1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-7项目范围管理概述项目范围管理概述路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理概念项目的范围项目的范围，就是做什么，不做什么。而，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定理根本就无从谈起。只有工作内容设定了
2、，工期计划才有基准，成本预算才有了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。有目标。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理概念就项目而言，就项目而言，“范围范围”既可以指项目的既可以指项目的“产产品范围品范围”，也可以指项目，也可以指项目“工作范围工作范围”，即即。产品范围产品范围客户对项目最终产品或服客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围工作范围为了交付满足产品范围要为了交付满足产品范围要求的产品或服务
3、所必须完成的全部工作求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。的总和。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理概念工作范围是以产品范围为基础而确工作范围是以产品范围为基础而确定的定的。即产品范围对产品要求的深即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。度和广度。产品范围产品范围的完成情况是参照客户的的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而要求来衡量的，而工作范围工作范围的完成的完成情况则是参照项目计划来衡量的。情况则是参照项目计划来衡量的。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围
4、管理概述项目范围管理概述 3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理概念全部的全部的指实现该项目目标所进行的指实现该项目目标所进行的“”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围范围“萎缩萎缩”（Project Scope Shrink）最少的最少的指完成该项目目标所规定的指完成该项目目标所规定的“”的工作，不进行此工作就无法最终完的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围围“蔓延蔓延”（Project Scope Cr
5、eep）路漫漫其悠远路漫漫其悠远例例1：某项目的目标是某项目的目标是“用用600万元在万元在6个月内个月内修建一幢修建一幢2层豪华别墅层豪华别墅” 建筑面积为建筑面积为600m2，别墅共有，别墅共有6间卧室，间卧室，2个客厅，个客厅，2个厨房，个厨房，4个卫生间，个卫生间，1个健个健身房和一个地下室；身房和一个地下室； 庭院面积为庭院面积为800m2，包括，包括1个个200m2的露的露天游泳池，天游泳池，1个个300m2的花园，的花园，1个个50m2的车库的车库；路漫漫其悠远路漫漫其悠远例例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助政府推出的再就业工程，需要界定救助对象对象是国有企业的下岗职工，还
6、是也包括民营企业是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。一样。例例3：办公室局域网系统安装项目办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试的安装调试“系统安装系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。后就会出现扯皮。路漫漫其悠远
7、路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 3.1.1 项目范围管理概念项目范围管理概念项目范围管理就是对项目产出项目范围管理就是对项目产出物范围和项目工作范围的全面物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。面的项目管理工作。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 3.1.2 项目范围管理基本要素项目范围管理基本要素资源资源目标目标(SMART原则原则)需求需求不同当事人在项目管理中的角色不同当事人在项目管理中的角色路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 确定项目目标确定项目目标
8、 由项目发起人来确定由项目发起人来确定 项目目标是项目建议书的重要内容项目目标是项目建议书的重要内容, 是你希望在结束项目是你希望在结束项目时达到的具体结果。时达到的具体结果。 SMART Specific 明确的明确的 Measurable 可度量的可度量的 Achievable 可实现的可实现的 Relevant 相关的（相关的（Result driven 由成果决定的）由成果决定的） Time 有时间性有时间性路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 确定项目目标的意义和作用：确定项目目标的意义和作用： 明确了项目及项目团队成员共同努力的方向明确了项目及项目团队成
9、员共同努力的方向 有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之有利于项目干系人之间的沟通，是项目干系人之间的一种沟通方式间的一种沟通方式 能产生一定的激励作用能产生一定的激励作用 为制定项目计划打下基础为制定项目计划打下基础 即目标即目标计划的基础计划的基础 是评价项目成功的基准是评价项目成功的基准路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 描述项目目标的准则描述项目目标的准则 项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两项目的目标应该清晰而准确，含有定量与定性两个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量个方面的标准，能定量描述的不定性描述，尽量使项目目标的结果或产品以可以测
10、量的数据作为使项目目标的结果或产品以可以测量的数据作为其限定条件；其限定条件； 目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团目标的描述应尽量简化和明确，应使每个项目团队成员都充分理解项目目标；队成员都充分理解项目目标； 目标是应该面向成果的，不是面向成本的；目标是应该面向成果的，不是面向成本的； 项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。项目目标应该能对项目团队成员起到激励的作用。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.1 项目范围管理概述项目范围管理概述 项目目标项目目标 举例：举例： 在在10个月内，在个月内，在200万美圆的预算内，把一万美圆的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达种新型电
11、子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标到预先规定的性能指标 在在15万美元的预算内，根据万美元的预算内，根据5月月15日的楼面日的楼面布置图纸和说明书，在布置图纸和说明书，在10月月31日前建成这日前建成这所房子所房子路漫漫其悠远路漫漫其悠远电动自行车研制的项目描述电动自行车研制的项目描述 项目名称项目名称电动自行车研制项目电动自行车研制项目项目目标项目目标6个月内交付样品，总投资额个月内交付样品，总投资额500万元万元交付物完成准交付物完成准则则符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估司未来产品开发
12、的战略要求，样品需通过专家评估验收。验收。工作描述工作描述为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，应资源，确定各阶段工作结果并予以检验， 通过验收。通过验收。工作规范工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑重大里程碑各阶段开
13、始、完成的时间各阶段开始、完成的时间项目负责人意见：按要求保质保量完成任务项目负责人意见：按要求保质保量完成任务签名：签名： 日期：日期：2012年年1月月路漫漫其悠远路漫漫其悠远环城高速公路工程项目描述环城高速公路工程项目描述项目名称项目名称环城高速公路工程项目环城高速公路工程项目项目目标项目目标完成环城高速公路工程项目的建设完成环城高速公路工程项目的建设工期：工期：2003.1.12004.12.31（两年）（两年）费用：费用：4500万元万元交付物交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破
14、施工预算在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范工作规范交通部标准、地方标准及设计要求交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计所需资源估计施工中人、机、物总投入约施工中人、机、物总投入约4500万元万元最高人力负荷约为最高人力负荷约为600人人/天天重大里程碑重大里程碑开工日期开工日期2003年年1月月1日日施工准备完工施工准备完工2003年年1月月31日日结构工程完工结构工程完工2003年年12月月30日日路面工程完工路面工程完工2004年年8月月31日日附属工程完工
15、附属工程完工2004年年10月月31日日竣工验收竣工验收2004年年12月月31日日备注备注务必确保项目的进度目标务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意项目负责人审核意见：同意签字：签字： XXX 日期：日期：2008年年1月月1日日路漫漫其悠远路漫漫其悠远学术会议项目描述学术会议项目描述项目名称：召开项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机水稻生产机械化及主要农作物收获机 械化械化”论坛论坛召开时间：召开时间：2007年年4月月27日上午日上午9：0012：00 召开地点：北京长城饭店召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等参会人员：农机学会成员、
16、农业部、大型企业代表等工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人 员、邀请领导员、邀请领导会议规模：会议规模：100人左右人左右重大里程碑：会议报名截止时间重大里程碑：会议报名截止时间2007年年4月月1日日 论文征集截止时间论文征集截止时间2007年年3月月20日日 开会时间开会时间2007年年4月月27日日路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.2 项目范围管理的意义与作用项目范围管理的意义与作用 3.2.1 确定项目范围的作用确定项目范围的作用为项目实施提供工作范围的框架，以此为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；规范项目组织的行
17、动； 提高资金、时间、人力和其他资源估算提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。有助于清楚地分派任务。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.2 项目范围管理的意义与作用项目范围管理的意义与作用 3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书项目范围说明书 项目的合理性说明项目的合理性说明 项目目标项目目标 项目或交付成果项目或交付成果项目范围说明书的作用项目范围说明书的作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.2 项目范围管理的意义
18、与作用项目范围管理的意义与作用 3.2.2 项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书的内容和作用项目范围说明书项目范围说明书 详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。出项目边界提供基准。产品范围描述产品范围描述产品验收标准产品验收标准项目可交付成果项目可交付成果 项目的除
19、外责任（免责）项目的除外责任（免责） 项目制约因素项目制约因素 项目假设条件项目假设条件路漫漫其悠远路漫漫其悠远项项目目范范围围说说明明项目名称：项目名称：项目经理：项目经理：日期：日期：项目发起人：项目发起人：编号：编号：项目论证项目论证（商业需求、需解决的商业问题）（商业需求、需解决的商业问题）项目产品和可交付成果项目产品和可交付成果：目标目标（符合（符合S.M.A.R.T原则）：原则）：时间：时间：费用：费用：资源资源：约束约束条件条件：假设条件：假设条件：主要风险主要风险：路漫漫其悠远路漫漫其悠远项目范围管理的主要工作项目范围管理的主要工作一般情况下，在一般情况下，在项目的不同阶段项目
20、的不同阶段都需要开展项目都需要开展项目范围管理。范围管理。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理的内容项目范围管理的内容路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.1 启动启动 识别和确定一个项目或确定一个已存在识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目是否应该继续进行下去的工作。 项目的起始过程通常发生在项目业主项目的起始过程通常发生在项目业主/ /客客户遇到了某种使项目得以开始的户遇到了某种使项目得以开始的“刺激刺激”的时候，这些的时候，这些“刺激刺激”也叫也叫“问题或机问题或机遇遇”，所做出的回应或对策。，所做出的回应或对策
21、。路漫漫其悠远路漫漫其悠远市场需求：市场需求：如新建一个炼油厂如新建一个炼油厂竞争需求：竞争需求：如一项新开发管理咨询业务如一项新开发管理咨询业务消费需求：消费需求：衣着方面追求独特个性衣着方面追求独特个性科技进步：科技进步：如如DVDDVD的出现的出现VCDVCD的淘汰的淘汰法律要求：法律要求：新环境保护法对汽车排气要求新环境保护法对汽车排气要求路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.1 启动启动1、启动过程的输入、启动过程的输入2、启动过程的工具与技术、启动过程的工具与技术3、启动过程的输出、启动过程的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远 项目限制条件项目限制条件
22、 工期与日程限制；资金限制；工期与日程限制；资金限制； 范围限制；范围限制； 限制条件的变动会从整体上影响限制条件的变动会从整体上影响到项目；变动在可允许的范围内；到项目；变动在可允许的范围内； 牵一发而动全身；牵一发而动全身；路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.2 范围规划范围规划1、范围规划的输入、范围规划的输入2、范围规划的工具与技术、范围规划的工具与技术3、范围规划的输出、范围规划的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容决定范围的要素项目范围项目范围备选方案备选方案风险概率风险概率风险后果风险后果得失比得失比投资成本投
23、资成本运营成本运营成本损益比损益比技术模式技术模式运营模式运营模式合作模式合作模式增减功能增减功能增减服务增减服务性价比性价比操作操作风险风险成本成本估算估算商务商务模式模式市场市场竞争竞争路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容范围形成的过程假定一个假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本平方米的家庭装修项目，预算成本为为5万元，施工期限为万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜隐式储藏壁柜防盗门防盗门密密封封窗窗复合木地板复合木地板墙内墙内网格线网格线窗帘窗帘抽油烟机抽油烟机装饰性装饰性吊灯吊灯空空调调抽水马桶抽水马桶吊吊扇扇
24、成成本本约约束束时时间间约约束束质量约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺路漫漫其悠远路漫漫其悠远范围形成的过程 加法模式先易后难加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。项目瘫痪。 减法模式先难后易减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制到，形成理想化的完美模型，然后再根据约
25、束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。逐步缩减，不容易出现疏漏。 3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容质量标准约束质量标准约束项目范围项目范围资源总量约束资源总量约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束总时间约束路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.3 范围定义范围定义1、范围定义的输入、范围定义的输入2、范围定义的工具与技术、范围定义的工具与技术3、范围定义的输出、范围定义的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.3 范围定义范围定义1、范围定义的输入、范围定义的输入 范围说
26、明范围说明 约束条件约束条件 假定假定 其他计划编制的输出其他计划编制的输出 历史信息历史信息路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.3 范围定义范围定义2、范围定义的工具与技术、范围定义的工具与技术（1）工作分解结构模板）工作分解结构模板（2）分解：确定各层）分解：确定各层 确定是否足够详细确定是否足够详细 确定组成元素确定组成元素 核实分解的正确性核实分解的正确性 路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.3 范围定义范围定义3、范围定义的输出、范围定义的输出（1）工作分解结构）工作分解结构 合同工作分解结构（合同工作分解结
27、构（CWBS）它它用于定义卖方提供给买方报告的层次，用于定义卖方提供给买方报告的层次，CWBS通常不如卖方管理其工作所使通常不如卖方管理其工作所使用的用的WBS详细详细 组织分解结构（组织分解结构（OBS）它用于显它用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元织单元路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.3 范围定义范围定义3、范围定义的输出、范围定义的输出 资源分解结构（资源分解结构（RBS）是是OBS的一的一种变异，通常将工作元素分配到个人使种变异，通常将工作元素分配到个人使用用 物料清单（物料清单（BOM, bill of
28、 material）表述了用于制造一个产品所需的实际表述了用于制造一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解结构部件、组件和构件的分解结构（2）更新的范围说明）更新的范围说明路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.4 范围核实范围核实1、范围核实的输入、范围核实的输入2、范围核实的工具与技术、范围核实的工具与技术3、范围核实的输出、范围核实的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远范围的审核指标范围的审核指标项目范围的审议项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实际假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际
29、约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认项目范围的确认路漫漫其悠远路漫漫其悠远范围由谁来审核？范围由谁来审核？ 团队成员团队成员 发起发起/投资人投资人 客户客户/消费者消费者项目项目范围范围计划计划3效果效果满意度满意度2目标目标效益效益风险风险1可行性可行性合理性合理性项目项目范围范围计划计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.5 范围变更控制范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个
30、基础计划的变更范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。本、质量、采购供应等计划的连锁反应。 范围变更控制要解决的问题是：范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；一致认可；确定范围变更是否已经发生；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。理。项目范围项目范围时间约束时间约束
31、成本约束成本约束质量约束质量约束路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.5 范围变更控制范围变更控制范围变更的动因：范围变更的动因： 范围的变更通常来自三方的压力，一是客户范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：这三方的压力作斗争。处理办法有两个：一是严格照章办事一是严格照章办事二是借力抵力二是借力抵力路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3.5 范围变更控制范围变更控制
32、范围变更的控制程序范围变更的控制程序范围变范围变更申请更申请引发成本引发成本变更分析变更分析变更综变更综合评估合评估批准批准变更变更否决否决变更变更引发工期引发工期变更分析变更分析引发质量引发质量变更分析变更分析3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.3 项目范围管理内容项目范围管理内容 3.3.5 范围变更控制范围变更控制1、范围变更控制的输入、范围变更控制的输入2、范围变更控制的工具与技术、范围变更控制的工具与技术3、范围变更控制的输出、范围变更控制的输出路漫漫其悠远路漫漫其悠远 结论结论胜兵先胜而后求战胜兵先胜而后求战 范围管理作好方可实施范围管理作好方可实施
33、败兵先战而后求胜败兵先战而后求胜 范围没做好就实施范围没做好就实施路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS复杂的事复杂的事情简单化情简单化简单的事简单的事情数量化情数量化量化的事量化的事情专业化情专业化专业的事专业的事情模块化情模块化管管理理科科学学的的基基本本思思路路什么是工作分解什么是工作分解 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。更易于管理的组成部分的过程。整体整体部分部分路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS什么是工作分解结构什么是
34、工作分解结构 工作分解结构正是贯彻了管理科学工作分解结构正是贯彻了管理科学“复杂的事情复杂的事情简单化简单化”的思想，把复杂的项目逐层分解为若干个任的思想，把复杂的项目逐层分解为若干个任务包，按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分务包，按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。他将整个项目联系起来，解而形成的结构示意图。他将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。是相对短期的任务。 换句话说是以可交付成果为导向的工作层级分换句话说是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现
35、项目目标、提解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。交所需可交付成果而实施的工作。路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS 工作分解结构工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 项目工作分解结构定义：项目工作分解结构定义： 将项目按内在结构或实施过程的顺将项目按内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。序进行逐层分解而形成的结构示意图。 注意：任何项目不是只有唯一一个正确注意：任何项目不是只有唯一一个正确的的WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围
36、的工具和技术- WBS 3.4.1 工作分解结构的作用工作分解结构的作用 1、2、3、4、基础基础 项目工作分解结构不是简单的工作清单，也不项目工作分解结构不是简单的工作清单，也不是项目计划是项目计划 没有指定项目工作的次序没有指定项目工作的次序路漫漫其悠远路漫漫其悠远工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容WBS是计划过程的中心，是制定各单项计划的是计划过程的中心，是制定各单项计划的重要基础。重要基础。WBS是控制项目变更的重要基础。是控制项目变更的重要基础。WBS为项目团队提供了一个报告项目现状和进为项目团队提供了一个报告项目现状和进展情况的基础
37、框架。展情况的基础框架。WBS便于项目经理与项目干系人之间的沟通。便于项目经理与项目干系人之间的沟通。3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远质量计划质量计划网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图WBS工作分解结构的作用工作分解结构的作用路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS 3.4.2 工作分解结构的过程工作分解结构的过程P72 考虑多方面考虑多方面 逐步分解逐步分解 编码编码 更
38、新或修正更新或修正 工作分解要考虑的因素：工作分解要考虑的因素：分解对象分解对象 使用者使用者 编制者编制者路漫漫其悠远路漫漫其悠远WBS特点特点关系特点：关系特点：WBS各个层级的元素之间各个层级的元素之间依照依照“爷爷爷爷父亲父亲儿子儿子孙子孙子”进行家进行家谱式的繁衍。谱式的繁衍。 也可以仿照大树的形状描述：也可以仿照大树的形状描述：“根根主干主干次主干次主干枝杈枝杈叶子叶子”。百分之百原则：百分之百原则：下一层次是对上一层次下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。漏。是是WBS的核心特点。的核心特点。3.4 项目范围的工具和技术项目范
39、围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远WBS特点特点层级特点：层级特点：一般有一般有35甚至甚至710级，级，有些大型化工联合生产体、大型钢铁生产制有些大型化工联合生产体、大型钢铁生产制造项目，航空飞行器的研制和生产项目，甚造项目，航空飞行器的研制和生产项目，甚至分解至分解1517级。级。 其深度取决于项目的规模和复杂程度，其深度取决于项目的规模和复杂程度，以及项目计划和管理所需要的细节层次。一以及项目计划和管理所需要的细节层次。一般来讲，如果不是像飞机、船舶和类似轧钢般来讲，如果不是像飞机、船舶和类似轧钢设备那样的产品，分到设备那样的产品，分到48级已经是够用级已经是够用的了。的了
40、。3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远0 0级级大项目大项目1 1级级项项 目目2 2级级 阶阶 段段3 3级级过过 程程4 4级级活活 动动5 5级级任任 务务6 6级级子任务子任务7 7级级工作包工作包8 8级级工作单元工作单元 9 9级级WBSWBS图图 路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS创建工作分解结构的方法和技术创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术思维导图思维导图MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络
41、，而且，过程非常符合思维结类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远创建工作分解结构的方法和技术创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出
42、物的工作包为止。一直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法的方法。 在分解中需要确认：在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的）所有的项目产出物要素是否充分和必要的2）所有的项目工作包是否充分和必要）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远路漫漫其悠远创建工作分解结构的方法和技术创建工作分解结构的方法和技术工作分解
43、技术工作分解技术模板模板 在很多专业应用领域中，均有标准或在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新创建工作分解结构的模板使用。为新创建工作分解结构的模板使用。 如：国防项目、建筑工程项目、水利如：国防项目、建筑工程项目、水利水电工程项目等。水电工程项目等。3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远国防装备项目的工作分解结构模板国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞机系统飞行器飞行器测试和测试和评估评估设计测试设计测试全面测试全面测试开发测试开发测试实施测试实施测试装备装备建造建造维护维
44、护培训培训设备设备装备装备服务服务数据数据技术技术数据数据工程数工程数据据服务服务组织服组织服务务中间服中间服务务补给服补给服务务项目集成项目集成管理活动管理活动项目专项项目专项管理活动管理活动机身机身发动机发动机控制控制导航导航通讯通讯项目管理项目管理工程数工程数据据路漫漫其悠远路漫漫其悠远创建工作分解结构的工作结果创建工作分解结构的工作结果1项目工作分解结构（项目工作分解结构（WBS） 2项目工作分解结构字典项目工作分解结构字典账户编码标志号账户编码标志号工作描述工作描述负责的组织负责的组织进度里程碑清单进度里程碑清单相关的进度活动相关的进度活动所需的资源所需的资源3.4 项目范围的工具和
45、技术项目范围的工具和技术- WBS成本估算成本估算质量要求质量要求验收标准验收标准技术参考文献技术参考文献合同信息合同信息路漫漫其悠远路漫漫其悠远创建工作分解结构的工作结果创建工作分解结构的工作结果3范围基准范围基准项目管理计划的组成部分项目管理计划的组成部分项目范围说明书项目范围说明书工作分解结构工作分解结构工作分解结构词典工作分解结构词典3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS路漫漫其悠远路漫漫其悠远自上而下的方法。自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定
46、义。已经充分得到定义。适用于不熟悉或不十分了适用于不熟悉或不十分了解项目的特性，没有合适的模板。解项目的特性，没有合适的模板。自下而上的方法。自下而上的方法。从详细的任务开始，逐级归从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。类到上一层次，直到达到项目目标。WBS标准和模板。标准和模板。反复法。反复法。是一个不断反复的过程，可能必须依是一个不断反复的过程，可能必须依赖不止一种方法。赖不止一种方法。创建创建WBSWBS的方法总结的方法总结路漫漫其悠远路漫漫其悠远创建创建WBSWBS的方法总结的方法总结方法方法优点优点挑战挑战自上而下自上而下有利于项目现状报告有利于项目现状报告有利于确
47、保结构合乎逻辑有利于确保结构合乎逻辑有利于头脑风暴，发现可交付成果有利于头脑风暴，发现可交付成果有利于添加新的可交付成果有利于添加新的可交付成果要持续关注，保证没有遗漏要持续关注，保证没有遗漏工作包工作包要将要将WBS划分到充分细分层划分到充分细分层次，便于管理层监控次，便于管理层监控自下而上自下而上从所有可交付成果和工作内容开始从所有可交付成果和工作内容开始倒推到项目倒推到项目保证包含了所有的工作包保证包含了所有的工作包要在编制之前确定所有的可要在编制之前确定所有的可交付成果交付成果要确保工作包的汇总整合合要确保工作包的汇总整合合乎逻辑乎逻辑容易疏忽大的方面容易疏忽大的方面WBS标准标准格式
48、固定格式固定增强了不同项目的一致性增强了不同项目的一致性要求项目符合标准要求项目符合标准可能会包括不必要的或遗漏可能会包括不必要的或遗漏一些可交付成果一些可交付成果不适合所有项目不适合所有项目WBS模板模板为创建为创建WBS提供了一个起点提供了一个起点有利于确定需要的细化程度有利于确定需要的细化程度增强了不同项目的一致性增强了不同项目的一致性同上同上路漫漫其悠远路漫漫其悠远3.4 项目范围的工具和技术项目范围的工具和技术- WBS 3.4.4 项目工作分解结构的结果：项目工作分解结构的结果： 有两种通用的形式：一种形式是缩排的，有两种通用的形式：一种形式是缩排的，是直接明了的工作列表；第二种是
49、项目层是直接明了的工作列表；第二种是项目层次结构图，类似于组织机构图次结构图，类似于组织机构图(见图见图3-10)，只不过方框表示工作活动而不是表示结构。只不过方框表示工作活动而不是表示结构。路漫漫其悠远路漫漫其悠远新软件包装新软件包装1.确定要求确定要求1.1确定需要确定需要2.设计设计2.1设计作业系统设计作业系统3.开发开发3.1修改外购软件包修改外购软件包3.2修改内部程序修改内部程序3.3修改手工操作系统流程修改手工操作系统流程4.测试测试4.1.测试外购软件包测试外购软件包4.2.测试内部程序测试内部程序4.3测试手工操作系测试手工操作系统流程统流程5.安装完成安装完成5.1.安装
50、完成新软件安装完成新软件包包5.2培训人员培训人员路漫漫其悠远路漫漫其悠远5.2 项目目标计划项目目标计划 5.2.2 项目工作分解结构项目工作分解结构 工作分解结构的编码：工作分解结构的编码： WBS的编码。为是简化的编码。为是简化WBS的信息交流过程，的信息交流过程，常利用编码技术对常利用编码技术对WBS进行信息转换。下图编码进行信息转换。下图编码是是4位数字。编码的每一位数字，由左至右表示位数字。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第不同的级别，即第1位表示位表示0级，第级，第2位表示位表示1级，级， 在制定编码时，责任和预算也可在制定编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来
