1、公司战略薪酬管理公司战略薪酬管理（案例分析）（案例分析）战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管战略性薪酬管理是一种看待薪酬管理这一管理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞理职能的新理念，其核心内容是企业为了保持竞争优势而做出的一系列战略决策。争优势而做出的一系列战略决策。表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系战略性薪酬管理体系传统的薪酬管理体系传统的薪酬管理体系目标目标吸引、保留和激励优秀员工；实现组织目标与个人目标的协调发展为员工管理提供支持；促进企业发展薪酬观念薪酬观念投资行为成本对员工的对员工的认识认识员工是获取竞
2、争优势的核心战略资源员工是一种工具性资源绩效绩效长期绩效中短期绩效设计依据设计依据企业战略目标传统的工作等级关注重点关注重点关注激励和奖励，强调贡献、公共交流的价值观和成功；强调分配效果强调薪酬基本制度设计的相关技术方法；强调分配过程员工的参员工的参与程度与程度认为员工是管理主体，重视员工参与，在薪酬体系的设计中充分听取和采纳员工的意见和建议将员工视为被管理者，被排斥于薪酬体系的设计过程之外，被动地接受组织的薪酬安排。动态性动态性强调动态管理缺乏动态管理战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具，必须遵循以下原则:c. c. 体现员工价值原则体现员工价值原则a.a.战略导向原
3、则战略导向原则f. f. 分享原则分享原则d. d. 激励原则激励原则e. e. 公平原则公平原则战略性战略性薪酬体系薪酬体系b. b. 经济性原则经济性原则战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理的作用 战略性薪酬能够改变员工从“要 我做”到“我要做”，从而最大限度的创造业绩。一套完善的战略薪酬体系能够支撑企业的经营战略目标，驱动员工提高业绩，提高企业的反应速度，实现企业人力资源效用的最大化。某为技术（某为技术（“某为某为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和供应商，公司致力于向客户提供创新的满足其需求的
4、产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 某为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国某为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的名员工中的48%从事研从事研发工作，截止发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。某为全球建立了年成为中国申请专利最多的单位。某为全球建立了100多个分支机多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务
5、。构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。 目前某为的产品和解决方案已经应用于全球目前某为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以多个国家，以及及28个全球前个全球前50强的运营商，服务全球超过强的运营商，服务全球超过10亿用户。亿用户。 某为简介：某为简介：愿愿 景景 ：丰富人们的沟通和生活 使使 命：命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。2005年经营状况：年经营状况： 销售收入 453亿元 国地税及各项海关关税、增值税 40亿元 研发与开发投入 60多亿元某为简介：某为简介：某为人力资源：某为人力资源：公司以贡献
6、报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教教)金，激励金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级左右的员工是博士、硕士、高级工程师，工程师，90%以上的人员具有大学学历。以上的人员具有大学学历。某为的薪酬战略观念某为的薪酬战略观念:1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；竞争性的
7、辩证统一；2、在具体的职位评估上的完善分级，即：、在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。第四，评估职位等级。 某为的薪酬战略指导方针某为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开 某为薪酬基本构成：某为薪酬基本构成：某为薪酬基本构成：某为薪酬基本构成：二二.内部公平性内部公平性一一.薪酬目标薪酬目标:五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:三三.外部竞争性外部竞争性四四.员工的贡献员
8、工的贡献1.表现组织战略表现组织战略一一.薪酬目标薪酬目标:2.反应组织文化和价值观反应组织文化和价值观3.支持经营战略支持经营战略4.拥护人力资源管理战略拥护人力资源管理战略5.适应环境和变革的压力适应环境和变革的压力6.文化和法律的约束文化和法律的约束1.表现组织战略表现组织战略一一.薪酬目标薪酬目标:一一.薪酬目标薪酬目标:2.反应组织文化和价值观某为某为企业文化可以用企业文化可以用“高工资、高工资、高压力、高效率高压力、高效率”这九个字作为概括，这九个字作为概括，这个文化特征是和某为的行业特点及它这个文化特征是和某为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。从价值企业自身的资源劣势所决
9、定的。从价值观方面来说，某为员工的高薪酬是因为观方面来说，某为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们愿意牺牲个人生活而换取得到的，他们用自己的机会成本换取了高薪酬。他们用自己的机会成本换取了高薪酬。3.支持经营战略支持经营战略一一.薪酬目标薪酬目标: 某为某为探索了一套适合自身发展探索了一套适合自身发展的企业经营机制，是某为管理中的企业经营机制，是某为管理中最具特色之处。以技术换市场的最具特色之处。以技术换市场的策略，开拓国际市场。重视发现策略，开拓国际市场。重视发现和培养战略营销管理人才和国际和培养战略营销管理人才和国际营销人才。通过新酬创造了一种营销人才。通过新酬创造了一
10、种吸引人才、留住人才、用好人才吸引人才、留住人才、用好人才的机制。的机制。 以企业远景战略目标为地基，企以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。沟通为经纬的人力资源管理大厦。 一一.薪酬目标薪酬目标
11、:4.拥护人力资源管理战略拥护人力资源管理战略5.适应环境和变革的压力适应环境和变革的压力一一.薪酬目标薪酬目标: 现代企业的竞争说到底是现代企业的竞争说到底是人才的竞争，这是谁都明白的人才的竞争，这是谁都明白的一个道理。但也并不是每个企一个道理。但也并不是每个企业都能留得住优秀的人材。某业都能留得住优秀的人材。某为的为的“高薪高薪+培训培训+持股持股”。体。体现出这企业用人机制的灵活性。现出这企业用人机制的灵活性。6.文化和法律的约束 根据国家相关政策享根据国家相关政策享受法定福利。缴纳保险和受法定福利。缴纳保险和养老金，以及享受节假日养老金，以及享受节假日休假和福利。所以，它能休假和福利。
12、所以，它能聚集一批优秀的行业内精聚集一批优秀的行业内精英。英。一一.薪酬目标薪酬目标:二二.内部公平性：内部公平性： 在某为，更多的是讲究有劳必有得，决在某为，更多的是讲究有劳必有得，决不让雷锋吃亏。某为在分配上有两个特点：不让雷锋吃亏。某为在分配上有两个特点： 第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜。秀员工倾斜。第二、某为坚决推行定岗、定员、定责、第二、某为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据据 三三.外部竞争性：外部竞争性：某为某为中兴中兴 某为某为02年以前本科年以前本科5500，硕士硕士
13、7000中兴中兴00年到现在本科年到现在本科4500，硕士硕士6000，试用期试用期78折折3个月转正可加个月转正可加5001000，转正不涨工资，转正不涨工资，每个月每个月8001000补助，补助，每天吃饭补助每天吃饭补助15元，高温补助元，高温补助3元（总计元（总计500RMB/月）月）15养老基金养老基金15养老基金养老基金四.员工的贡献： 某为某为给员工的报酬是以其贡献给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部员工的学历、工龄和职称及内部“公关公关”做得好支付任何报酬。认做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须
14、要看知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。职位态度、要看贡献、要看潜力。职位晋升原则，一是要认同某为的核心晋升原则，一是要认同某为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。价值观，二是具有自我批判的能力。五五.薪酬成本有效性薪酬成本有效性:薪资成本的控管，是企业人力资源薪资成本的控管，是企业人力资源部最大的挑战。某为在进行薪酬调研时数部最大的挑战。某为在进行薪酬调研时数据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴据将是以如何赢得同业经验丰富、技能娴熟人才的竞争性人才价格为依据熟人才的竞争性人才价格为依据.六.薪酬管理系统: 某为某为的薪酬体系与绩效和任职的薪酬体系与绩效和任职资格紧密结合
15、资格紧密结合.即三位一体的形态，即即三位一体的形态，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者三维一体，互通资格评价体系，三者三维一体，互通互联，形成动态的结构。这套标准的互联，形成动态的结构。这套标准的优越性在于，某为对员工的评价、待优越性在于，某为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，遇和职位不一定具有必然的关联性，某为战略性薪酬管理总结和建议：某为战略性薪酬管理总结和建议：某为战略性薪酬管理优势：某为战略性薪酬管理优势： 为某为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高为某为提供了合理的薪酬方案，即高职位，高技术的领先型。为某为赢得了较多的高端
16、人才。技术的领先型。为某为赢得了较多的高端人才。 充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设充分考虑了企业的薪酬战略性，形成了薪酬设计的统一思想和原则，明确了某为的整体薪酬策。计的统一思想和原则，明确了某为的整体薪酬策。某为战略性薪酬管理不足：某为战略性薪酬管理不足： 2.薪酬的风险管理欠佳，某为的薪酬领先薪酬的风险管理欠佳，某为的薪酬领先政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更政策极易产生较重的薪酬成本压力，应该更多注重薪酬风险管理。多注重薪酬风险管理。 1.薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的薪酬结构待改善，应该减小基本薪酬的比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率。比率，加大可变薪酬和间接薪酬的比率
17、。 3. 内在薪酬激励不足，某为主要注重外在内在薪酬激励不足，某为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足环境改善等等的内在激励不足 某为某为已经不再是以前的高速增长的已经不再是以前的高速增长的成长期了，更多的是进入了成熟期，企成长期了，更多的是进入了成熟期，企业资本收益率增幅减缓。因此这个时期业资本收益率增幅减缓。因此这个时期的某为战略性薪酬管理应该更多的关注的某为战略性薪酬管理应该更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。特别是成，适当降低薪酬成本的
18、压力。特别是在某为股权等长期激励效益降低的时候在某为股权等长期激励效益降低的时候更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。更应更多的考虑可变薪酬的激励效应。1.改善薪酬结构：改善薪酬结构：某为战略性薪酬管理建议某为战略性薪酬管理建议:某为战略性薪酬管理建议某为战略性薪酬管理建议: 某为的薪酬成本占企业经营成本的比率比较大，加之某为的员工队伍庞大，薪酬风险的问题就更加突出。如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职等等，都会影响企业的正常运转，甚至对企业造成致命打击.因此更要重视人力资源管理中的风险管理。做好防范措施极为重要. 尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，尽量减少员工流失，加强人
19、力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期对于各类风险都有理性的预测和解决方案。进入成熟期应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。应更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。2.应重视薪酬的风险管理：应重视薪酬的风险管理：3.加强实施全面薪酬战略： 某为某为的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的的知识型员工所占比例很大，所以要注重对知识型员工的薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重薪酬政策，给知识型员工以充分的激励。更多的注重“内在内在“薪酬薪酬的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知识型的激励。应该更多的提供有效的成就激励和精神激励环境。知
20、识型员工有更强的成就动机个体所特有的这种成就期望，构成了一种员工有更强的成就动机个体所特有的这种成就期望，构成了一种强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金强有力的成就激励。因此，成就本身就是对他们更好地激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价值的高度重视。知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而某为实施价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。因而某为实施“全面薪酬全面薪酬战略战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。某为战略性薪酬管理建议某为战略性薪酬管理建议:
