1、引导案例： 经理加速项目l 英特尔 培训高级经理 l 为什么？l 成功的根源英特尔人资部是从哪个角度进行培训需求分析的？还可以从什么角度开展呢？全员培训需求增强企业认同增强企业认同提升员工素质提升员工素质提升员工技能提升员工技能企业文化、企业发展历程、企业关键事件、企业基本规章制企业文化、企业发展历程、企业关键事件、企业基本规章制度等培训需求度等培训需求员工工作态度、工作方法、人际关系、职业生涯管理等培训员工工作态度、工作方法、人际关系、职业生涯管理等培训需求需求计算机操作基本技能、外语应用基本技能等培训需求计算机操作基本技能、外语应用基本技能等培训需求返回个别培训需求不同类别人员不同类别人员
2、不同工作部门不同工作部门不同工作团队不同工作团队人力资源部、行政部、生产部部门、质量管理部门、采购部门人力资源部、行政部、生产部部门、质量管理部门、采购部门、营销管理部门等的培训需求、营销管理部门等的培训需求临时项目组、部门内不同团队等的培训需求临时项目组、部门内不同团队等的培训需求新入职员工、新任管理人员等的培训需求新入职员工、新任管理人员等的培训需求返回组织战略组织战略l 随着市场竞争日益加剧，企业兼顾眼前的同时更注重未随着市场竞争日益加剧，企业兼顾眼前的同时更注重未来和战略的需求来和战略的需求l 对于企业战略层面的培训需求来分析，要把握可能改变对于企业战略层面的培训需求来分析，要把握可能
3、改变组织优先权的因素组织优先权的因素l 包括新技术的采用、领导人的更换、产品结构和业务组包括新技术的采用、领导人的更换、产品结构和业务组合的调整等合的调整等工作任务工作任务l 工作任务和岗位职员的标准工作任务和岗位职员的标准l 完成某项工作所需要具备的各项知识、技能和能力完成某项工作所需要具备的各项知识、技能和能力个人差距个人差距l 现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距l 现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距l 现阶段绩效成果与希望达到的绩效目标之间的差距现阶段绩效成果与希望达到的绩效目标之间的差距
4、企业文化企业文化l 培训需求要促进新员工对企业文化、企业制度的了解并培训需求要促进新员工对企业文化、企业制度的了解并能尽快融入能尽快融入l 企业文化引领与培训目标达成相互促进企业文化引领与培训目标达成相互促进培训需求培训需求分析的准备分析的准备培训需求信息培训需求信息的收集与汇总的收集与汇总确定培训确定培训需求的结果需求的结果转化为培训转化为培训计划和方案计划和方案 组织组织分析分析 人员分析任务分析组织的整体目标和战略要求组织的整体目标和战略要求确定工作岗位的各项工确定工作岗位的各项工作任务作任务现有绩效水平与完成现有绩效水平与完成任务的标准要求之间任务的标准要求之间的差距的差距 组织层面组
5、织层面作业层面作业层面个人层面个人层面员工培训方案员工培训方案 满意的工作绩效岗位调动工作变化晋升准备预期工作技能要求预期工作技能要求不充分员工技能不充分员工技能充分员工技能充分员工技能培训解决方案培训解决方案非培训解决方案非培训解决方案模型优点缺点适用范围Goldstein组织培训需求分析模型从组织、任务和人员三个层面进行，分析系统化，能够全面诊断组织培训需求工作量大，同时需要全员共同参与所有组织类型改进型培训需求分析在Goldstein组织培训需求分析模型基础上，增加了组织环境分析，提高培训对外部环境的响应工作量大，同时需要全员共同参与所有组织类型培训需求的绩效差距模型能够有效诊断员工完成
6、某项任务的知识或技能短板，针对性强主要重视当前问题，忽视了组织长期发展适用于团队发展培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型形成定期的培训需求分析，注重培训发展的长期性工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要全员参与适用大中型企业的长期发展基于胜任力培训需求分析模型操作性强，并且通过建立员工胜任力素质模型，为员工未来发展提供学习和开发路径构建胜任力模型难度较大，需要专业化人士进行开发，且工作量大适用于员工开发和职业发展前瞻性培训需求分析模型为未来发展做准备，使培训与开发更具有战略意义；促进企业发展目标与个人职业发展的有效结合，提高员工对组织的归属感由于建立在未来的预测基础上，有时会出现偏差适用
7、于那些企业未来需要的高层管理与技术人才观察法 优点：1.所获得的资料能更准确地反映实际培训 需求。 2.能够发现员工工作中存在的具体问题。 3.基本不妨碍被考察对象的正常工作。 观察法优缺点 缺点: 1.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的的工作程序及内容。 2.观察者个人成见对观察结果影响较大。 3.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，导致观察结果产生误差。 u 观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确观察岗位的行为标准。u观察者进行现场观察时不能干扰被观察者的正常工作，如能够不让被观察者觉察的效 果会更好。u观察法的适用范围有限，一般适用于
8、易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。u观察者可以采用摄像或录像技术记录员工表现，然后观看录像，从而发现问题。 观察法注意事项访谈法，是指培训者或访谈者根据与受访人面对面的交谈，从受访人的表述中发现问题，进而判断出培训需求的调查方法。 访谈法 访谈法可分为结构化和非结构化两种。结构化访谈是指访谈者以标准的模式向所有的受访者提出同样的问题的面谈方式。非结构化访谈是指访谈者针对不同的受访人提出不同的开放式问题以获取所需信息的面谈方式。 优点：1.可以收集到较为全面、真实的资料。 2.能够了解问题核心，有效性较强，有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。 3.为调查
9、对象提供更多自由发表自己意见的机会。缺点：1.受访者容易受到访谈者的影响，给受访者带来不便。 2.需要投入较多人力、物力和时间，涉及的样本容量较小。 访谈法的优缺点 1.确定需求信息 4.通知受访人2.确定受访对象 5.实施面谈3.准备访谈提纲 6.分析面谈结果 开展访谈的流程 针对不同层级员工实施访谈法的关键点 访谈组织文化、规章制度、职业化心态等内容 新员工 访谈岗位技能、专业技能等内容 专员 访谈职业化、管理技能等内容 主管级员工 访谈管理技能、领导力提升等内容 经理级员工 培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为讨论代表，通过小组讨论的形式调查培训需求信息。 讨论法 讨论法的形
10、式比较灵活，可以是正式的，也可以是非正式的。在小组讨论开始之前，会议的组织者或主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。优点：1. 能够在讨论现场集中表现不同的观点，缩短决策的时间，尽快达成一致意见。 2.有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。缺点：1.组织成本较高，要花费较多时间、财力和物力。 2.若有一部分人在公开场合不愿表达自己的看法和观点，就可能导致无法全面收集到不同的观点。 3.在谈论缺少结构性时，得到的数据很难合成和分析。讨论法的优缺点 （1）在开展培训前，培训管理者应根据培训内容和要求选拔部分讨论代表，并召集小组讨论成员，说明组织或员工的现实情况及
11、存在的问题。（2）小组成员对员工出现的问题以及产生原因或相关情况进行讨论，寻找解决办法或视情况进行界定、分析。（3）小组成员汇总讨论的结果，最终判断培训是否是解决问题或改变现状的有效方法。此外，在开展讨论时，讨论小组可以采用头脑风暴法、组织对照法、刺激法、塑造法等多种方法，以增强效果。实施流程 问卷法 定义:是指培训管理者以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择，然后展开分析。 当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，培训管理者可以精心准备一份问卷，以电子邮件、微信、传真或直接发放的方式让员工填写。也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人填写。优点:1. 问
12、卷开展的费用低，并且规模不受限制。 2.问题是自己设计的，收集的信息会比较全面。缺点: 1.问卷调查持续时间较长，问卷回收率不一定很高。 2.一些开放性问题得不到良好的回答。问卷法的优缺点实施流程问卷形式分类 （1）开放式问卷，往往没有统一的回答，主要采用“什么”、“如何”、“为什么”或“请”等进行提问，被调查人回答时不能用“是”或“否”来简单应对，例如，“你为什么参加此类培训”。此种问卷的作用主要表现在可以发掘被调查人的想法和观点。（2）探究式问卷，此种问卷更加具体化，采用“多少”、“多久”、“谁”、“哪里”、“何时”等提问，例如，“你希望这样的培训多久举行一次”。探究式问卷可以在一定程度上
13、缩小收集的信息范围。（3）封闭式问卷，问题的设置更多是选择题或者判断题，例如，“你认为公司现在的培训能够满足你的需要么”，回答只能用“是”或“否”。封闭式问卷的作用体现在可以限制收集信息的范围。 关键事件法 优缺点优缺点 优点：1.帮助培训管理者甄别培训需求与其他需求。 2.针对性较强，能够有效地与组织发展中的要点紧密结合。缺点：1.由于事件发生的偶然性，不能作为常用方法。 2.若培训管理者了解情况不全面，很容易以偏概全。培训培训需求分析的具体过程需求分析的具体过程 内涵 组织战略层面的培训需求分析：通过对组织经营发展战略的分析，确定组织发展所需要的培训，并为培训提供相应的资源以及管理者和全体
14、员工对培训与开发活动的支持。 基本内涵：从组织战略上分析u 组织战略与培训规划是紧密联系的u 组织培训的侧重点因组织战略而不同u 组织战略决定着个体培训的重心u 培训提高了组织竞争力 组织战略层面分析的步骤 从组织战略上分析明确组织目标摸清组织资源明确组织环境考虑外部环境的影响 从组织战略上分析培训需求的信息来源（主要来源）从组织战略上分析p 组织目标信息p 人力资源储备信息p 技能储备信息p 组织氛围指数（缺勤率、离职率、生产率）等 1任务层面分析的内涵 任务层面的培训需求分析：系统地收集有关某项工作或任务信息，为了达到最优的工作绩效或高质量的完成任务，确定该项工作、任务以及从事该项工作、任
15、务的员工需要学习的内容。 三个重点从任务层面上分析l 审核什么样的工作和任务需要执行l 分析执行此项工作和任务的员工需要具备什么知识、技能、态度等l 分析影响员工工作绩效的阻碍因素有哪些 任务层面分析的步骤通过工作分析，明确工作说明书确定工作中包含的具体任务明确员工的任职资格条件对培训需求进行排序 从任务层面分析培训需求的信息来源 工作说明书 * 任职资格说明书任务分析记录表 * 绩效标准具体工作任务书 * 通过访谈 相关文献资料 * 问卷等调查材料以及分析工作中出现的问题 任务列表操作时间以及操作频率工作数量和质量操作环境技能和知识要求最好的学习方式1.操作切纸机每天4次 嘈杂的印刷室；噪音
16、 1.1开机 1.2设置裁剪边距 不超过0.007英寸 读标尺在职培训1.3把纸放在切纸台上 必须完全放平纸张以防止裁剪不整齐 正确放置纸张在职培训1.4把纸推进切纸机 必须平整在职培训1.5左手握紧安全释放器 为安全起见，要等待全部过程完成 保证安全在职培训，首次练习要在无干扰环境中进行1.6右手握紧切到释放器 一定要把双手都放在释放器上直到切刀缩回在职培训，首次练习要在无干扰环境中进行1.7用右手拉动切到释放器，同时用左手拉动安全释放器 1.8等待切到缩回为安全起见，要等到全部过程完成 一定要把双手都放在释放器上在职培训，首次练习要在无干扰环境中进行1.9取回纸张 等待切到缩回在职培训，首
17、次练习要在无干扰环境中进行1.10关机 为安全起见，要等到全部过程完成 在职培训，首次练习要在无干扰环境中进行2.操作印刷机 内涵 对完成工作和任务的员工进行评估，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技能等是否足够，并形成相应的培训计划和方案。从人员层面上分析 人员层面分析的对象（三种人）（1）可以改进目前工作的人，目的是使他们能更加熟悉自己的工作和技术。（2）有能力而且组织要求他们掌握另一门技术的人，并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。（3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的管理和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。 人员层面分析的
18、步骤查找绩效差距分析绩效差距的原因设计针对性方案 从胜任要求上分析培训需求，建立胜任素质模型是关键。 胜任素质（Competency）又称能力素质: 在组织管理中是指驱动员工取得卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能和能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。从胜任要求上分析 胜任素质模型胜任素质模型 构建胜任素质模型的流程步骤确认组织战略目的和目标选定所要研究的目标岗位界定目标岗位绩优标准选取样本组收集整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级建立胜任素质模型 分析步骤 进行岗位能力分析。组织可以根据自身的实际情况，通过设计开放式问题、封闭式问题以及其他形式对岗
19、位胜任能力进行测定。对基于胜任要求的培训需求分析过程中各个环节给予了进一步解释说明： 从企业文化上进行培训需求分析，可参考一般培训需求分析的方法，一般包括以下几种方法： （1）业务分析 （Business Analysis） （2）组织分析（Organization Analysis） （3）工作分析（Job Analysis） （4）调查分析（Opinion Survey） （5）绩效考评（Performance Appraisal） （6）评价中心（Assessment Center）从企业文化上分析培训需求分析培训需求分析报告的报告的撰写撰写 1确认结果 培训部门对通过各种调查方法所获得
20、的培训需求信息进行汇总、分类后，形成企业或员工的初步培训需求。此外，出现偏差要及时进行纠偏控制。应重点注意以下几个方面： （1）确认差距。 （2）提供可供选择的问题解决方法。 （3）决定培训的价值和成本。 （4）形成一个研究基础。 （5）能够获得内部与外部的支持。培训需求确认 确认方法 （1）绩效面谈确认 （2）主题会议确认（3）正式文件确认培训需求确认会签表注：经部门需求调查和分析以及培训需求讨论会议通过，本部门员工培训需求情况如下普遍培训需求 个别培训需求 短期培训需求 长期培训需求 目前培训需求 未来培训需求 员工代表 部门经理 培训部 地点 时间 在完成了员工培训需求的调查和确认后，需将培训需求调查分析结果撰写成正式的书面报告，即培训需求分析报告。一般包括以下内容： 培训需求分析报告的编制 其中附录，主要是记录进行培训调查时用到的相关图表、调查问卷、访谈录音、原始资料等，目的在于保证收集和分析相关资料和信息时所采用的方法是合理、科学的。启发与思考：扫一扫微信二维码 模拟训练题情景仿真题
