1、1員工能力發展員工能力發展2第9章員工能力發展學習目標學習目標詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目 標：標：1.1.探討目前在員工能力發展領域裡，組織探討目前在員工能力發展領域裡，組織 運用正式教育的趨勢。運用正式教育的趨勢。 2. 2.試述如何將人格類別評估、工作行為與試述如何將人格類別評估、工作行為與 工作績效運用於員工能力發展上。工作績效運用於員工能力發展上。 3. 3.試述導師制對導師與部屬而言有何利益。試述導師制對導師與部屬而言有何利益。3第9章員工能力發展 4. 4.解釋成功的導師制計畫之特性。解釋成功的導師制計畫之特性。 5.5.如何將工作經驗
2、運用於技能發展。如何將工作經驗運用於技能發展。6.6.解釋如何訓練經理人教導員工。解釋如何訓練經理人教導員工。7.7.試述員工能力發展規劃過程的步驟。試述員工能力發展規劃過程的步驟。8.8.探討員工與公司在員工能力發展規劃過程探討員工與公司在員工能力發展規劃過程 中所擔負的責任。中所擔負的責任。4第9章員工能力發展引言引言 能力發展（能力發展（developmentdevelopment）是指一切有助於員）是指一切有助於員工為未來預作準備之正式教育、工作經驗、人際工為未來預作準備之正式教育、工作經驗、人際關係以及人格與能力的評估。關係以及人格與能力的評估。表表9-19-1員工訓練與能力發展之比
3、較員工訓練與能力發展之比較 5第9章員工能力發展員工能力發展方法員工能力發展方法有四種方法可以用在員工能力發展上：正有四種方法可以用在員工能力發展上：正 式教育、評估、工作經驗與人際關係。許式教育、評估、工作經驗與人際關係。許 多公司會把這些方法合併使用。多公司會把這些方法合併使用。 未來經理人經常得面對新的情境，組織遂未來經理人經常得面對新的情境，組織遂 提供導師以協助受訓人員了解組織的文化提供導師以協助受訓人員了解組織的文化 ，並協助他們回答問題。，並協助他們回答問題。 6第9章員工能力發展正式教育正式教育正式教育計畫正式教育計畫（formal education programsform
4、al education programs） 乃是專為公司員工而設計的場內、場外計畫乃是專為公司員工而設計的場內、場外計畫 ；由顧問或者是大學所提供的大學進修計畫；由顧問或者是大學所提供的大學進修計畫 、高階經理人企管碩士進修計畫（、高階經理人企管碩士進修計畫（EMBAEMBA）等）等 短期課程，學員在修課期間均需住校。短期課程，學員在修課期間均需住校。這些計畫可能包括了商業專家的演講、企業這些計畫可能包括了商業專家的演講、企業 競賽與模擬、冒險式學習以及和顧客面對面競賽與模擬、冒險式學習以及和顧客面對面 溝通等訓練法。溝通等訓練法。 7第9章員工能力發展在此我們就幾門課程作探討，以協助你了解
5、在此我們就幾門課程作探討，以協助你了解 促進員工能力發展所使用的技巧：促進員工能力發展所使用的技巧： 共同參與領導會議：新進人員學習有關全共同參與領導會議：新進人員學習有關全 球化競爭，以及球化競爭，以及GEGE價值等議題，其中並請價值等議題，其中並請 新進人員檢視其個人價值。在參與本計畫新進人員檢視其個人價值。在參與本計畫 3 3年後，員工回到整體商業競爭計畫裡，年後，員工回到整體商業競爭計畫裡， 就指派的真實方案進行運作，而且必須要就指派的真實方案進行運作，而且必須要 在他們的工作單位做一些變革。在他們的工作單位做一些變革。8第9章員工能力發展新任經理人能力發展課程：新任經理人學習新任經理
6、人能力發展課程：新任經理人學習 如何在如何在GEGE裡進行管理。此計畫特別強調教導裡進行管理。此計畫特別強調教導 人們運用於雇用、評價與建立工作團隊的技人們運用於雇用、評價與建立工作團隊的技 巧。巧。功能部門資深經理人計畫：資深經理人參與功能部門資深經理人計畫：資深經理人參與 其特定功能領域（例如行銷、財務）之領導其特定功能領域（例如行銷、財務）之領導 發展計畫，該計畫的其中一部分是經理人就發展計畫，該計畫的其中一部分是經理人就 真實問題進行研究。真實問題進行研究。9第9章員工能力發展高階經理人計畫：高階經理人計畫包括冒險高階經理人計畫：高階經理人計畫包括冒險式式 學習與方案研討。在某項計畫中
7、，企業單位學習與方案研討。在某項計畫中，企業單位的的 領導人會提出一個無解的商業問題，其經理領導人會提出一個無解的商業問題，其經理人人 團隊必須設法解決。經理人會和顧客、競爭團隊必須設法解決。經理人會和顧客、競爭對對 手進行面談，並根據他們的建議蒐集該問題手進行面談，並根據他們的建議蒐集該問題的的 背景資訊。背景資訊。高階經理人人員工作研討會：執行長（高階經理人人員工作研討會：執行長（CEOCEO） 和公司高階經理人人員會面，試圖解決整個和公司高階經理人人員會面，試圖解決整個公公 司的問題。司的問題。10第9章員工能力發展圖圖9-19-1奇異電子之員工能力發展計畫奇異電子之員工能力發展計畫 1
8、1第9章員工能力發展表表9-29-2前五大高階經理人教育機構前五大高階經理人教育機構 12第9章員工能力發展評價評價評價（評價（assessmentassessment）包括提供員工有關其行）包括提供員工有關其行 為、溝通方式，或是技能等資訊與回饋，員為、溝通方式，或是技能等資訊與回饋，員 工、同僚、經理人和顧客均可能需要提供相工、同僚、經理人和顧客均可能需要提供相 關的資訊。關的資訊。評價是最常用來了解有哪些員工具備管理潛評價是最常用來了解有哪些員工具備管理潛 能以及衡量目前經理人的優缺點；能以及衡量目前經理人的優缺點；13第9章員工能力發展評價也可以用來了解有哪些經理人具備擔任評價也可以用
9、來了解有哪些經理人具備擔任 較高階層執行職位的潛能；較高階層執行職位的潛能；評價亦可與工作團隊相結合，以了解個別團評價亦可與工作團隊相結合，以了解個別團 隊成員的優缺點、決策過程，或是任何會阻隊成員的優缺點、決策過程，或是任何會阻 礙團隊生產力的溝通型態。礙團隊生產力的溝通型態。 Myers-BriggsMyers-Briggs類別指標類別指標 （Myers-Briggs Type IndicatorMyers-Briggs Type Indicator） Myers-Briggs Myers-Briggs類別指標（類別指標（MBTIMBTI）為最受歡迎）為最受歡迎 的員工能力發展心理測驗。的
10、員工能力發展心理測驗。 14第9章員工能力發展MBTIMBTI是以心理學家是以心理學家Carl JungCarl Jung的研究為基礎的研究為基礎 ，這位心理學家深信個人行為的差異，乃肇，這位心理學家深信個人行為的差異，乃肇 因於決策制訂、人際關係的溝通，以及資訊因於決策制訂、人際關係的溝通，以及資訊 蒐集的偏好。蒐集的偏好。 MBTI MBTI辨明個人在活力（內在辨明個人在活力（內在vs.vs.外在）、資外在）、資 訊蒐集（思慮訊蒐集（思慮vs.vs.直覺）、決策制訂（思維直覺）、決策制訂（思維 vs. vs.感覺）以及生活型態（判斷感覺）以及生活型態（判斷vs.vs.知覺）等知覺）等 方面
11、的偏好。方面的偏好。 15第9章員工能力發展活力面向決定了個人人際關係的優勢與人活力面向決定了個人人際關係的優勢與人 氣。氣。外向者（外向者（extroverts, Eextroverts, E）的活力來源是人）的活力來源是人 際關係。際關係。內向者（內向者（introverts, Iintroverts, I）的活力則得自於）的活力則得自於 個人的思想與情感。個人的思想與情感。資訊蒐集的偏好則與個人在面對決策制訂資訊蒐集的偏好則與個人在面對決策制訂 時所採取的行動有關。時所採取的行動有關。16第9章員工能力發展憑思慮（憑思慮（Sensing, SSensing, S）做事的人傾向蒐集事）做事
12、的人傾向蒐集事 實與細節，凡事靠直覺者（實與細節，凡事靠直覺者（intuitive, Iintuitive, I） 則比較不重視事實；反較看重各種想法彼此則比較不重視事實；反較看重各種想法彼此 之間的可能性和關聯性。之間的可能性和關聯性。感覺型的人（感覺型的人（feeling, Ffeeling, F）就會去評估潛在）就會去評估潛在 決策對他人所造成的衝擊，其在決策制訂上決策對他人所造成的衝擊，其在決策制訂上 會比較主觀。會比較主觀。生活型態偏好反應出個人對環境的生活型態偏好反應出個人對環境的 韌性與適應力等性向。韌性與適應力等性向。17第9章員工能力發展判斷型的人（判斷型的人（judging
13、, Jjudging, J）重視目標、會）重視目標、會 自訂期限、喜愛凡事有定論。自訂期限、喜愛凡事有定論。知覺型的人（知覺型的人（perceiving, Pperceiving, P）凡事偏向）凡事偏向 享受驚喜、喜愛改變決策、不喜歡受到期享受驚喜、喜愛改變決策、不喜歡受到期 限的束縛。限的束縛。 18表表9-39-3Myers-BriggsMyers-Briggs類別量表之類別量表之1616種人格類別種人格類別 19表表9-39-3Myers-BriggsMyers-Briggs類別量表之類別量表之1616種人格類別種人格類別( (續續) ) 20第9章員工能力發展MBTIMBTI多半是用
14、來了解溝通、激勵團隊工作、多半是用來了解溝通、激勵團隊工作、 工作型態以及領導等事物。工作型態以及領導等事物。 MBTIMBTI讓團隊成員可以利用自己的偏好，將組讓團隊成員可以利用自己的偏好，將組 織指派的工作與個人需求作一配合；也可以織指派的工作與個人需求作一配合；也可以 讓員工了解，如何利用團隊成員的不同偏好讓員工了解，如何利用團隊成員的不同偏好 ，導引出有效的問題解決法。，導引出有效的問題解決法。21第9章員工能力發展評價中心評價中心又稱衡鑑中心（又稱衡鑑中心（assessment centerassessment center）乃是多）乃是多 位評等者或評估者（又稱作考評者）評估員位評
15、等者或評估者（又稱作考評者）評估員 工練習的績效表現的過程。工練習的績效表現的過程。評價中心通常都是在公司以外的地點舉行，評價中心通常都是在公司以外的地點舉行， 如會議中心，一次大約有如會議中心，一次大約有6 6到到1212名員工接受考名員工接受考 評。評。評價中心主要是用來了解員工是否具備管理評價中心主要是用來了解員工是否具備管理 工作上所需要的人格特質、行政技能與人際工作上所需要的人格特質、行政技能與人際 關係技能。關係技能。22第9章員工能力發展用於評價中心的練習類別有：無領導人群體用於評價中心的練習類別有：無領導人群體 討論法、面談法、收文籃法、排定練習行程討論法、面談法、收文籃法、排
16、定練習行程 以及角色扮演。以及角色扮演。無領導者群體討論法無領導者群體討論法 （leaderless group discussionleaderless group discussion）裡，由）裡，由5 5 到到7 7人組成的小組必須在一定的時間裡，共人組成的小組必須在一定的時間裡，共 同解決指派的問題，這個問題可能是買賣儲同解決指派的問題，這個問題可能是買賣儲 備物資、提名一位部屬角逐某獎項或者是組備物資、提名一位部屬角逐某獎項或者是組 裝產品。裝產品。23第9章員工能力發展收文籃（收文籃（in-basketin-basket）法則是模擬經理人的）法則是模擬經理人的 行政職務，這個練習包
17、括可能會出現在經理行政職務，這個練習包括可能會出現在經理 人辦公桌的收文籃中的形形色色文件，在練人辦公桌的收文籃中的形形色色文件，在練 習當中，會請參與者閱讀資料內容，並決定習當中，會請參與者閱讀資料內容，並決定 該如何回應，回應的方法包括指派職務、排該如何回應，回應的方法包括指派職務、排 定會議行程、撰寫回函，或者是完成一張被定會議行程、撰寫回函，或者是完成一張被 忽略掉的備忘錄！忽略掉的備忘錄！角色扮演（角色扮演（role playrole play）是指參與者扮演經）是指參與者扮演經 理人或是其他員工的角色。理人或是其他員工的角色。24第9章員工能力發展表表9-49-4評價中心各練習項目
18、所衡量之技能評價中心各練習項目所衡量之技能 25第9章員工能力發展基準基準基準（基準（benchmarkbenchmark）是用來衡量作為一位成）是用來衡量作為一位成 功的經理人，所應具備的重要因素之研究工功的經理人，所應具備的重要因素之研究工 具。具。基準中所衡量的項目，都是根據高階經理人基準中所衡量的項目，都是根據高階經理人 從他們的職業生涯中發生的重要事件裡所學從他們的職業生涯中發生的重要事件裡所學 到的經驗。這些項目包括衡量經理人處理部到的經驗。這些項目包括衡量經理人處理部 屬問題的技能、獲取資源以及創造具生產力屬問題的技能、獲取資源以及創造具生產力 的工作氣氛的技能。的工作氣氛的技能
19、。 26表表9-59-5與成功管理相關的技能與成功管理相關的技能 27第9章員工能力發展績效評估與績效評估與360360度回饋系統度回饋系統績效評估（績效評估（performance appraisalperformance appraisal）是）是 衡量員工表現的過程，衡量績效有幾個不衡量員工表現的過程，衡量績效有幾個不 同的方法，這些方法包括將員工分等級、同的方法，這些方法包括將員工分等級、 對其工作行為作評等、依員工具備使工作對其工作行為作評等、依員工具備使工作 順利的特質（領導）作評等，以及直接衡順利的特質（領導）作評等，以及直接衡 量工作績效（如生產力）等。量工作績效（如生產力）等
20、。28第9章員工能力發展圖圖9-29-2360360度回饋系統度回饋系統 29第9章員工能力發展表表9-69-6360360度回饋工具之構面與項目度回饋工具之構面與項目 30第9章員工能力發展表表9-79-7回饋會議的活動回饋會議的活動 31第9章員工能力發展360360度回饋的好處有：度回饋的好處有：蒐集到多方面的經理人績蒐集到多方面的經理人績 效；讓經理人可以把自己的評估和他人的看法效；讓經理人可以把自己的評估和他人的看法 一同拿來作比較；員工與其內外部的顧客作正一同拿來作比較；員工與其內外部的顧客作正 式的溝通。式的溝通。 360360度回饋系統的潛在限制有：度回饋系統的潛在限制有：考評
21、者完成評估考評者完成評估 所需的時間、經理人必須找出提供負面資訊的所需的時間、經理人必須找出提供負面資訊的 考評者給予懲處、需要一位講師來協助解釋考考評者給予懲處、需要一位講師來協助解釋考 評的結果，以及公司無法提供經理人展現其所評的結果，以及公司無法提供經理人展現其所 收到的回饋進而採取行動的方法（如能力發展收到的回饋進而採取行動的方法（如能力發展 規劃、與考評者會面、修習相關課程）。規劃、與考評者會面、修習相關課程）。 32第9章員工能力發展這個系統必須要能夠有效引導管理發展，其這個系統必須要能夠有效引導管理發展，其 中必須考量的重要議題包括：中必須考量的重要議題包括： 由誰擔任評定者？由
22、誰擔任評定者？ 你將如何保護考評者的隱私權？你將如何保護考評者的隱私權？ 你如何確保即將擔任考評者的員工，皆你如何確保即將擔任考評者的員工，皆 能全力參與並完成回覆？能全力參與並完成回覆？ 其回饋報告將涵蓋哪些內容？其回饋報告將涵蓋哪些內容？ 你如何確保經理人將接收回饋且確實依你如何確保經理人將接收回饋且確實依 其行事？其行事？ 33第9章員工能力發展工作經驗工作經驗 工作經驗大多數的員工能力發展都是經由工工作經驗大多數的員工能力發展都是經由工 作經驗產生，工作經驗（作經驗產生，工作經驗（job experiencejob experience） 是指員工在工作上所面對的人際關係、問題是指員工
23、在工作上所面對的人際關係、問題 、需要、職務以及其他種種有關工作方面的、需要、職務以及其他種種有關工作方面的 特性。特性。 我們經由工作經驗所知道的能力發展，絕大我們經由工作經驗所知道的能力發展，絕大 多數來自於創造力領導中心主導多數來自於創造力領導中心主導 的一系列研究。的一系列研究。 34第9章員工能力發展表表9-89-8工作需要與員工自工作需要所學習到的課程工作需要與員工自工作需要所學習到的課程 35第9章員工能力發展表表9-8 9-8 工作需要與員工自工作需要所學習到的課程工作需要與員工自工作需要所學習到的課程( (續續) ) 36第9章員工能力發展圖圖9-3 9-3 如何將工作經驗運
24、用於員工的能力發展如何將工作經驗運用於員工的能力發展 37第9章員工能力發展擴大目前的工作內容擴大目前的工作內容工作擴大化（工作擴大化（Job enlargementJob enlargement）是指在）是指在 員工目前的工作上，再增添新的挑戰或者員工目前的工作上，再增添新的挑戰或者 是賦予新的責任。是賦予新的責任。其作法有：指派特別的專案、在工作團隊其作法有：指派特別的專案、在工作團隊 裡做角色的變換、研究新的方法以服務客裡做角色的變換、研究新的方法以服務客 戶、顧客等。戶、顧客等。38第9章員工能力發展工作輪調工作輪調工作輪調（工作輪調（job rotationjob rotation）
25、是指提供員工組）是指提供員工組 織內部不同功能領域的一系列工作派任，或織內部不同功能領域的一系列工作派任，或 者是讓員工在單一功能領域或部門內作工作者是讓員工在單一功能領域或部門內作工作 的調動。的調動。 工作輪調可以讓員工了解公司的整體目標、工作輪調可以讓員工了解公司的整體目標、 增加他們對公司不同功能部門的了解程度、增加他們對公司不同功能部門的了解程度、 發展與他人的溝通網，並改善他們問題解決發展與他人的溝通網，並改善他們問題解決 與決策制訂等技能。與決策制訂等技能。 39第9章員工能力發展表表9-99-9有效工作輪調系統的特性有效工作輪調系統的特性 40第9章員工能力發展調任，升遷與向下
26、移動調任，升遷與向下移動調任（調任（transfertransfer），乃是指派任員工到公司），乃是指派任員工到公司 不同部門，擔任不同的職務指派。調任者的不同部門，擔任不同的職務指派。調任者的 工作責任或者是福利並不一定會增加，他們工作責任或者是福利並不一定會增加，他們 有可能是平行移動有可能是平行移動( (類似工作責任的移動類似工作責任的移動) )。升遷（升遷（promotionspromotions）是員工晉升到比先前的）是員工晉升到比先前的 工作挑戰性更大、責任更重，以及權限更多工作挑戰性更大、責任更重，以及權限更多 的職位，升遷通常亦會使薪資增加。的職位，升遷通常亦會使薪資增加。41
27、第9章員工能力發展為使員工相信調任、升遷與向下移動是其能為使員工相信調任、升遷與向下移動是其能 力發展機會，公司可以提供：力發展機會，公司可以提供： 與新工作和地點有關的內容、挑戰與潛在與新工作和地點有關的內容、挑戰與潛在 利益等資訊。利益等資訊。 一旦作成調任決定後，即派遣員工先行了一旦作成調任決定後，即派遣員工先行了 解新的工作地點；提供他們有關該社區與解新的工作地點；提供他們有關該社區與 其他的就業機會等資訊。其他的就業機會等資訊。 提供員工明確的績效目標與早期回饋。提供員工明確的績效目標與早期回饋。42第9章員工能力發展新工作地點的負責人將協助他們適應新社區新工作地點的負責人將協助他們
28、適應新社區 與工作環境。與工作環境。 提供員工此工作機會將會對其所得、稅賦、提供員工此工作機會將會對其所得、稅賦、 貨款費用與其他費用造成影響的資訊。貨款費用與其他費用造成影響的資訊。在銷售、購買以及（或）承租住所等方面的在銷售、購買以及（或）承租住所等方面的 補貼與協助。補貼與協助。針對新工作地點與工作內容針對新工作地點與工作內容 所作的職前訓練。所作的職前訓練。 43第9章員工能力發展保證新的工作機會有助於員工的事業生涯保證新的工作機會有助於員工的事業生涯 計畫。計畫。提供尚須撫養的家庭成員各方面的協助：提供尚須撫養的家庭成員各方面的協助： 包括學校的安排，托兒所、老人安養中心包括學校的安
29、排，托兒所、老人安養中心 的選擇。的選擇。協助配偶了解自身的技能以及這些技能在協助配偶了解自身的技能以及這些技能在 新環境的就業情況；協助配偶尋找就業機新環境的就業情況；協助配偶尋找就業機 會。會。 44第9章員工能力發展人際關係人際關係導師制（導師制（mentoringmentoring）導師是一位富於經驗、具生產力的資深員導師是一位富於經驗、具生產力的資深員 工，他可以協助經驗不足的員工（下屬）工，他可以協助經驗不足的員工（下屬） 發展其能力。發展其能力。 大多數的導師關係皆以較非正式的方式發大多數的導師關係皆以較非正式的方式發 展，讓導師與其部屬能共享展，讓導師與其部屬能共享 相同的興趣
30、或是價值。相同的興趣或是價值。 45第9章員工能力發展 發展成功的導師計畫發展成功的導師計畫雖說許多導師關係皆以非正式的方式發展雖說許多導師關係皆以非正式的方式發展 ，正式導師計畫的主要優點是無論員工的，正式導師計畫的主要優點是無論員工的 性別或是種族為何，所有的員工都可以得性別或是種族為何，所有的員工都可以得 到導師的協助。到導師的協助。另一個優點則是參與導師關係的員工都會另一個優點則是參與導師關係的員工都會 知道他們身負何種期望。知道他們身負何種期望。46第9章員工能力發展表表9-109-10成功的正式導師計畫所需具備的特性成功的正式導師計畫所需具備的特性 47第9章員工能力發展導師制關係
31、的利益導師制關係的利益事業生涯支援（事業生涯支援（career supportcareer support）包括教導、）包括教導、 保護、贊助，以及提供員工具挑戰性的任務保護、贊助，以及提供員工具挑戰性的任務和和 表現的機會。表現的機會。心理社會支援（心理社會支援（psychosicalpsychosical support support）則是）則是 導師把自己當作是員工的朋友或者是角色的導師把自己當作是員工的朋友或者是角色的示示 範，提供部屬正面的關懷與接納，讓自己成範，提供部屬正面的關懷與接納，讓自己成為為 部屬可以傾吐內心焦慮與恐懼的對象。部屬可以傾吐內心焦慮與恐懼的對象。48第9章員
32、工能力發展導師計畫的目的導師計畫的目的運用導師計畫可以提升新進員工社會化的程運用導師計畫可以提升新進員工社會化的程度度 ，並增加他們將技能從訓練轉移到工作場所，並增加他們將技能從訓練轉移到工作場所的的 可能性。可能性。因為欠缺潛在導師、沒有正式的獎勵制度支因為欠缺潛在導師、沒有正式的獎勵制度支持持 導師制、認定在正式計畫裡發展出來的導師導師制、認定在正式計畫裡發展出來的導師制制 關係品質比非正式的導師制關係差等因素，關係品質比非正式的導師制關係差等因素，有有 一些公司開始採行群體一些公司開始採行群體 導師制計畫。導師制計畫。 49第9章員工能力發展教導關係教導關係指導者可扮演的角色有三：指導者
33、可扮演的角色有三： 第一，與員工進行一對一的教導（如給予回第一，與員工進行一對一的教導（如給予回 饋）；饋）； 第二，協助員工自己學習，這包括可以幫助第二，協助員工自己學習，這包括可以幫助他他 們找到能協助他們、教導他們如何取們找到能協助他們、教導他們如何取得得 回饋的專家；回饋的專家； 第三，教導可能涉及資源的提供，像是，如第三，教導可能涉及資源的提供，像是，如果果 沒有指導者協助的話，員工可能無法沒有指導者協助的話，員工可能無法獲獲 得導師的協助、課程的學習或是工作得導師的協助、課程的學習或是工作經經 驗的累積。驗的累積。 50第9章員工能力發展訓練計畫必須著重於四個會讓經理人在提供訓練計
34、畫必須著重於四個會讓經理人在提供 教導時產生遲疑的議題上。教導時產生遲疑的議題上。 第一，由於經理人想要避開衝突對立，即使第一，由於經理人想要避開衝突對立，即使 是和一位能力足堪勝任的員工一同共是和一位能力足堪勝任的員工一同共 事，他們仍會對討論績效方面的議題事，他們仍會對討論績效方面的議題 感到遲疑，尤其是當經理人的專業知感到遲疑，尤其是當經理人的專業知 能較員工差時，情況更是明顯。能較員工差時，情況更是明顯。51第9章員工能力發展第二，經理人對績效問題方面的了解能力，比第二，經理人對績效問題方面的了解能力，比 幫助員工解決這些問題的能力更強。幫助員工解決這些問題的能力更強。第三，經理人可能
35、覺得員工會把教導解釋為批第三，經理人可能覺得員工會把教導解釋為批 評。評。第四，當公司縮小編制、員工人數較少時，經第四，當公司縮小編制、員工人數較少時，經 理人可能會覺得沒有足夠的時間再去教理人可能會覺得沒有足夠的時間再去教 導員工。導員工。52第9章員工能力發展能力發展規劃過程能力發展規劃過程能力發展規劃過程能力發展規劃過程 （development planning processdevelopment planning process）包括）包括 了解能力發展的需求、選擇能力發展的目了解能力發展的需求、選擇能力發展的目 標、了解員工和公司為達成目標所必須採標、了解員工和公司為達成目標所必須採 取的行動、確定如何衡量邁向目標應有的取的行動、確定如何衡量邁向目標應有的 進步，並建立能力進步，並建立能力 發展時間表。發展時間表。 53第9章員工能力發展表表9-119-11能力發展規劃過程的步驟與責任能力發展規劃過程的步驟與責任
