1、上海某企业应用平衡计分卡的案例分析09级财管二班于娟2009050192胡玲2009050189徐亚星2009050134李凌岩2009050183孙雪2009050184刘慧2009050185韩美霞2009050186前言前言l 在我国，在我国，19961996年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一年理论界与企业界先后引入了平衡计分卡这一新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是新的绩效评价方法。其引入过程的路线是由南向北的。先是我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价我国广州、深圳、上海等企业引入平衡计分卡这一绩效评价体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿
2、来我国体系，并专门聘请平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿来我国做了关于平衡计分卡的相关讲座。做了关于平衡计分卡的相关讲座。l 我国理论界的人士就平衡计分卡在我国具体运用的相关问题我国理论界的人士就平衡计分卡在我国具体运用的相关问题也进行了讨论。实践已经证明了为什么世界前也进行了讨论。实践已经证明了为什么世界前10001000强的企业强的企业都在运用平衡计分卡。都在运用平衡计分卡。l 我国企业家都有一个很重的企业情结：就是将自己的企业能我国企业家都有一个很重的企业情结：就是将自己的企业能够带入世界够带入世界500500强，因此，很多企业也认真地运用起平衡计强，因此，很多企业也认真地运用起平衡计分卡这
3、一绩效评价体系。成功的企业有着各种各样的经验与分卡这一绩效评价体系。成功的企业有着各种各样的经验与体会，运用不够理想的企业也有着自己深刻的教训。因此，体会，运用不够理想的企业也有着自己深刻的教训。因此，反思与总结对于我国企业的进一步、持续地运用平衡计分卡反思与总结对于我国企业的进一步、持续地运用平衡计分卡无疑是一件很有意义的工作。无疑是一件很有意义的工作。l 我们选取了上海某企业的案例进行研究与剖析，以上海某企我们选取了上海某企业的案例进行研究与剖析，以上海某企业运用平衡计分卡为例，分析了我国企业运用平衡计分卡过业运用平衡计分卡为例，分析了我国企业运用平衡计分卡过程中普遍存在的问题，针对这些问
4、题提出了改进措旋以促使程中普遍存在的问题，针对这些问题提出了改进措旋以促使我国企业更好地、更正确地运用平衡计分卡进行绩效评价。我国企业更好地、更正确地运用平衡计分卡进行绩效评价。上海某企业应用平衡计分卡案例(1)(1)公司简介公司简介 某汽车工程技术有限公司是汽车技术研发企业。某汽车工程技术有限公司是汽车技术研发企业。 公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，公司的经营范围：汽车零部件及相关技术的研发、生产，自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务自有技术成果的转让，并提供相关的技术咨询和技术服务。 公司成立于公司成立于20032003年，经过年，经过6 6年的发展，公司在
5、全球有年的发展，公司在全球有1111个个分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。分公司，遍布在德国、巴西、墨西哥等国家和地区。 公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺公司具有丰富的客户资源，其中包括大众、宝马、雷诺等汽车生产厂商。等汽车生产厂商。 公司在公司在20032003年至年至20082008年期问绩效评价方法为杜邦分析体年期问绩效评价方法为杜邦分析体系，主要采用投资报酬率指标，从系，主要采用投资报酬率指标，从20092009年起采用平衡计分年起采用平衡计分卡绩效评价体系。卡绩效评价体系。(2)(2)公司战略目标公司战略目标 公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客
6、户不断增长的需公司致力于提供世界级的具有创新性的产品以满足客户不断增长的需求。不断持续求。不断持续 的改进服务以回应客户的要求。为客户提供物超所值的改进服务以回应客户的要求。为客户提供物超所值的艺术性的产品，扩大市场占有率。的艺术性的产品，扩大市场占有率。 公司的具体战略目标有：公司的具体战略目标有： 增加销售额、提高净资产收益率，形成可持续盈利的经营机构增加销售额、提高净资产收益率，形成可持续盈利的经营机构 挖掘潜在客户，扩大市场占有率，保持同行业的领先地位挖掘潜在客户，扩大市场占有率，保持同行业的领先地位 技术创新，降低开发成本技术创新，降低开发成本 质量检验，提高产品与服务质量加强营运管
7、理，缩短研发周期质量检验，提高产品与服务质量加强营运管理，缩短研发周期，率先进入市场，率先进入市场 关心员工，提高员工满意程度关心员工，提高员工满意程度(3)(3)公司平衡计分卡关键成功因素的提取及指标的确定公司平衡计分卡关键成功因素的提取及指标的确定 财务维度关键成功因素的提取及指标的确定财务维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司财务维度的战略目标是增加销售额和提高净资产收益率。销公司财务维度的战略目标是增加销售额和提高净资产收益率。销售额的增加关键在于扩大销售规模，评价公司是否扩大了销售规模，售额的增加关键在于扩大销售规模，评价公司是否扩大了销售规模，是否增加了销售额的关键指标是销售额的
8、增长率。提高净资产收益率是否增加了销售额的关键指标是销售额的增长率。提高净资产收益率的关键成功因素为产品的盈利能力与成本控制。选取的指标为净资产的关键成功因素为产品的盈利能力与成本控制。选取的指标为净资产收益率、成本费用利润率。如图所示。收益率、成本费用利润率。如图所示。 客户维度关键成功因素的提取及指标的确定客户维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司保持和增加客户的关键成功因素为：保持原有客公司保持和增加客户的关键成功因素为：保持原有客户、开发新客户、公司进行有效的营销方式、新产品的开户、开发新客户、公司进行有效的营销方式、新产品的开发以及公司符合市场需求的产品。保持行业领先地位的关发以及
9、公司符合市场需求的产品。保持行业领先地位的关键成功要素为：新产品开发、符合市场需求的产品、有效键成功要素为：新产品开发、符合市场需求的产品、有效的营销方式。客户维度选取的指标有市场占有率、客户保的营销方式。客户维度选取的指标有市场占有率、客户保留度、客户获取率、客户满意度。如图所示。留度、客户获取率、客户满意度。如图所示。内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡量指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明量指标为开发费用与营业利润比率，该指
10、标值越小，说明公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所示。示。学习与成长维度关键成功因素的提取及指标的确定学习与成长维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司关心员工，提高员工满意程度的成功关键因素是对公司关心员工，提高员工满意程度的成功关键
11、因素是对员工进行培训，外派员工深造，提升员工技能，员工进行培训，外派员工深造，提升员工技能， 提高员提高员工的满意度。衡量指标为员工培训比例、培训合格率、员工的满意度。衡量指标为员工培训比例、培训合格率、员工离职率以及员工满意度。如图所示。工离职率以及员工满意度。如图所示。l综上所述，该公司平衡计分卡指标体系由财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度共14项指标构成，如下表所示。（5 5）对绩效评价结果的分析）对绩效评价结果的分析 公司第三季度绩效评价结果显示公司没有完公司第三季度绩效评价结果显示公司没有完成设定的目标。由上表可知，公司加大员工培训成设定的目标。由上表可知，公司加大员工培训
12、力度，加强员工的技术水平，降低了公司产品的力度，加强员工的技术水平，降低了公司产品的开发周期，公司产品能以较快的速度进入市场。开发周期，公司产品能以较快的速度进入市场。但公司员工的满意度、员工离职率都低于目标值但公司员工的满意度、员工离职率都低于目标值，说明员工的积极性不高，产品的质量和服务态，说明员工的积极性不高，产品的质量和服务态度有所降低，导致客户的满意度下降、市场占有度有所降低，导致客户的满意度下降、市场占有率下滑，虽然公司的销售有所增长，但净资产收率下滑，虽然公司的销售有所增长，但净资产收益率却在下降。要改善公司绩效，公司需要完善益率却在下降。要改善公司绩效，公司需要完善激励机制，提
13、高员工满意度，提高净资产收益率激励机制，提高员工满意度，提高净资产收益率，进而提高公司业绩。，进而提高公司业绩。上海某企业平衡计分卡应用案例存在问题l 在上述案例中，公司较成功的实施了平衡计分卡，但在实施过程中仍存在一些问题。 (1)没有明晰的长远战略规划 上海某企业在设计平衡计分卡时没有明晰的长远战略规划，企业只有近期具体的7项战略目标，导致企业在实施平衡计分卡时无法将近期目标与远期目标相联系，最终导致企业无法发挥平衡计分卡的战略功能。 (2)忽略因果驱动关系 公司在建立平衡计分卡时从企业具体的7项战略目标出发，确定成功关键因素及指标，但公司没有建立指标之间的因果驱动关系，对绩效评价结果分析
14、具有一定的影响。(3)(3)选取的指标不具特点选取的指标不具特点 平衡计分卡中客户维度选取的指标为市场占有率、平衡计分卡中客户维度选取的指标为市场占有率、客户获取率、客户保留度以及客户满意度，这四个指标只客户获取率、客户保留度以及客户满意度，这四个指标只是平衡计分卡中最普遍的指标，客户维度还包括很多指标是平衡计分卡中最普遍的指标，客户维度还包括很多指标：品牌认知度、客户投诉率、处理投诉的周期、客户的总：品牌认知度、客户投诉率、处理投诉的周期、客户的总费用、广告投放数、参加交易会的次数、产品价格等等。费用、广告投放数、参加交易会的次数、产品价格等等。按照按照MichaelTracyMichael
15、Tracy和和FredWiersemFredWiersem对企业的划分，可将企对企业的划分，可将企业分为三种类型：操作优良型、产品领先型和客户关系密业分为三种类型：操作优良型、产品领先型和客户关系密切型。操作优良型企业的战略目标在于降低产品价格、提切型。操作优良型企业的战略目标在于降低产品价格、提供便捷服务，相对应的指标主要包括：产品的价格、客户供便捷服务，相对应的指标主要包括：产品的价格、客户投诉率、存货销售率、断货率、废品率、服务失误率等；投诉率、存货销售率、断货率、废品率、服务失误率等；产品领先型企业的战略目标在于为客户提供最好的产品与产品领先型企业的战略目标在于为客户提供最好的产品与服
16、务，相对应的指标为：造访企业的客户数、客户的数量服务，相对应的指标为：造访企业的客户数、客户的数量；客户关系密切型企业的战略目标为满足客户的需求，与；客户关系密切型企业的战略目标为满足客户的需求，与客户维持长期的良好关系，其指标主要包括：能够获得客客户维持长期的良好关系，其指标主要包括：能够获得客户的员工百分比、受到客户称赞的员工数量等。该公司首户的员工百分比、受到客户称赞的员工数量等。该公司首先为研发企业，企业首先要通过招标方式取得项目，再进先为研发企业，企业首先要通过招标方式取得项目，再进行研发与生产，因此公司产品价格非常重要，应该有反应行研发与生产，因此公司产品价格非常重要，应该有反应产
17、品价格的指标。产品价格的指标。(4)(4)平衡计分卡各个维度的指标数量不够平衡计分卡各个维度的指标数量不够 平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡普兰普兰“公司绩效测评公司绩效测评”中所述，平衡计分卡中应有中所述，平衡计分卡中应有2020到到2525个指个指标，指标在标，指标在4 4个维度上典型的分配如下：财务维度个维度上典型的分配如下：财务维度5 5个，大约占个，大约占2222、客户维度、客户维度5 5个，大约占个，大约占2222、内部业务流程维度、内部业务流程维度8 81010个个，大约占，大约占3434、学习与成长维度、学习与成长
18、维度5 5个，大约占个，大约占2222。在内部业。在内部业务流程维度上有较多的量度，反映了它是财务与客户维度的重务流程维度上有较多的量度，反映了它是财务与客户维度的重要绩效驱动因素。该公司选取的指标数量偏少，并且较为重要要绩效驱动因素。该公司选取的指标数量偏少，并且较为重要的财务维度与内部业务流程维度的指标所占的比重小，不能将的财务维度与内部业务流程维度的指标所占的比重小，不能将驱动公司绩效的有效指标都包括在内。驱动公司绩效的有效指标都包括在内。(5)(5)平衡计分卡的实施与激励制度分离平衡计分卡的实施与激励制度分离 为充分发挥平衡计分卡的实施效果，需要在业务部门及个人为充分发挥平衡计分卡的实
19、施效果，需要在业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和个人的工作业绩上，以达到改善公司经营状况，实现公司绩效个人的工作业绩上，以达到改善公司经营状况，实现公司绩效增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实施有机联系起来。该公司没有建立部门与个人的平衡计分卡，施有机联系起来。该公司没有建立部门与个人的平衡计分卡，也没用将激励机制与平衡计分卡的实
20、施结果充分结合，虽然分也没用将激励机制与平衡计分卡的实施结果充分结合，虽然分析了绩效评价的结果，但不能很好的改善公司的业绩。析了绩效评价的结果，但不能很好的改善公司的业绩。企业平衡计分卡应用的改进措施(1)(1)企业要有明晰的长远战略规划企业要有明晰的长远战略规划 企业战略是企业实施平衡计分卡的基础，平衡计分卡的成功导入需要企业战略是企业实施平衡计分卡的基础，平衡计分卡的成功导入需要明晰的企业战略和远景，还要将企业战略进行合理的分解，使其转化为每个明晰的企业战略和远景，还要将企业战略进行合理的分解，使其转化为每个部门乃至每个岗位的目标，所以平衡计分卡的成功导入首先需要有明晰的企部门乃至每个岗位
21、的目标，所以平衡计分卡的成功导入首先需要有明晰的企业战略，目标和远景。平衡计分卡也正是为了调动所有经理和员工成功地执业战略，目标和远景。平衡计分卡也正是为了调动所有经理和员工成功地执行企业的战略，把战略和一整套财务性和非财务性行企业的战略，把战略和一整套财务性和非财务性的评估手段联系在一起的评估手段联系在一起的一种业绩评价系统。企业实施计分卡之前必须先明白自己的经营目标在哪的一种业绩评价系统。企业实施计分卡之前必须先明白自己的经营目标在哪里，在实现目标的过程中自己应做些什么。只有拥有明晰的长远战略目标的里，在实现目标的过程中自己应做些什么。只有拥有明晰的长远战略目标的耍企业，才具备实施平衡计分
22、卡的前提条件。耍企业，才具备实施平衡计分卡的前提条件。(2)(2)建立各指标之间的因果关系建立各指标之间的因果关系 构建有效的平衡计分卡绩效评价体系的关键在于因果关系链的建立。因构建有效的平衡计分卡绩效评价体系的关键在于因果关系链的建立。因果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡计分卡上的果关系链的建立一方面可以有助于将企业战略准确地转化为平衡计分卡上的一系列评价指标；另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企一系列评价指标；另一方面则有助于将企业战略顺利地传达给下属单位和企业员工，将企业战略目标准确地转变为下属单位的具体目标和员工的个人目业员工，将企业战略目标准确地转
23、变为下属单位的具体目标和员工的个人目标，保持三者的一致，进而对他们的工作重点产生影响，使他们的行为朝着标，保持三者的一致，进而对他们的工作重点产生影响，使他们的行为朝着有利于实现企业战略的方向而努力。平衡计分卡不仅要求制定出明确的关键有利于实现企业战略的方向而努力。平衡计分卡不仅要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。对于已经开发出的一套业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。对于已经开发出的一套目标与指标，因果关系链将它们联系在一起，清楚地说明战略和战略执行情目标与指标，因果关系链将它们联系在一起，清楚地说明战略和战略执行情况。整个平衡计分卡各个指标况。整个平
24、衡计分卡各个指标I I、日、日J J的联系根据一系列的的联系根据一系列的“如果如果.怎样怎样 的陈的陈述而构建：如果我们加强培述而构建：如果我们加强培iJlliJll，新产品开发周期就会缩短；如果新产品开，新产品开发周期就会缩短；如果新产品开发周期缩短，顾客忠诚度就会提高；如果顾客忠诚度提高，收入也就会提高发周期缩短，顾客忠诚度就会提高；如果顾客忠诚度提高，收入也就会提高。(3)(3)建立具有自身特色的平衡计分卡建立具有自身特色的平衡计分卡 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定不同的竞争战略，进而设定不同的战略目标。其客户和市场份
25、额也不同，技术水平也不尽相同设定不同的战略目标。其客户和市场份额也不同，技术水平也不尽相同，而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企，而这些因素会对实施平衡计分卡起着决定性的作用，也就是说不同企业的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外业的平衡计分卡的四个维度的目标及其评价指标应当是不相同的。另外不同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动不同企业的绩效指标之间的相关性也不同，不同企业各指标之间的驱动关系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同关系也不同，即使是相同的绩效指标也会因不同的产业而导致作用不同。因此，每个企
26、业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实。因此，每个企业在构建平衡计分卡绩效评价系统时都要结合自己的实际情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与际情况确定关键成功因素和关键业绩指标。只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照企业的具体情况相结合才能充分发挥平衡计分卡的功效，如果盲目地照抄照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会抄照搬其他企业的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已经开发影响到对企业业绩的正确评价。因此不能简单地模仿其他公司已
27、经开发完成的平衡计分卡。完成的平衡计分卡。(4)(4)科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标科学制定分解平衡计分卡各个维度的指标 平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的平衡计分卡的指标数量要合理，设置的指标数量少就无法较为全面的评价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困评价公司绩效，造成绩效评价漏洞，在分析评价结果查找原因时遇到困难，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实难，无法充分发挥平衡计分卡的作用，可能导致平衡计分卡无法继续实施下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标对公司绩效的提高作用施下去；选取的指标数量太多，必然有一些指标
28、对公司绩效的提高作用微乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力微乎其微，取得指标的具体数据需要大量的人力，物力，加大公司人力成本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效成本、物资成本，使公司实施平衡计分卡负担过重，反而对公司的绩效有不利影响。有不利影响。(5)(5)平衡计分卡的实施要与激励制度相结合平衡计分卡的实施要与激励制度相结合 公司中每个员工的职责虽然不同，平衡计分卡能够使公司中每个员工的职责虽然不同，平衡计分卡能够使员工清楚企业的战略方向，使每个人的工作更具有方向性员工清楚企业的战略方向，使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。
29、为充分发挥平衡计，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的实施效果，需要在业务部门及个人等层次上实施平分卡的实施效果，需要在业务部门及个人等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和个人的工作衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和个人的工作业绩上，以达到改善公司的经营状况，实现公司绩效增长业绩上，以达到改善公司的经营状况，实现公司绩效增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实施有机联系起来。激励制度是一个强有力的杠杆，将的实施有机联系起来。激励制度是一个强有力的杠杆，将薪酬、激励和绩效评价体系相结合时必须十分慎重。所以薪酬、激励和绩效评价体系相结合时必须十分慎重。所以，激励机制一定要透明、公开，让员工知道哪方面做得好，激励机制一定要透明、公开，让员工知道哪方面做得好，收获是什么。如果员工薪酬机制经常变化就会给员工造，收获是什么。如果员工薪酬机制经常变化就会给员工造成焦虑。同时，要避免对员工无法控制的结果、由于公司成焦虑。同时，要避免对员工无法控制的结果、由于公司组织架构、战略等改变而导致的结果进行惩罚或奖励。组织架构、战略等改变而导致的结果进行惩罚或奖励。
