。 减少总量，优化结构，
41、疏通人员退出通道。路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导 向。完善薪酬总额管理办法：多挣多化多贡献。以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主 体的员工薪酬体系。（薪酬管理）坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质 奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬 与责任、业绩、风险直接挂钩。路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立以价值创造为导向的绩效管理体系 加强绩效过程管理。（绩效管理） 科学设定绩效目标科学设定绩效目标 经常进行绩效沟通经常进行绩效沟通 合理实施绩效考核合理实施绩效考核 公正运用考核结果公正运用考核结果 积极培育
42、良好的绩效管理文化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远完善人力资源开发机制，加快人才培养 坚持全员培训，提高员工职业发展能力。 大力培养高层次人才与核心人才。 加大年轻人才的培养开发力度。 完善考核评价，提高培训专业能力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立专业化的人力资源管理运营体系 强化人力资源战略管理功能。 提高人力资源部门的专业化水平。 明确业务部门的人力资源管理职责。路漫漫其悠远路漫漫其悠远立足雇佣关系管理，以行政计划方式管控应用行为科学知识进行招聘、评估、确定待遇、培训从商务角度考虑待遇和福利的确定、招聘、编制规划组织的有效性和商务计划提供战略支持及辅助战略的制定和实施协助文化的建立、定义和实施企业
43、价值提高员工参与和集成支持性的各子系统后后 勤勤行政控制行政控制专专 家家战略性战略性业务伙伴业务伙伴福福 利利人人 事事人人 事事管管 理理人力资源人力资源管理管理战略性人力战略性人力资源管理资源管理高高级级初初级级很久以前很久以前较早以前较早以前不久前不久前现在和将来现在和将来福利等后勤事务性工作路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源战略管理体系人力资源战略管理体系董事会总行管理层分行管理层提名与薪酬提名与薪酬委员会委员会人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部人力资源战略管理功能人力资源战略管理功能专业化决策备选方案和信息支持专业化决策备选方案和信息支持人力资源管理与服务人力资源管理与服务路漫
44、漫其悠远路漫漫其悠远对人力资源管理整体有效性的影响度对人力资源管理整体有效性的影响度直线经理在人力资源管理中的角色与作用直线经理在人力资源管理中的角色与作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远 改革的难点改革的难点 对组织者和管理者提出的要求对组织者和管理者提出的要求路漫漫其悠远路漫漫其悠远不同人有不同想法不同人有不同想法路漫漫其悠远路漫漫其悠远变革本身的复杂性：三副透镜看组织变革本身的复杂性：三副透镜看组织作为战略设计的组织作为战略设计的组织组织是机器：计划指导行为作为政治系统的组织作为政治系统的组织组织是竞技：权力操纵行为作为文化环境的组织作为文化环境的组织组织是制度：习惯决定行为麦肯锡“兵败”实达案
45、例路漫漫其悠远路漫漫其悠远 业务流程和管理流程整合 总行部门调整与流程整合 扁平化管理和前中后台分离的原则 支行后线业务操作处理集中化，上收支行及支行以下机构的人财物和主要业务管理职能 强化分行本部管理控制职能 城区支行、县支行、分理处、储蓄所改革成为远程终端和营销窗口，突出营销和服务 积极稳妥、有计划、有步骤地推进路漫漫其悠远路漫漫其悠远变革的接受者改革的推动者路漫漫其悠远路漫漫其悠远必须坚持的原则 总行改革方案与分行实际相结合 翰威特咨询理念与分行实际相结合 改革的长远目标与近期任务相结合正确理解、有力执行积极宣传沟通带头参与改革：变革的核心要素：自我的转变、领导者的示范性、主管的带动性路
46、漫漫其悠远路漫漫其悠远粗放式经营集约式经营粗放式经营粗放式经营市场化管理行政化管理粗放式经营强化责任追求权力粗放式经营全面协作相互推诿粗放式经营培养激励人管人粗放式经营绩本位官本位粗放式经营我要干、学要我干、学粗放式经营专业化服务权力部门经营模式管理方式管理行为工作文化管理者角色员工价值导向员工行为态度人力资源部门路漫漫其悠远路漫漫其悠远接受新的开始末尾新的承诺1234 5 6 7新的身份试验震惊抵触愤怒(沮丧)唯有“变”才是永恒不变的！认清形势，以积极的心态迎接改革认清形势，以积极的心态迎接改革谁动了我的奶酪？路漫漫其悠远路漫漫其悠远 因循守旧习惯稳定，不习惯变化 经济利益预期受损 不公平感
47、不患寡而患不均 惧怕风险对未来的不安 重蹈覆辙过去类似变革的不彻底和不成功（内部阻力）社会、经济、文化等外部环境社会、经济、文化等外部环境路漫漫其悠远路漫漫其悠远充分沟通充分沟通路漫漫其悠远路漫漫其悠远 主要任务主要任务 实施步骤实施步骤 三大平台的建立三大平台的建立如何改？改成什么样？路漫漫其悠远路漫漫其悠远建立清晰的建立清晰的职位体系职位体系与全员岗位聘任制，全面建设与全员岗位聘任制，全面建设 三支队伍。三支队伍。建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制。建立市场化建立市场化薪酬体系薪酬体系与有效的激励约束机制与有效的激励约束机制建立以价值
48、创造为导向的建立以价值创造为导向的绩效管理体系绩效管理体系完善人力资源开发机制，加快人才培养完善人力资源开发机制，加快人才培养建立专业化的人力资源管理运营体系建立专业化的人力资源管理运营体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理改革总行及样板行咨询项目路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位管理、绩效管理、薪酬管理职位管理、绩效管理、薪酬管理战略战略机制机制管理平台管理平台 人力人力 资源资源 管理战略管理战略 用工机制用工机制 用人机制用人机制 分配机制分配机制 培训开发机制培训开发机制路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理改革咨询理念人力资源管理改革咨询理念 人力资源策略人力资源策略绩效管理绩效管理学习与
49、发展学习与发展人员配置人员配置组织结构组织结构薪酬激励薪酬激励 商业经营策略与商业经营策略与 关键竞争能力关键竞争能力 预期的商业预期的商业 经营目标经营目标 中国银行对员工的要求中国银行对员工的要求 员工对中国银行的需求员工对中国银行的需求 企业文化企业文化 员工员工 敬业敬业 客户客户 满意满意人员创造经营价值路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位管理体系职位管理体系按需设岗按需设岗绩效管理体系绩效管理体系绩效挂钩绩效挂钩薪酬管理体系薪酬管理体系以岗定薪以岗定薪人力资源专业化队伍建设人力资源专业化队伍建设路漫漫其悠远路漫漫其悠远实施步骤实施步骤阶段二阶段二E：针对分行进行职位评估：针对分行进行职位评
50、估阶段二阶段二C：为分行明确部门层面的：为分行明确部门层面的KPA和和KPI阶段四：结合总行的咨询成果设阶段四：结合总行的咨询成果设计分行的绩效管理流程并进行培计分行的绩效管理流程并进行培训训阶段一阶段一A和和B：确证分行的经营发：确证分行的经营发展目标与策略以及人力资源体系展目标与策略以及人力资源体系诊断与规划诊断与规划阶段三：结合总行的咨询成果设阶段三：结合总行的咨询成果设计分行的固定薪酬和短期激励计计分行的固定薪酬和短期激励计划划阶段二阶段二A：试点分行最高：试点分行最高2层组织层组织架构中关键角色的定位以及与总架构中关键角色的定位以及与总行相关业务行相关业务/职能的匹配职能的匹配后续服
