1、LOGO 第六章第六章 绩效管理绩效管理 学习目标学习目标v1.对企业绩效管理所涉及的典型工作任务有一个基对企业绩效管理所涉及的典型工作任务有一个基本的认知。本的认知。v2.全面掌握完成这些典型工作任务所要求的基本理全面掌握完成这些典型工作任务所要求的基本理论与关键技能。论与关键技能。v3.掌握绩效管理与绩效考核之间的区别，并清楚绩掌握绩效管理与绩效考核之间的区别，并清楚绩效管理的工作流程。效管理的工作流程。v4.根据本章给出的实用工具、案例分析及管理链接根据本章给出的实用工具、案例分析及管理链接等了解不同企业和人员的理论运用及创新。等了解不同企业和人员的理论运用及创新。v5.通过本章的实训运
2、用切实培养绩效管理的各项技通过本章的实训运用切实培养绩效管理的各项技能，并尽可能学会现实运用。能，并尽可能学会现实运用。典型工作任务典型工作任务1根据企业的战略目标和发展规划，各部门在与员工进行充分沟通和协商的基础上，确定出本部门员工的绩效计划。其中，确定绩效目标，选择合适的考核指标、考核标准以及考核方法是最为重要的工作任务。2各部门领导与员工进行持续的绩效沟通，了解员工的工作进展情况、潜在的问题和障碍、可能的解决措施等，并及时提供相应的支持与帮助。3人力资源部对绩效考核的参与者进行培训，以提高他们的考核技能素质。4人力资源部和各部门收集绩效考核信息，参照考核要素，对员工进行绩效考核，并对绩效
3、考核的结果进行统计与分析。5人力资源部和相关部门通过面谈的形式把绩效考核的结果反馈给员工。6人力资源部和相关部门对绩效考核的结果进行合理运用，如绩效改进、职务调整、薪酬奖金、培训与开发、辞退等。 第一节第一节 绩效与绩效管理绩效与绩效管理一一.绩效的概念绩效的概念绩效（绩效（performance),又称工作表现、业绩、成效，又称工作表现、业绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和结果。绩效绩效=做了什么（实际效益）做了什么（实际效益）+能做什么（预期效益）能做什么（预期效益） 二二. 绩效管理的概念与流程绩效管理的概念与流程（一）绩效管
4、理的概念（一）绩效管理的概念 主要有以下三种观点：主要有以下三种观点：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统。观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统。观点三：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。观点三：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 （二）（二） 绩效管理的流程绩效管理的流程组组织织目目标标岗岗位位职职责责绩效计划绩效计划结果运用结果运用绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效沟通绩效沟通结果运用：工作改进、薪酬奖金、职务调整、辞退、培训与教育等结果运用：工作改进、薪酬奖金、职务调整、辞退、培训与教育等 三三.
5、绩效管理与绩效考核区别绩效管理与绩效考核区别绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核是一个完整的系统是一个完整的系统只是绩效管理系统的一部分只是绩效管理系统的一部分有利于建立管理者与员工之间的良有利于建立管理者与员工之间的良好伙伴关系好伙伴关系使管理者与员工站在对立面使管理者与员工站在对立面为了持续改善员工绩效和组织绩效，为了持续改善员工绩效和组织绩效，最终实现战略目标最终实现战略目标为薪酬分配、职务调整、个人发展等为薪酬分配、职务调整、个人发展等 提供依据提供依据强调员工个人能力的提升强调员工个人能力的提升强调成绩或结果的大小强调成绩或结果的大小强调事前计划、事中管理、事后考强调事前计划、事中管理、
6、事后考核及结果运用核及结果运用强调事后监控强调事后监控具有前瞻性具有前瞻性仅仅是对过去结果的一种总结，不具有前瞻性仅仅是对过去结果的一种总结，不具有前瞻性管理者有多重身份管理者有多重身份管理者的角色是裁判员管理者的角色是裁判员遵循遵循“以人为本以人为本”的管理思想的管理思想把人看成是把人看成是“经济人经济人” 第二节第二节 绩效计划与绩效沟通绩效计划与绩效沟通 一一. 绩效计划绩效计划（一）绩效计划的内容（一）绩效计划的内容 1.绩效计划所涉及的内容主要有一下几方面：绩效计划所涉及的内容主要有一下几方面：（1）员工在本次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么？）员工在本次绩效周期内主要的工作任务
7、和职责是什么？应达到何种工作效果？应达到何种工作效果？（2）如何判断员工是否取得了成功？衡量的指标和标准是）如何判断员工是否取得了成功？衡量的指标和标准是什么？什么？（3）员工的各项工作目标的权重如何？）员工的各项工作目标的权重如何？（4）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决策权限）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决策权限如何？如何？（5）员工在现实目标的过程中会遇到什么样的困难）员工在现实目标的过程中会遇到什么样的困难和障碍？和障碍？（6）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？（7）员工完成各项工作任务的时间要求如何？）员工完成各项工作任务的时间要求
8、如何？（8）管理者将如何与员工进行充分沟通？）管理者将如何与员工进行充分沟通？（9）员工工作的好坏对部门和公司有何影响？）员工工作的好坏对部门和公司有何影响？（10）员工是否需要学习新技能或参与培训以确保）员工是否需要学习新技能或参与培训以确保完成工作任务等？完成工作任务等？ 2.在制订绩效计划时，管理者应向员工解释和说明如在制订绩效计划时，管理者应向员工解释和说明如下几个问题：下几个问题：（1）企业的战略目标是什么？）企业的战略目标是什么？（2）为完成企业的战略目标，我们所在部门的目标是什么？）为完成企业的战略目标，我们所在部门的目标是什么？（3）为到到这些目标，对管理者的期望是什么？）为到
9、到这些目标，对管理者的期望是什么？（4）对被管理者的考核指标有哪些？完成工作的期限应该如）对被管理者的考核指标有哪些？完成工作的期限应该如何确定？何确定？（5）各个考核指标的关系和权重如何？考核指标如何界定？）各个考核指标的关系和权重如何？考核指标如何界定？（6）被管理者在开展工作过程中有何权限，会为其提供何种）被管理者在开展工作过程中有何权限，会为其提供何种支持？支持？ 3.在制订绩效计划时，员工应向管理者进行在制订绩效计划时，员工应向管理者进行如下表达：如下表达：（1）自己对公司战略目标以及本部门目标的认识）自己对公司战略目标以及本部门目标的认识.（2）对自己工作目标的规划和打算）对自己工
10、作目标的规划和打算.（3）工作中可能会遇到哪些困难）工作中可能会遇到哪些困难.（4）希望企业给予何种支持与帮助）希望企业给予何种支持与帮助. （二）（二） 绩效计划的制订程序绩效计划的制订程序准备阶段准备阶段沟通阶段沟通阶段确认阶段确认阶段1.组织信息的组织信息的准备准备2.部门或团队部门或团队信息的准备信息的准备3.个人信息的个人信息的准备准备4.沟通方式的沟通方式的确定与准备确定与准备1.要善于营造良好的要善于营造良好的沟通环境和氛围沟通环境和氛围2.沟通双方在沟通过沟通双方在沟通过程中要保持平等关系程中要保持平等关系3.员工的工作目标与员工的工作目标与组织的目标要有机地组织的目标要有机地
11、结合在一起结合在一起4.管理者与员工应该管理者与员工应该一起做出决定一起做出决定1.对绩效计对绩效计划进行审核划进行审核和确定和确定2.形成绩效形成绩效计划协议书计划协议书 二二. 绩效沟通绩效沟通（一）绩效沟通的目的（一）绩效沟通的目的1.能及时调整绩效计划，保证工作过程的动态性和有能及时调整绩效计划，保证工作过程的动态性和有效性效性.2.管理者和员工能及时了解相关信息，推动绩效计划管理者和员工能及时了解相关信息，推动绩效计划的顺利开展的顺利开展.3.有利于收集绩效考核所需信息有利于收集绩效考核所需信息.（二）绩效沟通的方法（二）绩效沟通的方法 1.正式的绩效沟通正式的绩效沟通主要方式有：书
12、面报告、定期会谈、团队会议、主要方式有：书面报告、定期会谈、团队会议、咨询和进展回顾等。咨询和进展回顾等。 2.非正式的绩效沟通非正式的绩效沟通如：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会如：非正式的交谈、吃饭时的闲聊、郊游或聚会是的谈话、网上留言、是的谈话、网上留言、QQ聊天等。聊天等。 小资料小资料一忌面无表情二忌不耐烦的动作三忌盛气凌人四忌随意打断下属五忌少问多讲六忌用“你”沟通七忌笼统反馈八忌对事不对人九忌指手画脚地训导 十忌“泼冷水”绩效沟通十忌绩效沟通十忌 第三节第三节 绩效考核指标体系的设计绩效考核指标体系的设计一一.绩效考核指标的概念和类型绩效考核指标的概念和类型（一）绩效考核指
13、标的概念（一）绩效考核指标的概念 所谓考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对所谓考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对 考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。考核内容进行衡量或评价，它解决的是需要评价什么的问题。 有效的绩效考核指标应具备的主要特征：有效的绩效考核指标应具备的主要特征： 1.与企业的发展战略相一致。与企业的发展战略相一致。 2.内涵界定明确清晰，具有一定的可操作性，能够被衡量。内涵界定明确清晰，具有一定的可操作性，能够被衡量。 3.具有一定的针对性。具有一定的针对性。 4.信度和效度比较高。信度和效度比较高。 5.员工易于接受。员工易于接
14、受。 （二）（二） 绩效考核指标的类型绩效考核指标的类型 1. 根据绩效考核的内容，可以把绩效考核指标分为工作根据绩效考核的内容，可以把绩效考核指标分为工作 业绩考核指标、工作能力考核指标以及工作态度考核业绩考核指标、工作能力考核指标以及工作态度考核指标三种类型。指标三种类型。 2. 根据建立的基础，可以把绩效考核指标分为软指标和根据建立的基础，可以把绩效考核指标分为软指标和硬指标。硬指标。 3. 根据绩效的特性，可以把绩效考核指标分为特质、行根据绩效的特性，可以把绩效考核指标分为特质、行为、结果三类绩效评价指标。为、结果三类绩效评价指标。二二. 选择绩效考核指标的依据和方法选择绩效考核指标的
15、依据和方法 （一）选择绩效考核指标的依据（一）选择绩效考核指标的依据 1.组织的战略目标组织的战略目标. 2.工作分析工作分析. 3.业务流程业务流程. 4.考核目的考核目的. 5.取得考核所需信息的便利程度取得考核所需信息的便利程度.（二）选择绩效考核指标的方法（二）选择绩效考核指标的方法 1.工作分析法工作分析法. 2.问卷调查法问卷调查法. 3.访谈法访谈法. 4.经验总结法经验总结法. 三三. 绩效考核标准绩效考核标准工作产出工作产出类型类型具体考核指标具体考核指标绩效考核标准绩效考核标准市场拓展市场拓展数量数量市场占有率市场占有率市场拓展计划完成市场拓展计划完成率率市场占有率达到市场
16、占有率达到5%市场拓展计划完成率达到市场拓展计划完成率达到95%销售费用销售费用成本成本销售费用率销售费用率销售费用率控制在销售费用率控制在20%一下一下顾客满意顾客满意数量数量顾客满意度顾客满意度顾客投诉率顾客投诉率顾客满意度调查问卷平均分数在顾客满意度调查问卷平均分数在85分分以上以上顾客投诉率控制在顾客投诉率控制在5%以内以内销售利润销售利润数量数量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在2000万万2200万元之间万元之间税前利润率达到税前利润率达到30%35%竞争对手总结竞争对手总结质量质量全面性全面性数据的价值数据的价值总结包括已知竞争对手的所有的产品总结包
17、括已知竞争对手的所有的产品提供的数据包括对产品的详细描述，提供的数据包括对产品的详细描述，如产品成本、广告费用、回头客等如产品成本、广告费用、回头客等绩效考核指标与绩效考核标准样例绩效考核指标与绩效考核标准样例（一）（一） 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100字字/每分钟每分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误能按时完成任务能按时完成任务提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主张纠正原文中的错别字主张纠正原文中的错别字能发现原文中存在的逻辑错
18、误或其能发现原文中存在的逻辑错误或其他错误他错误销售员销售员正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务尊重客户尊重客户达成承诺的销售目标达成承诺的销售目标汇款即时汇款即时销售费用低销售费用低不收取礼品或回扣不收取礼品或回扣对每位客户的偏好和个性等做详细对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析的记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信为市场部门提供有效的客户需求信息息为公司开辟新的客户群为公司开辟新的客户群与关键客户保持联系与关键客户保持联系以客户为中心以客户为中心基本标准与卓越标准样例基本标准与卓越标准样例（二）设计绩效考核标准应注意的问题（二）设计绩效考核标准应注意的问题 1. 标准的难易度要适
19、中标准的难易度要适中. 2. 标准要具有一定的稳定性标准要具有一定的稳定性. 3. 标准要被大家所接受标准要被大家所接受. 4. 标准要尽可能具体而且可以衡量标准要尽可能具体而且可以衡量. 四四. 建立绩效考核指标体系的关键步骤建立绩效考核指标体系的关键步骤构建绩效考核指标体系的关键步骤：构建绩效考核指标体系的关键步骤：（一）构建绩效考核指标库（一）构建绩效考核指标库.（二）根据不同岗位的特点选择不同的绩效考核指标（二）根据不同岗位的特点选择不同的绩效考核指标.（三）确定不同指标的权重（三）确定不同指标的权重.（四）绩效考核标准的导入（四）绩效考核标准的导入. 第四节第四节 绩效考核方法的选择
20、绩效考核方法的选择一一. 排序法排序法 五五. 360度绩效考核法度绩效考核法二二. 图尺度评价法图尺度评价法 六六. 目标管理法目标管理法三三. 关键事件法关键事件法 七七. KPI法法四四. 行为锚定法行为锚定法 八八. 平衡计分卡平衡计分卡一一.排序法排序法排序法又称分级法、排名法，是一种以员工比较为基排序法又称分级法、排名法，是一种以员工比较为基础的绩效考核方法，它将员工按照工作业绩的好坏进础的绩效考核方法，它将员工按照工作业绩的好坏进行排序，以得出每个员工的相对等级或名次。排序法行排序，以得出每个员工的相对等级或名次。排序法主要包括：直接排序法、交替排序法、配对排序法、主要包括：直接
21、排序法、交替排序法、配对排序法、强制分配法四种形式。强制分配法四种形式。二二.图尺度评价法图尺度评价法图尺度评价法又称图形等级量表法、图解式考核法，是一种最图尺度评价法又称图形等级量表法、图解式考核法，是一种最简单和运用最普遍的绩效评价法。它列举了一些绩效特征要素简单和运用最普遍的绩效评价法。它列举了一些绩效特征要素（如（如“质量质量”和和“可靠性可靠性”等），同时还分别为每一个绩效特等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举出了取值范围（如从征要素列举出了取值范围（如从“不令人满意不令人满意”到到“优异优异”），并对每个取值范围进行了明确的界定和描述。在进行绩效考，并对每个取值范围进行了明确的
22、界定和描述。在进行绩效考核时，管理者只需在最能够反映下属员工在某一项绩效特征要核时，管理者只需在最能够反映下属员工在某一项绩效特征要素的分数上画圈或者打钩，然后再将员工在所有要素上的得分素的分数上画圈或者打钩，然后再将员工在所有要素上的得分进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。进行加总，即得到其最终的工作绩效考核结果。三三.关键事件法关键事件法关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。关键事件法是由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的。这种方法要求考核者将每一位被考核者在工作过程中所表这种方法要求考核者将每一位被考核者在工作过程中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记
23、现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件）记录下来，然后每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者录下来，然后每隔一段时间，如一个季度或半年，考核者与被考核者面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后与被考核者面对面地以所记录的事件为例，来共同讨论后者的工作绩效。者的工作绩效。（关键事件法通常是其他绩效考核方法的一种补充形式）（关键事件法通常是其他绩效考核方法的一种补充形式）四四.行为锚定法行为锚定法行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩行为锚定法是通过一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性实例来对一个量化的尺度加以解释或锚定效的描述性实例来对一个量化的尺度加以解释或锚定的方法。的方
24、法。 主要有以下几个主要步骤：主要有以下几个主要步骤： 1. 获取关键事件获取关键事件. 2. 开发绩效维度开发绩效维度. 3. 重新分配关键事件重新分配关键事件. 4. 确定个关键事件的评定等级确定个关键事件的评定等级. 5. 确立最终的行为锚定评价量表确立最终的行为锚定评价量表.五五.360度绩效考核法度绩效考核法也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下也称全视角反馈法，它是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全
25、方位的评价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。作行为、提高工作绩效的目的。 使用时要注意一下几个问题：使用时要注意一下几个问题： 1. 匿名考核匿名考核. 2. 加强考核者的责任意识加强考核者的责任意识. 3. 防止舞弊行为防止舞弊行为. 4. 采用统计程序采用统计程序.六六.目标管理法目标管理法目标管理法又称目标管理法又称MBO法，它是管理者与每一位员工共同法，它是管理者与每一位员工共同制定一套便于衡量的具体工作
26、目标，并定期与员工审查这制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与员工审查这些目标完成情况的一种绩效考核方法。些目标完成情况的一种绩效考核方法。 MBO法的实施步骤如下：法的实施步骤如下： 1. 制定组织目标制定组织目标. 4. 制定个人目标制定个人目标. 2. 确定部门目标确定部门目标. 5. 绩效检查与评价绩效检查与评价. 3. 讨论目标讨论目标. 6. 绩效反馈绩效反馈.七七.KPI法法KPI法即关键绩效指标（法即关键绩效指标（Key Performance Indicator,简简称称KPI）考核法。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼）考核法。它是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表
27、绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的一种方法。考核的一种方法。 可从以下四个方面深入理解可从以下四个方面深入理解KPI的具体含义：的具体含义： 1. KPI来自于公司战略目标的分解来自于公司战略目标的分解. 2. KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行 为化的标准体系为化的标准体系. 3. KPI着重对重点经营活动的衡量着重对重点经营活动的衡量. 4. KPI是管理者与员工沟通后的结果是管理者与员工沟通后的结果.八八.平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡（平衡计分卡（The Balan
28、ce Score-Card，简称，简称BSC），它是以企业的战略为基础，把企业的战），它是以企业的战略为基础，把企业的战略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了略和使命转变为具体的目标和测评指标，实现了战略与绩效的有机结合。该方法从以下四个维度战略与绩效的有机结合。该方法从以下四个维度关注企业的绩效：关注企业的绩效： 1. 财务方面：我们怎样满足股东的要求？财务方面：我们怎样满足股东的要求？ 2. 客户方面：客户如何看待我们的公司？客户方面：客户如何看待我们的公司？ 3. 内部流程方面：我们必须擅长什么？内部流程方面：我们必须擅长什么？ 4. 学习和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？学习
29、和创新方面：我们能否继续提高并创造价值？第五节：绩效反馈和结果运用第五节：绩效反馈和结果运用一一.绩效反馈绩效反馈（一）绩效反馈的目的（一）绩效反馈的目的 1.对被考核者的表现双方达成一致的看法对被考核者的表现双方达成一致的看法. 2.使员工认识到自己的优势和长处使员工认识到自己的优势和长处. 3.指出员工有待改进的地方指出员工有待改进的地方. 4.制定绩效改进计划制定绩效改进计划. 5.协商下一个绩效管理周期的目标和考核标准协商下一个绩效管理周期的目标和考核标准.（二）（二） 绩效反馈的必要准备绩效反馈的必要准备面谈步骤面谈步骤面谈实施者面谈实施者主要内容主要内容暖场暖场管理者管理者放下其他
30、工作；建立信任的氛围；慰问员工的放下其他工作；建立信任的氛围；慰问员工的辛劳；使员工放松心情辛劳；使员工放松心情进入主题进入主题管理者管理者告知面谈的目的告知面谈的目的告知考核结果告知考核结果管理者管理者说明考核的结果；肯定优良之处，指出不足说明考核的结果；肯定优良之处，指出不足请员工发表意见请员工发表意见员工员工管理者专心倾听；激励员工发言；员工陈述自管理者专心倾听；激励员工发言；员工陈述自己的绩效并自我评价己的绩效并自我评价讨论沟通讨论沟通管理者与员工管理者与员工讨论考核结果与员工自我评价之间的差异，最讨论考核结果与员工自我评价之间的差异，最终达成共识终达成共识制订改进计划和制订改进计划和
31、下期绩效目标下期绩效目标管理者与员工管理者与员工设定改进项目；商定下期绩效目标；双方达成设定改进项目；商定下期绩效目标；双方达成一致，避免争议一致，避免争议绩效面谈的内容和顺序绩效面谈的内容和顺序面谈步骤面谈步骤面谈实施者面谈实施者主要内容主要内容确认面谈内容确认面谈内容管理者与员工管理者与员工确认讨论的结果；达成协议项目；双方签名确认讨论的结果；达成协议项目；双方签名结束面谈结束面谈管理者管理者表达谢意；期待员工的更好表现表达谢意；期待员工的更好表现整理面谈记录整理面谈记录管理者管理者检查面谈的得与失；补充说明事项；依规定检查面谈的得与失；补充说明事项；依规定呈报呈报备注：如果面谈没有达成共
32、识，可以结束面谈并商定下次面谈的时间备注：如果面谈没有达成共识，可以结束面谈并商定下次面谈的时间.续上表续上表 （三）绩效反馈的注意事项（三）绩效反馈的注意事项 1. 绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次. 2. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程鼓励员工积极参与绩效反馈过程. 3. 多问少讲多问少讲. 4. 沟通的重心放在沟通的重心放在“我们我们”. 5. 反馈应具体明确，言之有理反馈应具体明确，言之有理. 6. 赞扬与肯定员工的有效绩效赞扬与肯定员工的有效绩效. 7. 把反馈重点放在解决问题上，要对事不对人把反馈重点放在解决问题上，要对事不对人.
33、8. 尽量少批评，应侧重思想、经验的分享尽量少批评，应侧重思想、经验的分享. 9. 制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度 的日期的日期. 二二. 结果运用结果运用（一）绩效改进（一）绩效改进 绩效考核结果最突出的运用表现在绩效改进的服务绩效考核结果最突出的运用表现在绩效改进的服务中。绩效改进是绩效考核的后续工作，它通过对员中。绩效改进是绩效考核的后续工作，它通过对员工绩效考核结果的分析，找到绩效改进的方向，并工绩效考核结果的分析，找到绩效改进的方向，并在与员工进行充分沟通的基础上，确定出绩效改进在与员工进行充分沟通的基础上，确定出绩效改进的目
34、的和计划，在员工进行绩效改进的过程中，为的目的和计划，在员工进行绩效改进的过程中，为员工进行指导，必要时提供相应的资源支持，以保员工进行指导，必要时提供相应的资源支持，以保证员工个人绩效的提高。证员工个人绩效的提高。（二）绩效结果在人力资源管理职能中的运用（二）绩效结果在人力资源管理职能中的运用 绩效考核结果主要用于以下人力资源管理决策：绩效考核结果主要用于以下人力资源管理决策： 1. 用于员工薪酬的分配和调整用于员工薪酬的分配和调整. 2. 用于招聘的决策用于招聘的决策. 3. 用于职务调整和是否继续留用用于职务调整和是否继续留用. 4. 用于员工的培训和开发用于员工的培训和开发. 5. 用
35、于员工的职业生涯规划用于员工的职业生涯规划. 6. 用于人力资源的战略规划用于人力资源的战略规划. 7. 用于正确处理员工内部关系用于正确处理员工内部关系. 管理连接管理连接绩效管理常见的四大误区：绩效管理常见的四大误区：1.将绩效考核等同于绩效管理将绩效考核等同于绩效管理.2.角色分配上的错误角色分配上的错误.3.过于追求完美过于追求完美.4.绩效管理只是管理者单方面的事绩效管理只是管理者单方面的事.实训应用实训应用实训项目实训项目：绩效考核数据统计实训目的：实训目的：1让学生认识到绩效管理与绩效考核之间的区别。2让学生掌握绩效考核的相关方法。3. 让学生了解相关的绩效考核指标。4. 让学生了解绩效考核结果的相关运用。实训组织：实训组织：1教师事先联系一家企业，让学生参与该企业年度绩效考核的数据统计。2正式统计前，由企业人力资源部相关人员为学生介绍本公司的绩效管理流程、绩效考核方法、绩效考核表以及数据统计的相关要求。3学生分组进行绩效考核的数据统计。教师和人力资源部相关人员给与指导。4绩效数据统计完之后，组织学生座谈。学生可以针对绩效考核的相关问题向企业进行咨询，同时企业也要向学生介绍绩效考核结果的相关运用。LOGO
