1、格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略胜任力模型编码与概念生成技术胜任力模型编码与概念生成技术Green Assessment & development格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略y 胜任力模型构建y 行为事件访谈（BEI）y 编码和概念生成技术 目目 录录格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略胜任力的概念胜任力的概念Competency：胜任力、资质、胜任特质胜任力胜任力是指与工作绩效具有高度相关性的、能区分绩效表现优异者和表现普通者的、能够用可靠标准测量的行为特征。胜任力模型：胜任力模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表
2、现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任素质名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。 格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略素质的素质的“冰山模型冰山模型”知识知识Knowledge与个人品质相关与个人品质相关Related to personal traits动力动力 Motivation在水面以上的能力在水面以上的能力-难于观察难于观察难于测量难于测量某些因素可以通过长期的专业某些因素可以通过长期的专业的项目改进的项目改进-技能技能 Skill在水面以下的能力在水面以下的能力例：例：一个人的知识一个人的知识沟通能力沟通能力易于观察易于观察易于测量易于测量易于发
3、展易于发展例：例：学习能力学习能力工作动力工作动力格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略行为与胜任力的关系行为与胜任力的关系外显的行为内隐的素质格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略胜任力模型的标准建模步骤胜任力模型的标准建模步骤格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略建模步骤（一）建模步骤（一）旨在了解企业发展即将面临的内外部环境的特旨在了解企业发展即将面临的内外部环境的特点，这些特点往往会隐含对企业的员工尤其是点，这些特点往往会隐含对企业的员工尤其是企业领导班子某些能力的导向性要求，将成为企业领导班子某些能力的导向性要求，将成为重要的方向性指导和参考。重要的方向性指导
4、和参考。旨在了解企业的运作机制及其特点。旨在了解企业的运作机制及其特点。需要关注的重点：需要关注的重点：决策机制、人力资源状况、制度、决策机制、人力资源状况、制度、沟通方式、语言特点等。沟通方式、语言特点等。格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略建模步骤（二）建模步骤（二）格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略建模步骤（三）建模步骤（三）格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略建模步骤（四）建模步骤（四）格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略建模步骤（五）建模步骤（五）格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略格略咨询胜任力模型构建的思路格略咨询胜任力模型构建
5、的思路12格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略影响力内驱力内驱力决策力决策力整合力整合力变革力相交指标相交指标BEI 抽取胜任力指标抽取胜任力指标演绎抽取胜任力指标演绎抽取胜任力指标XXXX岗位的胜任能力岗位的胜任能力整合行为访谈与战略演绎整合行为访谈与战略演绎示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略自信自律责任意识系统思维分析判断战略决策沟通合作引导激励愿景建立组织协调资源配置统筹规划应变管理学习创新推动掌控成就导向XXXX岗位胜任力模型的框架范例岗位胜任力模型的框架范例示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略XXXX岗位胜任力模型指标体系岗位胜任力模型
6、指标体系胜任胜任指标指标行为描述行为描述构面构面构面行为描述构面行为描述决策力指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。信息收集能密切关注并有效收集影响生产组织的各种相关信息，做到全面清晰的了解 。 分析判断对复杂问题与局面的分析与把握，能从公司发展的高度，多渠道收集有效信息，进行归纳和研究。战略决策指对组织发展方向和组织发展定位的判断和选择。内驱力自信自律责任意识成就导向影响力沟通合作引导激励愿景建立变革力应变管理学习创新推动掌控整合力目标整合资源配置组织协调示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋
7、 略略胜任力模型终稿示例胜任力模型终稿示例指标分级指标分级编码编码CCM-1名称名称忠诚守信类别类别核心胜任力定定 义义：对公司持续健康发展具有强烈的责任心，以正面积极的心态维护公司利益，对待工作实事求是，：对公司持续健康发展具有强烈的责任心，以正面积极的心态维护公司利益，对待工作实事求是，信守承诺信守承诺。级级 别别行行 为为 表表 现现0不能从公司或部门的利益出发考虑问题，过于强调个人利益(大局出发）对公司存在的问题不关心或者经常表现出消极的言论以及推诿的行为（主动承担）工作中不能实事求是，待人不够诚实，也不能履行自己的诺言（诚实受诺）1一般从自己所在部门/单位的利益出发考虑问题能够承担和
8、履行自己的工作职责，不抱怨、不推诿能够要求自己实事求是、待人诚实和履行诺言2能兼顾个人与集体的利益，会从公司整体利益的角度考虑问题能够积极履行职责领域的工作，会承担额外的工作任务行事力争客观，待人诚恳，积极履行诺言3在两难情境下，能够从公司整体利益的角度考虑问题，不惜牺牲个人利益能够积极承担公司分配的额外、困难棘手的工作并着力解决行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言4在两难情境时，以大局为重，并能够影响他人从大局思考问题总是从发展的角度思考公司存在的问题与机会并主动提出建议或承担解决行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略y 胜任力模型构建
9、y 行为事件访谈（BEI）y 编码和概念生成技术 目目 录录格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略访谈成果共享访谈准备访谈三步曲访谈三步曲格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略访谈前的准备访谈前的准备y 确定访谈对象，尽可能了解访谈对象相关的背景了解访谈对象相关的背景，研究访谈对象在访谈时的心理y 根据访谈对象的情况和访谈的目的编制一份明白易懂、简明具体、具有可操作性的编制一份明白易懂、简明具体、具有可操作性的访谈提纲访谈提纲y 若是访谈技巧熟练可以以关键词列表代替提纲关键词列表代替提纲y 在访谈小组中尽量多的讨论访谈提纲，不断进行修改；明确分工和访谈实施的细节y 与访谈对象确
10、定访谈时间、地点，制作访谈日程安排表格访谈对象确定访谈时间、地点，制作访谈日程安排表格以及访谈实施计划y 在进行访谈前，与受访者再次确认访谈时间、地点在进行访谈前，与受访者再次确认访谈时间、地点格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略访谈成果共享访谈准备访谈三步曲访谈三步曲格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略营造良好访谈氛围营造良好访谈氛围自我介绍感谢被访者能抽空接受访谈，通报访谈的目的和时限增加好感，增进相互之间的信任y 自我介绍y 告诉被访谈者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途y 如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密y 态度友好格格 物物 致致 知知 明明 道
11、道 谋谋 略略BEI的的STAR工具工具y请描述一种情境，当y周围的情形怎么样？y你为什么要这样做？出于怎么样的背景？情景（情景（S S）/ /任务（任务（T T）y你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？y请描述你在整个事件中承担的角色。y你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？行为（行为（A A）y事件的结果如何？y这一事件引发了什么问题或后果？y你得到了什么样的反馈？结果（结果（R R）格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略访谈技巧访谈技巧y 建立关系y 鼓励被访谈者畅所欲言y 获取信息提提 问问聆聆 听听反馈总结反馈总结y 验证理解是否正确y 进一
12、步探究y 达成共识 y 发送/接受非语言信号y 对被访谈者的反应有所回复y跟着访谈者的思路y用一些连接性的问题，从一个问题平稳地转换到另一问题，有效进行信息补充y 提出明确问题y 解释y 做阶段性总结目 标方 法y 收集信息格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略提问的总体原则和具体技巧提问的总体原则和具体技巧提问的原则提问的原则提问的技巧提问的技巧以被访者讲事件为主，其所占时间应超过总时间的2/3以上焦点应集中在被访者最近的工作经历和事件上不发表个人对问题的看法，或对被访者的回答作评价，不应利用访谈的机会教育、训导被访者尽量以短句提问尽量以开放式问题进行追问详细讲完一个工作事件，再转到
13、另一个事件按事件发生的时间顺序来进行访谈在被访者讲述过去发生的事情时，引导其讲述事件的细节在被访者讲述 “我们”的时候，一定要求其说明“我们”是谁，被访者在“我们”中的角色是什么“剥洋葱”，层层挖掘事件，包括背景、个人行动以及后果了解被访者在特定情境中的做法、想法、感受和愿望格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略y 总结要点y 提问最后一个开放式问题y “对于今天我们聊的内容，您还有什么想补充的嘛？”y 谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义y 在48个小时之内送出致谢信结束访谈结束访谈格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略访谈准备访谈成果共享访谈三步曲访谈三步曲格格 物物 致致 知
14、知 明明 道道 谋谋 略略共享访谈成果共享访谈成果y 及时补充落记的要点y 加入背景资料y 记录要引用的被访谈者的话y 与项目小组共同从访谈中找出关键信息y 考虑哪些结论/观点是可行的y 汇报内容繁简适当补充原始记录补充原始记录交流访谈情况交流访谈情况做正式访谈记录做正式访谈记录y 确保访谈记录数据和信息的真实性和客观性y 充分反映出访谈者的主观看法格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略整理访谈记录的内容整理访谈记录的内容事件领域事件所涉及的职能、职责领域事件背景事件在什么样的背景下发生？角色有哪些？受访者的角色？事件发生的频率？关键任务/挑战遇到了哪些困难？需要解决的问题是什么？行动
15、过程受访者的思考和行动措施事件结果结果如何？与目标的相符程度评价反思他人的评价和自己的感受反思格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略整理访谈记录的要求整理访谈记录的要求要素完整要素完整细节具体细节具体不能加工不能加工格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略y 胜任力模型构建y 行为事件访谈（BEI）y 编码和概念生成技术 目目 录录格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略什么是编码技术？什么是编码技术？编码技术的主要任务：编码技术的主要任务：分析调研阶段收集到的原始记录数据，从各类资料及访谈记录中寻找与胜任力特征具有相关性的资料或行为事件（证据），在分析的基础上概括出包括知
16、识、技能、能力、态度等系列素质指标，目的是从更概括、直观的角度掌握数据的全貌。编码的编码的“产出产出”是一个competency标准文档“competency词典”,内容包括每一种competency的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。competency词典即成为具体应用competency模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。 胜任力模型示例胜任力模型示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码前的准备编码前的准备编码实施编码实施编码结束编码结束 整理访谈记录，包整理访谈记录，包括观察到的和报告括观察到的和报告的行为、思想、感的行为、思
17、想、感受等。受等。 明确编码的方式、明确编码的方式、规则和要求。规则和要求。 熟悉胜任素质词典，熟悉胜任素质词典，在一定程度上统一在一定程度上统一胜任素质编码的标胜任素质编码的标准。准。 识别可以编码的行识别可以编码的行为信息和资料。为信息和资料。2.将提取出的有内在将提取出的有内在关系的行为归纳为关系的行为归纳为一个胜任特征构面。一个胜任特征构面。4. 将构面按照一定的将构面按照一定的逻辑关系归纳为一逻辑关系归纳为一个素质指标。个素质指标。5. 统计出各种胜任特统计出各种胜任特征指标的频次，并征指标的频次，并按照行为表现的复按照行为表现的复杂度和广度进行分杂度和广度进行分析，做出分级描述析，
18、做出分级描述1. 构建出初步的某岗构建出初步的某岗位的胜任素质模型，位的胜任素质模型，并对胜任素质指标并对胜任素质指标和构面进行行为描和构面进行行为描述。述。 2.利用小组讨论或问利用小组讨论或问卷调研的方式验证卷调研的方式验证胜任素质模型。胜任素质模型。编码的基本过程编码的基本过程胜任素质词典格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码前的准备编码前的准备明确编码方式明确编码方式 例如，在胜任特征访谈中，对企业战略、文化、研究岗位的工作职责、被访谈者的个人背景情况等的编码背景编码背景编码 对经常发生的、重要的行为事件种类的编码。通常是对岗位中特定的能够代表胜任特征活动的编码 事件编码事
19、件编码 对人们完成各种事情的方法、方式和技巧的编码 策略编码策略编码 对人们之间通常呈现的关系类型，这些类型包括正式定义，或在一定范围内得到承认的社会角色和关系的编码。如“友谊”、“上、下属关系”和“同事关系”。关系和社会结关系和社会结构编码构编码 格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码前准备编码前准备明确编码要求明确编码要求制作编码模版制作编码模版仔细阅读每一句话仔细阅读每一句话 认真分析行为的真实性、合理性认真分析行为的真实性、合理性 准确表达行为及其结果准确表达行为及其结果 小组开发讨论，问问题，聚焦行为，达成共识小组开发讨论，问问题，聚焦行为，达成共识 格略胜任力编码模版格
20、格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码前准备编码前准备明确编码规则明确编码规则（1）采用英文字母组合代表胜任力，例如：胜任力词典库代码表。（2）用数字代表构面及其频次 示例：示例：STG系统思考(胜任力指标） STG-1系统思考中的“言语理解”；STG-2系统思考中的“信息分析”；STG-3系统思考中的“思维策略” STG-1-1系统思考中的“言语理解”出现了一次格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码实施编码实施判断行为信息的可编码性（判断行为信息的可编码性（1）是否是受访者亲身经历？是否是受访者亲身经历？行为是否已完成？行为是否已完成？是否足够具体？是否足够具体？123
21、访访谈谈记记录录格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码过程判断行为信息的可编码性（编码过程判断行为信息的可编码性（2） 陈述是以“我”开始（第一人称），这段陈述中包括了被访谈者的所做、所言、所想或所感； 与胜任模型有逻辑联系的特征行为； 直接观察到的行为证据，忽略那些间接证据； 有关重新更正某段谈话的陈述； 一些被访者在不同的访谈时段所反复提到的陈述； 没有意图的行为不能纳入编码。可编码信息应具备的条件可编码信息应具备的条件格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码实施编码实施区分行为、构面、胜任力指标、胜任力模型区分行为、构面、胜任力指标、胜任力模型构面构面行为行为胜任力
22、指标胜任力指标胜任力模型胜任力模型1234一个具体的行动和具体的结果 由几个具体的行为构成 由几个构面构成，构面具有结构性 几个结构性胜任力指标的整合 格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略决策力：指基于组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、决策力：指基于组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。 （胜任力指标）信息收集：能密切关注并有效收集影响生产组织的各种相关信息，做到全面清信息收集：能密切关注并有效收集影响生产组织的各种相关信息，做到全面清晰的了解晰的了解
23、。（构面）。（构面）利用多种信息收集渠道获得信息；（行为）清楚注明信息收集的来源，并保证信息的准确性和时效性；（行为）能够对收集到的信息进行汇总、分类，归纳每一类信息的主要内容。（行为）示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。 分析判断：指对复杂问题与局面的分析与把握。分析判断：指对复杂问题与局面的分析与把握。充
24、分考虑复杂问题中现有以及潜在的相关信息与风险，准确找出对组织有长期重要影响的因素；善于对复杂问题或局面进行分析性思考，快速找出其中的因果关系或时间次序；对问题进行有效的分解，充分考虑每个部分对组织发展的长期影响；能够快速判断针对复杂问题或局面所提供的解决方案的有效性和可行性，并对可能遇到的障碍进行前瞻性思考。示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分决策力：指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。析、合理发展和判断，为组织
25、的发展和定位作出合理的进行宏观决策。 战略决策：指对组织发展方向和组织发展定位的判断和选择。战略决策：指对组织发展方向和组织发展定位的判断和选择。在对企业进行中长期战略规划构思的过程中，深刻理解企业的整体战略意图，找准企业在集团发展中的定位与发展契机； 在制定战略规划的过程中，充分考虑到企业的优势与劣势、所面临的机遇和挑战，前瞻性地考虑到企业面临的资源供给与市场变化； 在对其他影响企业发展方向和发展定位的重大问题进行决策时，善于把握重点，思路开阔，理性果敢。示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略什么是概念生成技术？什么是概念生成技术？现象、事件观念化及综合化的过程。相关的或类似
26、性质的观念再合并归类成更高抽象层级的范畴（category），而愈高级的抽象观念，其涵盖层面愈广，愈趋向于抽象化与概化，而核心范畴（core category）即是包含性最高、抽象层级最高的观念。格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略概念生成的原则概念生成的原则概念生成的原则概念生成的原则易于感知易于感知：内涵明晰相互独立相互独立：不能交叉主轴关联主轴关联：内在关联证据充分证据充分：具体、直接、无歧异 易于认同易于认同：个性匹配层次清晰层次清晰：同层归类格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略概念生成的方法概念生成的方法从共知的关键事件中提取 概念生成的概念生成的方法方法从次级资
27、料（内部文献）的编码中产生 从内部受访者的语言系统中进行选择内涵一致的概念 从企业内部战略、文化中提取 顾问小组分析分歧、化解差异，获得共识 从关键受访者的语言中衍生概念 格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略编码结束编码结束验证胜任力模型验证胜任力模型首先，是否有遗漏。首先，是否有遗漏。分析访谈资料归纳的各项胜任特征是否都整合到了一起？有无因为胜任特征名称或其他措辞定义的原因造成的疏漏？其次，是否是最重要。其次，是否是最重要。综合考虑胜任特征出现的频率，具备该胜任特征时能够取得的成效或者缺乏时会产生的后果，在未来工作中的必要性，对企业业务及战略执行的影响等方面的因素，从而判断哪些胜任特征是最重要的，是企业最关注的，或是该岗位的员工最薄弱与缺乏的？是否应该根据实际情况（如企业文化）对胜任特征结构做一些必要的调整？再次，是否是典型行为。再次，是否是典型行为。胜任特征的各种行为表现是否具有典型性，或者调查样本是否具有普遍性？最后，是否合理有效。最后，是否合理有效。通过专家小组讨论或问卷来验证该模型的合理性和有效性。格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略示例示例格格 物物 致致 知知 明明 道道 谋谋 略略Thanks !Thanks !地址：上海市天目西路547号恒基不夜城广场逸升阁2306（200070）电话：；传真：网站：
