1、渠道设计与管理渠道设计与管理2022-6-102组织间营销渠道的两个重要方面组织间营销渠道的两个重要方面v 1 1、渠道结构的、渠道结构的设计设计要能够完成所希望的营销目标。要能够完成所希望的营销目标。v 2 2、渠道结构得以确定，应、渠道结构得以确定，应管理管理渠道以实现所描述目标。渠道以实现所描述目标。2022-6-103v 与潜在客户联系与潜在客户联系v 谈判谈判v 签订合同签订合同v 转移单据转移单据v 沟通沟通v 融资融资v 为产品提供服务为产品提供服务v 提供当地库存提供当地库存v 运输及仓储运输及仓储一、渠道功能一、渠道功能分销渠道完成销售和将产品运送到客户手中这一过程中所有必需
2、的任务。分销渠道完成销售和将产品运送到客户手中这一过程中所有必需的任务。第一节第一节 渠道介绍渠道介绍2022-6-104生产商生产商中间商中间商顾客顾客间接分销间接分销生产商生产商顾客顾客直接分销直接分销二、渠道类型二、渠道类型2022-6-105v 直接人员推销直接人员推销v 交易会交易会v 邮购邮购v 互联网互联网v 其他媒体其他媒体v 客户规模大且界定清晰客户规模大且界定清晰v 客户坚持直接销售客户坚持直接销售v 与上层管理者的大量谈判与上层管理者的大量谈判v 为了确保产品战略的正确实施为了确保产品战略的正确实施和对市场情况及时做出响应，和对市场情况及时做出响应，需要对销售工作进行控制
3、。需要对销售工作进行控制。1 1、直销渠道、直销渠道2022-6-106互联网电子渠道互联网电子渠道v 信息平台信息平台v 交易平台交易平台v 管理客户关系管理客户关系2022-6-1072 2、间接、间接B2BB2B分销渠道分销渠道供应商供应商制造商代表制造商代表分销商分销商 客户客户供应商供应商制造商代表制造商代表客户客户短渠道短渠道长渠道长渠道v 市场比较零碎分散市场比较零碎分散v 交易数量很少交易数量很少v 卖方在一笔交易中购买多种产品，通常是不同品牌的产品。卖方在一笔交易中购买多种产品，通常是不同品牌的产品。2022-6-108整合多渠道模型整合多渠道模型v 典型的销售周期典型的销售
4、周期v 订货开始、订货资格、投标与竞标、谈判与销售达成、履行订货开始、订货资格、投标与竞标、谈判与销售达成、履行交易、客户服务与支持交易、客户服务与支持v 管理客户接触点管理客户接触点v 企业可以协调、整合不同销售渠道的销售周期活动，为某个企业可以协调、整合不同销售渠道的销售周期活动，为某个特定市场制定整合战略。特定市场制定整合战略。2022-6-109三、渠道参与者三、渠道参与者1 1、工业品分销商、工业品分销商责任责任活动活动接触接触通过外部销售人员打电话给客户或者通过内部销售人员接受通过外部销售人员打电话给客户或者通过内部销售人员接受电话订单，以接触到销售区域内的所有客户电话订单，以接触
5、到销售区域内的所有客户产品可获得性产品可获得性提供当地库存以及各种支持活动（如信誉、实时传递、订单提供当地库存以及各种支持活动（如信誉、实时传递、订单处理以及提供建议）处理以及提供建议）维修维修能方便地接触到当地维护设施能方便地接触到当地维护设施装配以及简单制造装配以及简单制造大批量采购原材料，按用户需求成型、塑造或者集成制造大批量采购原材料，按用户需求成型、塑造或者集成制造2022-6-1010分销商的类型分销商的类型v 全线分销商全线分销商v 专业分销商专业分销商v 混合分销商混合分销商v 一站式采购一站式采购高层次技术服务高层次技术服务2022-6-10112 2、制造商代表、制造商代表
6、v 独立工作的（或为一个代理公司工作的）销售人员，代表了某一特独立工作的（或为一个代理公司工作的）销售人员，代表了某一特定地理区域的几家公司，销售互补而不是相互竞争的产品。定地理区域的几家公司，销售互补而不是相互竞争的产品。v 既不享有产品所有权又没有库存。优势在于专门产品知识以及对市既不享有产品所有权又没有库存。优势在于专门产品知识以及对市场和客户需求的敏锐了解。场和客户需求的敏锐了解。v 开拓市场较为困难。开拓市场较为困难。v 市场潜力较小。市场潜力较小。v 服务分销商。服务分销商。v 成本的考虑。成本的考虑。2022-6-1012间接渠道中采用其他方法间接渠道中采用其他方法v 供应商：贴
7、牌生产，代工供应商：贴牌生产，代工v 经纪人：做好产品和服务的卖家和买家的联系，从中赚取价经纪人：做好产品和服务的卖家和买家的联系，从中赚取价格的差价或从服务中得到一定的报酬。格的差价或从服务中得到一定的报酬。v 批发商：通常将商品销售给中间商，和制造商关系没有分销批发商：通常将商品销售给中间商，和制造商关系没有分销商密切。商密切。2022-6-1013GoogleGoogle的授权代理商的授权代理商v Q: GoogleQ: Google（谷歌）目前有哪几家授权代理商？（谷歌）目前有哪几家授权代理商？A: A: 目前，目前， GoogleGoogle（谷歌）在中国有中企动力、中资源、上海火速
8、、广（谷歌）在中国有中企动力、中资源、上海火速、广东时代赢客、北京紫博蓝、苏州紫博蓝、北京品众互动、郑州易赛诺、东时代赢客、北京紫博蓝、苏州紫博蓝、北京品众互动、郑州易赛诺、成都盘古、河北正日商务、济南搜索在线、武汉飓风无限、上海天擎、成都盘古、河北正日商务、济南搜索在线、武汉飓风无限、上海天擎、重庆智佳科技、广东天拓、重庆智佳科技、广东天拓、 天津互联在线、青岛爱搜等授权代理商。天津互联在线、青岛爱搜等授权代理商。 v Q: Google Q: Google 关键字广告关键字广告 授权代理商会为广告客户提供哪些服务？授权代理商会为广告客户提供哪些服务？A: Google A: Google
9、关键字广告授权代理商为广告客户提供全面的帐户创建和管关键字广告授权代理商为广告客户提供全面的帐户创建和管理服务，同时提供每月广告系列报告，并且回答任何有关理服务，同时提供每月广告系列报告，并且回答任何有关 Google Google 关键关键字广告的问题。字广告的问题。 v Q: GoogleQ: Google（谷歌）关键字广告授权代理商向广告客户收取哪些费用？（谷歌）关键字广告授权代理商向广告客户收取哪些费用？A: Google A: Google 关键字广告授权代理商通常会向广告客户收取开户费与代理关键字广告授权代理商通常会向广告客户收取开户费与代理服务费。另外，授权代理商会根据广告客户的
10、需要，向客户收取相应的服务费。另外，授权代理商会根据广告客户的需要，向客户收取相应的增值服务费。增值服务费。 2022-6-1014关键字广告收费与服务详细关键字广告收费与服务详细v Google AdWords Google AdWords 关键字广告按点击次数收费，不点击不收费。中国地区授权代关键字广告按点击次数收费，不点击不收费。中国地区授权代理商收取预存广告费、开户费和代理商服务费的标准如下：理商收取预存广告费、开户费和代理商服务费的标准如下：v Google AdWords Google AdWords 关键字广告首次预存广告最低为关键字广告首次预存广告最低为 3500 3500 元
11、元 v 续费最低预存广告费为续费最低预存广告费为 2000 2000 元元 v 代理商服务费不低于广告费的代理商服务费不低于广告费的20% 20% v 最低开户费最低开户费600600元元v代理商服务包括但不仅限于以下服务内容。代理商服务包括但不仅限于以下服务内容。v 代理客户开立代理客户开立 Google AdWords Google AdWords 广告帐户广告帐户 v 提供黄金帐户优化服务，详情请咨询授权代理商提供黄金帐户优化服务，详情请咨询授权代理商 v 代理客户管理并优化广告账户，并为客户提供代理客户管理并优化广告账户，并为客户提供 Google AdWords Google AdW
12、ords 广告建议广告建议 v 每月至少为客户提供一次帐户报表每月至少为客户提供一次帐户报表 v 工作时间提供电话咨询服务工作时间提供电话咨询服务 v 保证保证 24 24 小时之内回复客户电子邮件小时之内回复客户电子邮件 v 如果客户要求自己管理或查看帐户，代理商有义务允许并协助客户管理帐户如果客户要求自己管理或查看帐户，代理商有义务允许并协助客户管理帐户2022-6-1015第二节第二节 渠道设计渠道设计第一步第一步 关注最终用户关注最终用户第二步第二步 识别和排列细分市场中客户对渠道的要求识别和排列细分市场中客户对渠道的要求第三步第三步 评估企业满足客户需求的能力评估企业满足客户需求的能
13、力第四步第四步 根据关键竞争者调整渠道的功能根据关键竞争者调整渠道的功能第五步第五步 为客户的潜在需求提供渠道解决方案为客户的潜在需求提供渠道解决方案第六步第六步 评估并选择渠道评估并选择渠道2022-6-1016案例：戴尔国美的联盟案例：戴尔国美的联盟v 20072007年年9 9月月2424日，戴尔（中国）在北京正式宣布联手国美电器进军国日，戴尔（中国）在北京正式宣布联手国美电器进军国内零售市场，这是戴尔首次在华采用直销以外的销售模式。内零售市场，这是戴尔首次在华采用直销以外的销售模式。v 与国美合作是戴尔直销模式在中国的一种延伸，也恰好击中联想分销与国美合作是戴尔直销模式在中国的一种延伸
14、，也恰好击中联想分销模式的痛处。戴尔与分销商的合作很难超越联想，国美可以看成是戴模式的痛处。戴尔与分销商的合作很难超越联想，国美可以看成是戴尔网上直销的代销点，等于通过国美把网站上的东西落地。尔网上直销的代销点，等于通过国美把网站上的东西落地。v 戴尔与国美合作仍是一种直销，这反而是联想的弱势。联想为了维护戴尔与国美合作仍是一种直销，这反而是联想的弱势。联想为了维护分销商的利益，此前一直不愿与国美这些分销商的利益，此前一直不愿与国美这些3C3C连锁厂商合作，戴尔正好连锁厂商合作，戴尔正好没有这个包袱。没有这个包袱。2022-6-1017渠道规划的渠道规划的SWOTSWOT分析分析v 根据企业的
15、目标，对客户要求、企业能力、竞争因素等加以分析，找根据企业的目标，对客户要求、企业能力、竞争因素等加以分析，找出最大影响因素（如出最大影响因素（如SWOTSWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；制定出相应的渠道策略；v 企业目标包括？企业目标包括？2022-6-1018戴尔戴尔SWOTSWOT分析分析v DELLDELL目标：要成为中国目标：要成为中国PCPC第一名第一名 v 竞争优势竞争优势(Strengths) (Strengths) v 零库存：零库存也能最大限度地降低成本。零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 v
16、了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 v 竞争劣势竞争劣势(Weakness) (Weakness) v 市场份额（市场份额（0707年第二季度联想以年第二季度联想以35.8%35.8%的市场份额占据首位，惠的市场份额占据首位，惠普为普为13.4%13.4%，方正科技是，方正科技是12.0%12.0%，戴尔为，戴尔为8.4%8.4%排在第四）排在第四） v 直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。消费习惯。v 市场信任度相对较低，新兴市场的消费者
17、在购买电脑之前先要市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。亲身体验。 v 消费类消费类PCPC市场处于劣势，中小企业和个人消费者仅占市场处于劣势，中小企业和个人消费者仅占10%10%的比例。的比例。2022-6-1019戴尔戴尔SWOTSWOT分析分析v 市场机会市场机会(Opportunity) (Opportunity) v 进军零售市场带来发展机会进军零售市场带来发展机会 v 市场威胁市场威胁(Threats) (Threats) v 联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。 v
18、惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。v 影响影响DELLDELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道。销渠道。v DELLDELL采取的策略：回避竞争者策略采取的策略：回避竞争者策略绕过渠道商而直接选择零售商，绕过渠道商而直接选择零售商，加强加强DELLDELL薄弱的消费类薄弱的消费类PCPC市场，更符合中国消费者的消费习惯。与国美市场
19、，更符合中国消费者的消费习惯。与国美合作进军消费类电脑零售市场。合作进军消费类电脑零售市场。2022-6-1020渠道备选方案渠道备选方案渠道长度渠道长度 1 1零层渠道零层渠道2 2一层渠道一层渠道3 3二层渠道二层渠道4 4三层渠道三层渠道渠道宽度渠道宽度1 1独家分销独家分销2 2选择分销选择分销3 3密集分销密集分销渠道形式渠道形式1 1一种渠道一种渠道2 2多种渠道多种渠道渠道系统渠道系统1 1所有权系统所有权系统2 2契约式系统契约式系统3 3管理式系统管理式系统2022-6-1021评价渠道方案的原则评价渠道方案的原则经济性标准：找到最大效益点经济性标准：找到最大效益点控制性标准
20、：找到合理控制度控制性标准：找到合理控制度适应性标准：适应环境的变化适应性标准：适应环境的变化2022-6-1022经济性经济性v 有有1010个最终用户。个最终用户。 v 1 1、使用经销商，企业给经销商的返利是、使用经销商，企业给经销商的返利是1%1%；需专门有一个人做经销；需专门有一个人做经销商的销售，他的年收入为商的销售，他的年收入为4.84.8万。万。v 则花费为：则花费为：C1= 1%C1= 1%* *Q+4.8Q+4.8v 2 2、如果直接做最终用户，一个代表只能服务、如果直接做最终用户，一个代表只能服务5 5家。必须家。必须2 2个销售代表个销售代表负责，每个销售代表的返利为负
21、责，每个销售代表的返利为2 2；v 则花费为：则花费为：C2= 2C2= 2* *Q+9.6Q+9.6v 以上例子中，当最终用户的销量超过以上例子中，当最终用户的销量超过600600万时，直销的成本要小于分万时，直销的成本要小于分销的成本。销的成本。v 一般来说：经销商的客户越大越集中更有利于直销。一般来说：经销商的客户越大越集中更有利于直销。2022-6-1023v 控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大，厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高。越大，厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控
22、性最高。v 适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。 2022-6-1024 案例：卡特彼勒和小松案例：卡特彼勒和小松- -渠道规划思路分析渠道规划思路分析v 美国卡特彼勒公司和日本小松制作所美国卡特彼勒公司和日本小松制作所全球最大的两家工程机械设备全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。 v 1)1)不同的
23、渠道长度不同的渠道长度 v 卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。内直接向用户销售。v 而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；v 首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。v 其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，其次还多了住友商社，他们
24、从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力；增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力；2022-6-1025 案例：卡特彼勒和小松案例：卡特彼勒和小松- -渠道规划思路分析渠道规划思路分析v 2)2)不同的渠道宽度不同的渠道宽度 v 在中国市场，卡特彼勒的分销商是在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 4个（境外企业）。个（境外企业）。 v 小松制作所区域分销商为小松制作所区域分销商为3030个（国内企业），小松制作所在利用众多区个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的域
25、分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。渠道冲突。v 3)3)不同的分销商选择不同的分销商选择 v 小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。v 卡特彼勒在中国市场的合作卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分均长达三十年以上，与分销商的分销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销
26、商至少有不低于1 1亿元亿元人民币的投资。人民币的投资。2022-6-1026 案例：卡特彼勒和小松案例：卡特彼勒和小松- -渠道规划思路分析渠道规划思路分析v 4)4)不同的财务政策不同的财务政策 v 工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。v 住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。v 卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，谨慎和
27、严格的控制分期付款。卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，谨慎和严格的控制分期付款。v 5 5）渠道冲突）渠道冲突 v 横向冲突（经销商之间）：小松（中国）更宽的渠道宽度冲突更为激烈。横向冲突（经销商之间）：小松（中国）更宽的渠道宽度冲突更为激烈。小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。v 纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非
28、常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。必然增加渠道的纵向冲突。2022-6-1027 案例：卡特彼勒和小松案例：卡特彼勒和小松- -渠道规划思路分析渠道规划思路分析v 6 6）财务风险）财务风险 v 分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易
29、，赚取高额回报。因此经过过中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去去3 3年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。 v 点评：点评： v 为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？为什么同样是跨国公司在同样的市场环境中却采用了不同的渠道模式？本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒本案例中影响两家企业渠道规划的最大因素在于目标不同：卡特彼勒坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企坚持追求公司的利润和投资的收益，而小松以不断扩大市场份额为企业经营目标。
30、因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直业经营目标。因此卡特彼勒选择的是独家分销；而小松选择分销和直销相结合。而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择；不同的财务销相结合。而不同的渠道模式导致了不同的分销商选择；不同的财务政策；不同的渠道冲突和财务风险。政策；不同的渠道冲突和财务风险。2022-6-1028选择渠道成员：选择渠道成员：设计标准设计标准、寻找成员、寻找成员、评价备选成员评价备选成员、选定成员选定成员激励渠道成员：激励渠道成员：了解渠道成员的需要并了解渠道成员的需要并 满足，解决问题满足，解决问题并并提供持续的指导提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、培训渠道成员：
31、课堂教学、经验交流、现场指导现场指导考核渠道成员：考核渠道成员：设计标准设计标准、评价评价 采取更正行动采取更正行动渠道成员调整渠道成员调整营销渠道的成员管理营销渠道的成员管理第三节第三节 渠道管理渠道管理2022-6-1029v 1 1、寻找经销商的一些方法、寻找经销商的一些方法 网络网站网络网站 历史资料历史资料 下线客户下线客户 客户推荐客户推荐 参加展会参加展会 招商大会招商大会 一、选择经销商一、选择经销商2022-6-10302 2、经销商的选择标准、经销商的选择标准& 企业实力企业实力& 资金实力资金实力& 销售实力销售实力& 技术能力技术能力& 管理能力管理能力& 公众口碑公众
32、口碑& 营销意识营销意识& 合作意愿合作意愿2022-6-1031ShipleyShipley关于英美生产商所使用选择分销商标准研究结果关于英美生产商所使用选择分销商标准研究结果英国公司美国公司样本数量样本数量N=59N=59公司公司比率比率排名排名样本数量样本数量N=70N=70公司公司比率比率排名排名市场知识市场知识83%83%1 1市场知识市场知识79%79%1 1市场占有率市场占有率75%75%2 2市场占有率市场占有率79%79%2 2对产品的兴趣对产品的兴趣61%61%3 3以往成功的经验以往成功的经验67%67%3 3销售人员数量及素质销售人员数量及素质49%49%4 4销售人员
33、数量及素质销售人员数量及素质64%64%4 4产品知识产品知识47%47%5 5对产品的兴趣对产品的兴趣61%61%5 5业务电话频率业务电话频率36%36%6 6产品知识产品知识30%30%6 6以往成功的经验以往成功的经验25%25%7 7工作人员素质工作人员素质27%27%7 7成本成本25%25%8 8成本成本23%23%8 8对厂家竞争对手周旋的能力对厂家竞争对手周旋的能力22%22%9 9服务及仓储设备服务及仓储设备23%23%9 9服务及仓储设备服务及仓储设备20%20%1010业务电话频率业务电话频率17%17%1010工作人员素质工作人员素质11%11%1111对厂家竞争对手
34、周旋的能力对厂家竞争对手周旋的能力16%16%1111管理者的职业背景管理者的职业背景10%10%1212管理者的职业背景管理者的职业背景11%11%1212其它其它5%5%1313其它其它9%9%1313摘自（美）伯特摘自（美）伯特罗森布罗姆博士（罗森布罗姆博士（Bert RosenbloomBert Rosenbloom）营销渠道管理营销渠道管理2022-6-10321 1）考察基本实力）考察基本实力v 书面证明：书面证明：v 法人、资产、人员、业务、客户法人、资产、人员、业务、客户2022-6-1033考察销售实力考察销售实力v 办公室观测：办公室观测：v 业务电话是否频繁？业务电话是否
35、频繁？v 上门洽谈业务的客户多不多？上门洽谈业务的客户多不多？v 仓库观察：仓库观察：v 仓库面积大小仓库面积大小v 库存货物（品牌库存货物（品牌/ /品种品种/ /价值）价值）v 最终用户倒推：最终用户倒推：v 设法到被经销商提及的客户或当地重要客户处调查设法到被经销商提及的客户或当地重要客户处调查v 某某公司你知道吗？某某公司你知道吗？v 他是你们某某产品的主要供应商吗？他是你们某某产品的主要供应商吗？2022-6-1034考察技术能力考察技术能力v 老板老板 文化程度文化程度 行业背景行业背景 学习愿望学习愿望2022-6-1035考察管理能力考察管理能力v 仓库管理仓库管理 库房分区分
36、品项码放库房分区分品项码放 动态盘点动态盘点 先进先出先进先出v 人员管理人员管理 销售人员固定区域周期性拜访制度销售人员固定区域周期性拜访制度 销售人员考核制度销售人员考核制度 客户资料完整性客户资料完整性2022-6-10362 2）考察公众口碑）考察公众口碑v 第三者调查第三者调查v 经销商的销售员经销商的销售员v 同行业调查同行业调查v 。2022-6-10373 3）考察营销意识）考察营销意识v 销售员问：张老板。销售员问：张老板。v 贵公司贵公司A/B/CA/B/C产品的一个月各卖多少？产品的一个月各卖多少？v 占你占你80%80%销量（利润）的产品是什么？销量（利润）的产品是什么
37、？v 占你占你80%80%销量的渠道（最终用户）是什么？销量的渠道（最终用户）是什么？v 可以谈谈当地市场（最终用户）的特点吗？可以谈谈当地市场（最终用户）的特点吗？v 如果请你代理我们的产品，你需要什么支持呢？如果请你代理我们的产品，你需要什么支持呢？ 2022-6-10384 4）考察合作愿望）考察合作愿望v 老板观察法：是否热情？老板观察法：是否热情？v 热情陷阱？热情陷阱？v 最重要的标准最重要的标准2022-6-1039二、激励经销商二、激励经销商1 1销量返利销量返利2 2组合返利组合返利2022-6-10401 1、销量返利、销量返利v 经销商年销售额达到经销商年销售额达到万元，
38、厂家按净销售额的万元，厂家按净销售额的x%x%作为作为年终返利，（也可以按季度年终返利，（也可以按季度/ /月份），分为现金返利和实物月份），分为现金返利和实物返利。返利。2022-6-1041案例案例v 某水泥公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同某水泥公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年任务，返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。如果经销的年任务，返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。如果经销商分别完成：商分别完成：v 必保任务必保任务 200 200 万元、争取任务万元、争取任务 250 250 万元、冲刺任务万元、冲刺任务 300 300 万元万元
39、v 返利比例分别为返利比例分别为 1 1 % %、 3 3 % %、 5 5 % %v 相应返利分别为相应返利分别为2 2万、万、7.57.5万、万、1515万万2022-6-10422 2、组合返利、组合返利v 销量折扣销量折扣v 现款折扣现款折扣v 专营折扣专营折扣v 市场秩序折扣市场秩序折扣v 主推产品折扣主推产品折扣v 客户满意度折扣客户满意度折扣v 新客户开发折扣新客户开发折扣v 2022-6-1043某厂家的返利政策某厂家的返利政策v 1.1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%3%； v 2.2.经销商超额完成规定销售量，返利经销商
40、超额完成规定销售量，返利1%1%； v 3.3.经销商没有跨区域销售，返利经销商没有跨区域销售，返利0.5%0.5%； v 4.4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%1%。 2022-6-1044两种返利政策的优劣两种返利政策的优劣优点优点缺点缺点适应状况适应状况销量返利销量返利对经销商激励大，对经销商激励大，短时间内提高销量短时间内提高销量市场混乱，低价市场混乱，低价窜货窜货企业进入市场初期企业进入市场初期或中小企业或中小企业组合返利组合返利引导渠道导向。引导渠道导向。对厂家的渠道管对厂家的渠道管理能力要求高理能力要求高进入市场成熟期或进入市场成
41、熟期或企业实力较强企业实力较强2022-6-1045对渠道成员的文化奖励对渠道成员的文化奖励v 小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其小到一张贺卡、一块金匾，激励其自尊、自主，能满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美关系。尤其在今天，其自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为文化激励的要点。观都能成为文化激励的要点。 2022-6-1046三、考核经销商三、考核经销商经销商永远只做你考核的，经销商永远只做你考核的，绝不做你希望的绝不做你希望的2022-6-1047考
42、核因素考核因素定性分析指标定性分析指标权重权重企业政策企业政策企业政策及策略的执行状况企业政策及策略的执行状况重视支持程度重视支持程度在代理的品种中对我方产品的重视程度在代理的品种中对我方产品的重视程度人际关系人际关系与我方市场代表以及二、三级分销商的关系与我方市场代表以及二、三级分销商的关系对公司的评价对公司的评价对企业及市场策略的评价对企业及市场策略的评价商品的陈列商品的陈列对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列2022-6-1048考核因素考核因素定量分析指标定量分析指标权重权重销售额销售额销售额的月、季度、年增长状况销售额的月、季度、年增长状况
43、销售额比率销售额比率我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况动情况货款回收货款回收铺底货款的变动、回款率铺底货款的变动、回款率商品库存商品库存从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性授信额度授信额度授信额度的变动与销售额的比较等授信额度的变动与销售额的比较等2022-6-1049v 渠道冲突是渠道冲突是“部分渠道成员在实现其目标时，由于压力或紧张而感觉部分渠道成员在实现其目标时，由于压力或紧张而感觉其他渠道成员成为阻碍其他渠道成员成为阻碍”（GaskiGaski，19841984）v 不论是消极的还是功能
44、失调的，冲突一般都伴随着敌意、意见相左、不论是消极的还是功能失调的，冲突一般都伴随着敌意、意见相左、摩擦和对抗性。摩擦和对抗性。v 一些学者也认为冲突能产生积极的结果。因为它能鼓励变化和发展，一些学者也认为冲突能产生积极的结果。因为它能鼓励变化和发展，往往能促成新的更有效率的资源配置。往往能促成新的更有效率的资源配置。四、渠道冲突分析与管理四、渠道冲突分析与管理2022-6-1050v 一般渠道冲突分为三种类型：一般渠道冲突分为三种类型：v 垂直渠道冲突垂直渠道冲突 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突v 水平渠道冲突水平渠道冲突 是指存在于渠道中同
45、一层次的渠道成员之间的冲突是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突v 多渠道冲突多渠道冲突 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突其产品而发生的冲突1 1、渠道冲突的基本类型、渠道冲突的基本类型2022-6-1051（1 1）垂直渠道冲突）垂直渠道冲突v 渠道与厂商冲突：渠道与厂商冲突：渠道的抱怨：渠道的抱怨：损害经销商利益损害经销商利益政策不统一、连续性差政策不统一、连续性差承诺不兑现承诺不兑现售后服务质量不佳售后服务质量不佳缺少经营指导和助销支持缺少经营指导和助销支持厂商的抱怨：厂商的抱怨：求利不求量求
46、利不求量忠诚度不够、不守规则忠诚度不够、不守规则市场开拓和巩固不力市场开拓和巩固不力侵吞营销资源，得寸进尺侵吞营销资源，得寸进尺2022-6-1052（2 2）水平渠道冲突）水平渠道冲突v 同一渠道层次中成员之间利益上是独立的。由于各自的资本、素同一渠道层次中成员之间利益上是独立的。由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。v 良性冲突：良性冲突： 引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力和掌控力v 恶性冲突：恶性冲突： 中间商无序窜货、终
47、端烂价中间商无序窜货、终端烂价2022-6-1053（3 3）多渠道冲突）多渠道冲突v 本质：几种渠道方式因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突本质：几种渠道方式因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道离线渠道直邮目录直邮目录直邮与电话营销直邮与电话营销销售力量与销售力量与制造商代表制造商代表分销商与零售分销商与零售店铺店铺门到门与配送门到门与配送在线目录：在线目录：更快更便宜更快更便宜以更低成本提供以更低成本提供更多信息更多信息全天候提供至全天候提供至少相当的信息少相当的信息降低成本降低成本提高方便性提高方便性提供
48、至少相当提供至少相当的服务的服务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务电子商务2022-6-10542 2、冲突的原因、冲突的原因v 目标不相容目标不相容v 上游组织改变策略使下游各成员难以支持其目标。上游组织改变策略使下游各成员难以支持其目标。v 分销商设法降低其库存水平以提高绩效。分销商设法降低其库存水平以提高绩效。v 制造商和分销商都关注同一产品，但两者的目标不同。制造商和分销商都关注同一产品，但两者的目标不同。v 归属差异归属差异v 地区、功能的范围或领域。地区、功能的范围或领域。v 利益、权力分配，关于定价、销售区域或订单过程等意见分歧。利益、权力分
49、配，关于定价、销售区域或订单过程等意见分歧。v 现实认知的差异现实认知的差异v 渠道成员对同一信息或行动持有不同观点。渠道成员对同一信息或行动持有不同观点。2022-6-10553 3、管理组织间冲突、管理组织间冲突v 阶段一阶段一 管理冲突管理冲突v 关系质量关系质量v 各方需要考虑网络关系内的其他成员如何对某一战略、政策的改变或倡各方需要考虑网络关系内的其他成员如何对某一战略、政策的改变或倡议做出反应，这样通过预先衡量其他成员的反应和需要，就可以使不相议做出反应，这样通过预先衡量其他成员的反应和需要，就可以使不相容的区域减少到最少，并减少冲突出现的机会。容的区域减少到最少，并减少冲突出现的
50、机会。v 跨部门工作人员的重要性。跨部门工作人员的重要性。v 沟通质量沟通质量v 冲突管理的基础是所有组织愿意分享适当的信息。冲突管理的基础是所有组织愿意分享适当的信息。v 信息交换、人员交换、软性沟通。信息交换、人员交换、软性沟通。2022-6-10563 3、管理组织间冲突、管理组织间冲突v 阶段二阶段二 解决冲突解决冲突战略战略内容内容迁就迁就修正预期以适应其他人的需求修正预期以适应其他人的需求争论争论试图说服别人认为你的立场是正确的试图说服别人认为你的立场是正确的回避回避远离冲突的焦点远离冲突的焦点妥协妥协中途符合其他人的要求中途符合其他人的要求合作合作通过合作相互了解通过合作相互了解
