1、总复习期末考试主要内容一、组织设计基础组织的定义组织的构成从事组织基本活动审视环境、寻找机会、促进技术创新组织维护、保持组织顺畅运行指明方向、制定战略执行与协调组织设计的维度组织设计的维度规范化工作专业化非技术性工作非技术性工作专业性工作专业性工作中高层管理工作中高层管理工作基层管理工作基层管理工作垂直专业化垂直专业化水平专业化水平专业化低低高高高高低低集权化与分权化职业化组织设计的维度组织目标与组织有效性(Effectiveness)，也称评价组织有效性的方法1 目标评价法目标评价法目标设定目标设定目标评估目标评估2 资源评价法资源评价法资源获取资源获取资源整合资源整合资源管理资源管理4 S
2、takeholder评价法评价法所有者、员工所有者、员工客户、供应商、政府客户、供应商、政府3 内部过程评价法内部过程评价法积极的组织气氛积极的组织气氛合作与信任合作与信任员工的学习成长员工的学习成长有效性的有效性的权变评价权变评价二、组织结构设计组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系（权力层级与管理幅度）正式报告关系（权力层级与管理幅度）2.分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）3.整合系统（部门间沟通与合作）整合系统（部门间沟通与合作）Organizational StructureHow job tasks are formally divi
3、ded, grouped, and coordinated.组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。组织协调机制 组织内部信息联系的策略1.横向信息系统横向信息系统2.直接联系：部门内部联络员直接联系：部门内部联络员3.任务小组任务小组(task force)：解决临时问题：解决临时问题4.专职整合员专职整合员(integrator)：独立性：独立性5.项目团队：长期的任务小组项目团队：长期的任务小组1.层级安排：指挥链层级安排：指挥链2.规范规范3.计划计划4.纵向信息系统纵向信息系统营销总部营销总部大区营销组织大区营销组织省级营销组织省级营销组织地
4、级营销组织地级营销组织县级营销组织县级营销组织人人事事采采购购生生产产营营销销横向联系横向联系纵向联系纵向联系组织设计方案职能设计（步骤）职能设计（步骤）1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）3.确定关键职能（宗旨、损失）确定关键职能（宗旨、损失）银行银行审计审计法律法律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计组织设计 第一步第一步职能分工（程度）职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度
5、的分工会降低效率一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作工作”所需的时间和精力就越大所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率效率组织设计组织设计 第一步第一步管理层级的设计管理层级的设计 分散经营的大型企业分散经营的大型企业 集中经营的中小企业集中经营的中小企业组织设计组织设计 第二步第二步总公司战略决策层总公司战略决策层总公
6、司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司作业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次分散经营的大型企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层作业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次集中经营的中小企业基本层次管理幅度的设计管理幅度的设计 影响因素：影响因素： 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属位置的相近性下属位置的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验主管和下属的专业知识
7、和经验 主管的授权主管的授权 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步权力分配权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门发和
8、靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡利的平衡T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步职能式职能式产品式产品式客户式客户式地区式地区式矩阵式矩阵式组织设计组织设计 第三步第三步职能型职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层
9、级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计组织设计 第三步第三步财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理产品型产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。采购生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计组织设计 第三步第
10、三步客户型客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理地区型地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源华东华南华西华北总经理矩阵型矩阵型条件 共享资源的压力
11、双重关注的压力 环境不确定的压力总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3产品经理1产品经理2产品经理3组织设计组织设计 第三步第三步主要内容三、组织设计外部因素 機 械 式 結 構 高 度 專 精 化 僵 硬 的 部 門 關 係 明 確 的 指 揮 鍊 較 窄 的 管 理 幅 度 集 權 化 高 度 正 式 化有 機 式 結 構 跨 功 能 團 隊 跨 層 級 團 隊 資 訊 自 由 傳 遞 較 寬 的 管 理 幅 度 分 權 化 低 度 正 式 化 5、沟通是横向的、沟通是横向的5、沟通是纵向的、沟通
12、是纵向的组织如何适应环境的不确定性环境的复杂性环境的复杂性环境的稳定性环境的稳定性组织环境对组织结构的影响不确定性不确定性五种协调机制与环境的关系制造企业技术类型与组织结构特征管理层次数目 346高层领导的管理幅度 4710基层领导的管理幅度 234815基本工人与辅助工人的比例 9 : 14 : 11 : 1管理人员占全体员工的比例 低中等高工人的技术的熟练程度 高低高平平服务型组织设计部门级技术与组织结构活动可分析性活动可分析性活动多样性活动多样性(例外情况例外情况)高高部门级技术框架 部门技术部门技术 艺术表演艺术表演 贸易贸易 精细产品制造精细产品制造 战略计划战略计划 社会科学研究社
13、会科学研究 应用研究应用研究 手艺技术手艺技术 非例行技术非例行技术 销售销售 文秘文秘 绘图绘图 审计审计 法律法律 工程工程 税务会计税务会计 一般会计一般会计 工程技术工程技术例行技术例行技术低低低低高高例行性非例行性例行性非例行性经验直觉经验直觉标准程序标准程序1.中等规范化2.中等集权化3.工作经验4.中到广的管理跨度5.横向口头沟通1.低规范化2.低集权化3.培训工作经验4.中到窄的管理跨度5.横向沟通、会议1.高规范化2.高集权化3.少培训和工作经验4.较宽的管理跨度5.纵向、书面沟通 1.中等规范化2.中等集权化3.正式培训4.中等管理跨度5.书面和口头沟通任务多样性任务多样性
14、活动可分析性活动可分析性部门级技术与结构例行技术例行技术工程技术工程技术手艺技术手艺技术非例行技术非例行技术部门间工作流程的依存性依存性分类及其管理含义四、组织设计内部因素组织规模：大组织与小组织组织的生命周期动态控制系统组织文化的载体Quinn的竞争性文化价值模型环境、战略与文化的类型适应适应/ /创新型文化创新型文化团体型文化团体型文化官僚型文化官僚型文化使命型文化使命型文化战略焦点战略焦点环境要求环境要求内部内部外部外部灵活性灵活性稳定性稳定性领导者如何塑造伦理观 公司增加道德训练课程公司增加道德训练课程要么创新，要么消亡变革的战略角色 文化变革文化变革常用的变革语言常用的变革语言 流程
15、再造、核心能力、二次创业流程再造、核心能力、二次创业成功变革的要素1.构想构想2.需求需求3.采纳采纳4.执行执行5.资源资源察觉问题与机察觉问题与机会会内部创造力及内部创造力及发明发明供货商、专业供货商、专业协会顾问及研协会顾问及研究文献究文献顾客、竞争、顾客、竞争、法律、规定及法律、规定及劳动力劳动力组织组织环境环境技术创新的双管齐下策略总经理总经理创意部门创意部门( (有机式结构有机式结构) )应用部门应用部门( (机械式结构机械式结构) )变革的障碍变革实施的技术一种新型的变革方法：欣赏式探询五、组织中的决策组织决策模式卡内基模式渐进型决策模式渐进型决策的三阶段动态因素（决策中断）动态
16、因素（决策中断）垃圾桶决策模型 有组织的混沌有组织的混沌 学习型组织学习型组织特殊决策环境冲突为何存在？（群体冲突的根源）战略权变纵向权力的来源 建立个人的忠诚下属网络建立个人的忠诚下属网络横向权力的来源 部门职能无法轻易被取代部门职能无法轻易被取代应对不确定性应对不确定性 能有效应对不确定性的部门，权力较大能有效应对不确定性的部门，权力较大组织的政治(权术)活动运用权力的政治性策略表白所好，但隐藏权力表白所好，但隐藏权力学习型组织设计垂直结构垂直结构纵向结构纵向结构例行任务例行任务常规的职务常规的职务正式系统正式系统正式控制正式控制的系统的系统竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略僵硬文化僵硬文化
17、僵硬文化僵硬文化适应文化适应文化适应文化适应文化赋权角色赋权角色充分授权充分授权的角色的角色分享信息分享信息共享信息共享信息的系统的系统合作策略合作策略合作策略合作策略传统组织传统组织学习型组织学习型组织水平结构水平结构横向结构横向结构主要内容六、 工作分析职务的工作规范，并确定工作人职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。技术、能力及其他特征。工作与工作分析的含义工作分析的一般流程1 确定工作分析的目的2 工作分析开展的前提条件3 建立工作分析小组 信息的标准化程度和职责的完整性较信息的标准化程度和职责的完整性较差差4 确定工
18、作信息收集的范围与内容能要求、经验要求、性格要求等。能要求、经验要求、性格要求等。5 选择收集工作信息的方法6 收集工作分析所需信息7 分析所获得的工作信息1.1. 工作名称分析工作名称分析恰当、美化2.2. 工作描述分析工作描述分析任务、责权、工作关系、劳动强度3.3. 工作环境分析工作环境分析物理环境、安全环境、社会环境4.4. 任职资格分析任职资格分析知识、经验、能力、心理素质8 归纳总结出工作分析的必需材料和要素1.1. 任务清单任务清单2.2. 重点工作项目分析重点工作项目分析3.3. 其他其他9 编写工作说明书编写工作说明书主要内容：工作描述与任职资格要求主要内容：工作描述与任职资
19、格要求内容界定要明确详细内容界定要明确详细语言要通俗易懂语言要通俗易懂与岗位工作息息相关与岗位工作息息相关10修订工作说明书将工作说明书反馈给任职者及其上级将工作说明书反馈给任职者及其上级必要时对工作说明书进行修改必要时对工作说明书进行修改达成共识，应用工作分析的成果达成共识，应用工作分析的成果工作分析的应用1. 工作描述2. 职位分析3. 工作评价4. 工作设计与再造5. 任务资格确认6. 绩效评价7. 员工培训8. 员工调动与安置9. 招聘与录用10.劳动安全11.人力资源规划工作分析的维度 工作分析方法工作要素法(JEM)的特点JEM所涉及的工作要素工作要素法(JEM)的操作过程“胜任力
20、”的定义胜任力模型的构建步骤模型应用模型应用胜任特征模型的应用 职务分析问卷（PAQ） 可应用于多种职位类型可应用于多种职位类型 职务分析问卷（PAQ）的结构其他职位特征：除了那些已经提到的与工其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。作相关的活动、条件和特征。职务分析问卷（PAQ）的复杂性职务分析问卷（PAQ）的应用 职能工作分析方法FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。难以把握。FJA的任务描述框架 FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。因此每一项任务描述都必须事三者的关系。因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最重要的联反映出工作者与人、数据和事的最重要的联系。系。
