1、流程管理概要流程管理概要20122012年年5 5月月 北京拥堵的市内交通 有序的列车编组站思考：为什么铁路不容易拥堵？结果路径目标行为个性标准基于制度和基于流程的管理方式粗放精益3“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的” 真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。彼得德鲁克4找到问题的根源如果你没有如果你没有IPHONE 那么你就真的没有那么你就真的没有IPHONE流程管理是什么？流程管理是什么？管理流程？管理流程？5“为什么”远比“怎么
2、做”重要得多 丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而这才是最重要的。 丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？6如何学习流程管理找到问题的根源伟大的产品背后有伟大的理念；伟大的管理背后有伟大的思想。7流程管理的发展历程9从生产方式的转变到运营管理方式的转变10流程管理的发展历程十九世纪：英国制陶工厂二十世纪初：福特的流水线生产模式二十世纪末：丰田的供应链精益化管理二十一世纪：基于流程的全面运营管理11企业流程管理的驱动因素流程管理客户需求内部变革竞争环境三大驱动力三大驱动力12 12121993年企业再造，2002年企业X再造迈克哈默与詹姆斯钱皮的企业再造13麦当劳流程管理
3、的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工 + 一流的流程 = 一流的价值14麦当劳的成功经验麦当劳中国公司聘请兼职人员随机到麦当劳各门店内购买食品，在麦当劳员工不知情的情况下，监督他们的生产流程。前台接待流程（麦当劳运营手册600多页）：15从麦当劳和中餐看流程化和非流程化的差异16流程的产业链整合从京东网的订单流程看产业链的整合17海尔的成功经验18华为的成功经验19三星、沃尔玛、联华超市的成功经验20埃森哲对企业流程优化的统计数据21根据埃森哲公司的统计以2004年为例，77%的国外大型企业至少开展过一项配合企业级信息系统的较为平稳过渡的流程优化工作。到2009年，86%的企业进行了流程改善
4、。Gartner2010年对流程管理发展预测22流程管理的相关概念23岗位岗位C C岗位岗位B B流程是业务的接力赛跑岗位岗位A A24 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。？ISO9000流程定义25流程的要素：流程的要素：活动活动输入的资源和输出的结果（逻辑和关系）输入的资源和输出的结果（逻辑和关系）活动的角色活动的角色时间时间成本成本价值价值 输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活动我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”流程是由很多要素构成的26优秀流程定义的四个特点哈默：在保证正确（RIGHT）
5、的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。27业务流程管理（BPM）的简单定义 业务流程管理(business process management)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质：流程管理的本质：基于流程构建和整合企业运营管理体系基于流程构建和整合企业运营管理体系28流程管理不只是绘图对个人流程是一种思维、一种习惯对组织流程管理是一种运作方式29流程管理的意义和价值30流程A流程B部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门流程
6、A流程B客户需求把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象流程改变了传统职能管理的运作方式31以职能为核心的工作方式部门1子部门1子部门n部门n开始开始结束结束32整体的目标和职能的目标不一致职能部门目标研发部销售部采购部1. Description of the 1. Description of the 生产部服务部订单流程研发流程客户需求业务成果关注部门的活动、关注上司的感觉、关注局部的绩效，而非客户33以职能为核心的工作方式的特征对管理者个人的高度依赖高能的个人低能的组织业务链条过长群体的老练的无能影响决策的时效性34案例：围墙35案例杰夫.贝索斯（亚马逊创始人兼CEO）：“美国公司
7、在中国市场落后的一个非常简单的原因，就是中国本土的管理团队，都是非常努力地工作，让他们的美国老板满意，而不是努力让中国的顾客满意！”36“牛人”现象领导怕“牛人”，因为“牛人”走了，可能会带走客户，可能会带走技术“罚款”现象有问题、出故障就罚款，只关心结果而不关心预防，规范操作才是预防的最好方案“扯皮”现象好处互相争，责任互相推，部门间、业务间接口责权利不清企业管理存在的普遍现象373737流程以客户为中心的思维逻辑企业内部的客户交付外部客户交付38部门1子部门1子部门n部门n流程跨越职能形成端到端的贯通开始开始结束结束以流程为核心的工作方式关键节点监控交付检查39以流程为核心的工作方式的特征
8、责权利和工作内容一致快速响应的管理协同工作标准清晰有效控制40流程管理的作用在以客户为中心的环境下，流程已经成为组织的重要竞争力:通过流程管理，实现组织的“业务流、信息流的贯通、资源整合”的有效管理。通过流程梳理和优化，可以实现对业务模式的高效支撑。通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。41 4141企业业务流程标准化是衡量一个企业管理水平的重要标志，是保证企业各项作业顺利进行的前提，也是企业做大做强的必由之路。可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力，使企业统一协调、目标明确、团结高效。高效顺畅的运营管理水平的提升42流程管理带来的
9、价值标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功的进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。迅速扩张的保障流程型组织的系统性思维43基于流程的组织模式的演进职能型组织模式职能流程型组织模式流程型组织模式44企业需要端到端的流程 只有端到端的流程才能够满足企业业务管理和客户服务的需求 客户思维：客户只会为结果买单45企业问题的系统性思考46领导者核心功能的重新定位设计师：管理系统的设计者老师：创造学习的机会受托人：做整体有利的正确的事，群体愿景的受托人 彼得圣吉领导者47员工核心功能的重新定位优化的智慧执行的傻子让员工成为机器是企业资源的巨大浪费员工
10、48案例：让听得见炮声的人做出决策 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。 去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目
11、的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。华为任正非49直线思维和系统思维50 JIT？持续改善？拒绝浪费？丰田模式源自哪里？特步（中国）有限公司 第 51 页管理是企业系统性的修炼如果用一句话总结丰田管理的精髓，那就是：解决系统问题52案例分析：没有审完的稿件53 经理打发小刘去出版社送一部书稿，顺便把上次送去审查的书稿取回来。小刘回来了，把取回的稿子交给经理，经理一看，编辑老师还没有审完。经理生气地找小刘来问：“为什么没审完的稿子也拿回来了？”小刘辩解说：“你不是让我把上次的稿子取回来吗
12、？那我就取回来了。”经理说：“你怎么不想想，既然还没审完，取回来有什么用？你回来跟我说一声还没审完不就是了，现在搞得我还得去向编辑老师解释，不是我们主动要撤稿，是来取稿的人搞错了，你说这事闹得多尴尬？”小刘嘟囔着说：“那你又不说清楚，我只是按你说的去做而已。” 经理事后想：小刘在单位呆的时间也不短了，一部书稿的操作程序他当然清楚，把稿子取回来是为什么，什么情况取什么情况不必取，他自己应该有个基本的思考判断，没必要上级替他把各种情况都想到。即便退一万步，他自己不会想事，那打个电话回来问一声也可以吧？还是办事能力有问题。思考：问题出自哪些方面？作为经理应该怎么防止这样的问题不再出现？消除让员工更优
13、秀的障碍54 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。彼得德鲁克今天的问题可能来自昨天的解决办法廉租房政策的副作用资金的困境55疗法可能比疾病更糟糕十字路口的施舍说谎的孩子56系统问题呈现的通常是冰山一角57事情变糟之前常常会变好营销收益扩大营销更大收益危机呈现失败系统问题隐藏的危机管理、运营、资源秦池、三株、郑
14、州亚细亚的“大败局”58 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。 “现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻
15、死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。” 任正非 华为的冬天59 环境和条件的变化是必然的，卓越的运营管理是企业的根基以流程为基础的企业管理整合61价值链是什么？价值链：是价值的实现过程 是企业的最顶级流程 是企业生存和发展的根基Marketing营 销Delivery交付Planning计划Purchasing采购Logistics 物流Manufacturing 生产制造Marketing营 销Delivery交付Planning计划 Research研发Manufacturing 生产制造62Planning计划Purchasing采购Logistics 物流Manufacturing 生产
16、制造Delivery交付制度是什么？流程定义人们做事的路径，制度定义人们做事的方法和要求制度：人们的行为准则WHATHOW63职能是什么？职能：人或者机构具有的功能和应起的作用 职能为价值链服务，它的存在是为了能够在价值链上更好的配置资源6465从河网来解释流程和相关概念的关系流程是河道制度是堤坝风险控制是闸门战略是灌溉和航行工作任务是水职能是行政区流程是多个管理维度的基础企业战略APQC流程框架结构价值链层 Value Chain整个组织的最高层次映射。每个方框代表一个流程链（Process Chain），即一组互相连接（顺序或并行）的流程。功能层 Business Area每个方框代表1级
17、流程图中每项所含的子流程 逻辑关系层Process Map该层次表现具体的活动，每个方框代表产生某个输出的一群活动。活动层Activity Map代表组成流程的一系列的活动。L0L1L2L31232.1.12.1.22.1.32.1.2.12.1.2.22.1.2.32.12.22.3顶层框架实际流程业务流程就是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个人员、多项活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果资料来源：APQC(美国生产质量中心)业务流程方法论下层子活动。67制度经过分层和分类，在流程体系的各个层级和流程挂接，实现制度的落地，流程和制度结合实现流程的可执行
18、、可控制制度体系流程体系ISOISO90009000内控内控制度分解到流程实现落地流程和制度结合实现可执行可控制流程与制度在企业管理中的整合68流程体系为设置和调整组织框架提供依据流程体系组织框架依据岗位职能微调部门职能依据流程体系价值链层、功能层、逻辑关系层定义部门职能依据流程活动定义岗位职能通过流程活动内容定义岗位职能，部门职能基于岗位职能的相似性和相关性，组织框架设置的根本目的是满足价值链的需要69端到端的流程负责人业务负责人流程活动操作者战略高层基于战略目标和流程的岗位绩效7070流程体系绩效体系岗位序列70在企业管理框架中审视流程管理文化激励制度流程计划执行检查处理运营战略资源规则过
19、程动力71企业就像一部汽车过程战略规则动力资源72企业只有一个流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务持持续续精益精益/6/6西格西格玛玛海外外包服海外外包服务务风险风险合合规规绩绩效管理效管理M & AM & A组织组织ERP/CRMERP/CRM实实施施73BusinessBusinessProcessProcess业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程业务业务流程流程智能智能岗岗位位操作指南操作指南业务业务持持续续精益精益/6/6西格西格玛玛海外外包服海外外包服务
20、务风险风险合合规规绩绩效管理效管理M & AM & A组织组织ERP/CRMERP/CRM实实施施企业只有一个流程一个企业只有一套标准的业务流程体系，业务流程体系支撑一个企业只有一套标准的业务流程体系，业务流程体系支撑着管理的各个方面着管理的各个方面74业务绩效的改进信息流的优化业务的自动化“BPMS” -工作流企业应用软件(SAP, Oracle, S 等等)企业应用系统集成人们“做事情”风险合规的控制不同的管理角色对规范化管理有不同的要求75“BPMS” 工作流企业应用软件(SAP, Oracle, S 等等)企业应用软件集成人们“做事情”业务绩效的改进信息流的优化业务的自动化风险合规的控
21、制BPM的作用和意义在于整合各种管理需求76企业架构的重新思考77企业架构从业务、管理到IT的一体化蓝图企业架构n 是对真实世界企业的业务、管理体系和IT设施的抽象描述n 它是包括企业战略、组织、职能、业务流程、IT系统、数据、网络部署等的完整、一体化描述n 企业架构从不同维度反映了企业的业务运行和管理状况，这些维度的整合和一体化形成企业完整的管理体系映射。业务功能模型战略绩效模型IT系统模型内控风险模型流程模型组织和岗位模型企业操作图操作图企业蓝图XX解决方案设计XX解决方案设计流程体系绩效体系内控体系企业架构设计城市的规划图建筑居民交通水管布线图水管布线图XX区域规划Xx管理措施城市规划建
22、设过程企业架构是构建企业管理的蓝图功能规划设计实施方案总体规划n企业架构就像企业的“城市总体规划蓝图”，在它的指导下，企业各管理体系得以有效整合业务流程模型示例业务域层：包括业务域和子业务域。将企业集团不同的业务域按需求划分（地域、产品大类等）。流程层：包括流程和支流程。流程可以将一个业务域内进行细化，每个流程都能表现这个业务域的一个端到端的工作流。活动层：包括活动和子活动。一个流程可以分解为多个活动，通过各个活动间的关系可以看出工作是如何在一个流程中运作的过程。组织模型示例组织模型的最大功能在于将企业内的组织按照组织原则建立可视化模型。组织模型是企业其他建模的基础，许多模型都要构建在企业的组
23、织模型之上。制度模型示例模型交叉矩阵示例图片纵向是企业中所需要的不同的流程，横向是名称。通过纵横的对比将各个不同模版间的联系在一个矩阵中展现出来。流程模型和组织模型的整合示例通过调用组织建模中的组织、职位及相关信息来创建流程泳道APQC企业流程架构解读85从整个企业的视角构建流程管理体系避免盲人摸象86生产流程销售流程生产计划管理流程生产流程入库出库检验仓储流程绘制价值链价值链是价值实现过程，不同行业不同企业有不同的价值链87Planning计划Purchasing采购Manufacturing 生产制造Marketing营 销Delivery交付Planning计划Purchasing采购L
24、ogistics 物流Manufacturing 生产制造Marketing营 销Delivery交付Planning计划 Research研发Manufacturing 生产制造营销交付计划 采购生产制造售后服务我们的价值链？ Research研发Delivery交付示例客户满意度客户满意度顶层：L0级流程责任人：集团领导作业层：L3N级：流程执行人：流程制定人：流程执行人：业务架构层：L1级：流程责任人：流程制定人：流程执行人：业务层：L2级：流程责任人：流程制定人：流程执行人：端到端的流程端到端的流程客户需求客户需求APQC的流程架构在价值链层之下逐层分解形成流程框架88流程框架价值链层
25、L0一级流程反映企业的业务架构、整体的价值链和所有支持流程价值链功能逻辑关系活动89顶级框架示例顶层框架包括战略、运营、管理与支持域示例90价值链功能逻辑关系活动流程架构功能层L1流程架构功能层L1：反映价值链内部业务模块，或职能领域的划分示例91价值链功能逻辑关系活动流程框架逻辑关系层L2流程框架逻辑关系层L2：由业务域内一个或一组相关的流程组成，用以完成某项任务和产生特定结果。示例92价值链功能逻辑关系活动流程框架活动层L3/L4/L5流程框架活动层L3/L4/L5：组成流程的一系列活动93示例流程的分层和整合输入输入( (诱因诱因输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词
26、和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输入输入( (诱因诱因输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输入输入( (诱因诱因) )输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动
27、词和（动词和名词）名词）资源资源输出输出( (结果结果) )业务活动业务活动（动词和（动词和名词）名词）资源资源9495流程体系结构和流程端到端的贯通流程管理体系呈现需求结果层级式流程管理体系让流程成为一个整体并清晰呈现 通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性；通过流程体系水平方向的完整性，实现跨职能端到端的流程连续96Business ITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPOACRMBIAPlanRiskBIAControl pointControl pointControl pointRiskPlanRiskBIAPlan流程体系实
28、现管理、业务及IT的整合97条款条款 2. 2. 2.12.1 2.1.12.1.1 2.1.22.1.2 2.22.2 3.3. 3.13.1 3.2 3.2 .etc.etc 将合规条款与所需活动将合规条款与所需活动相关联相关联在流程基础上的合规性管理9899流程管理成熟度100企业流程管理成熟度等级1级没有呈现组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程在企业管理的进程中，标准化、可监控、可衡量、可持续优化是成熟企业流程管理的最终目
29、标我们的位置101PMMT流程管理成熟度模型四个维度通过流程成熟度测评找到自己的位置103PMMT流程成熟度测评从4个方面20个维度对企业流程管理水平的评价，为流程体系建设提供依据HI-TECH流程成熟度测评方法104流程管理成熟度测评雷达图105范围值Ideal：指标的值域，我们设定最小值为0，最大值为5测评值Actual：通过流程成熟度一个维度的测评，得到表示企业现状的实际值目标值Target：企业未来流程建设规划要实现的目标在一个维度上的反映流程管理成熟度测评总评图表106流程成熟度流程成熟度总评总评类别类别名名称称理想理想状状态态实际状实际状况况目目标标四四个个视视角角策策划设计划设计
30、25.0 15.8 22.2 管理管理应应用用25.0 16.0 21.6 保障机制保障机制25.0 14.0 21.0 理念文化理念文化25.0 13.7 22.3 分分值值成熟度平均成熟度平均值值25.0 14.9 21.8 成熟度成熟度总值总值100.0 59.5 87.1 Level 1Level 2Level 3Level 5Level 4No processes organizedSome processes organizedMost processes organizedProcesses are managedProcesses are continuouslyimprove
31、d流程管理体系构建107流程管理解决企业管理中的困惑怎么能让战略落实到操作层面？为什么效率总是不如人意？设置和调整组织结构有什么依据？决策和变革为什么执行下去没什么结果？如何看到企业各个部分运转的状态？权力和责任怎么能清晰到每一项具体的工作活动？怎么能让部门间协调变得简单？怎么去指导、考核、衡量员工的工作？岗位职责和分工是不是合理？怎么能让员工完全按照流程去操作？108高层管理者中层管理者流程管理解决员工执行中的困惑 各种制度和作业规定很多，能不能只有一套完成详细的规则？制度和作业规定和实际操作常常不一致，我该怎么做？怎么能很容易地做好我不熟悉的工作？组织架构、人员岗位或者业务进行调整，操作规
32、则就不再清晰流程文件流程文件制度文件制度文件109流程管理实现策略企业架构 基于组织战略和企业特征，绘制顶层流程框架，设计定制化的流程体系框架流程的梳理和呈现 应用流程管理方法和工具对各个业务和功能模块的流程进行梳理和呈现流程体系 在流程框架、流程梳理和呈现的基础上进行流程和要素整合，形成完整的流程体系流程的持续优化 通过流程管理平台逐步标准化完善流程，形成具有企业自身特征的流程管理方法论和优化机制流程应用 实现流程的持续管理和自我完善，延伸到岗位、绩效、成本管理、IT规划等各个领域的应用 ERP GRC 110系统部署标准化模板定制价值链分析业务分析标杆业务流程梳理业务分层分类项目启动试点流
33、程呈现其它关键业务流程呈现流程要素整合项目启动会流程体系完善岗位库框架设计流程体系整合顶层架构设计推广与交付流程管理理念培训成立项目组织形成框架图业务流程梳理1业务流程梳理2业务分层分类流程要素整合业务流程梳理3文档库框架设计风险库框架设计流程体系发布管理机制发布总结报告项目评审会培训与沟通讨论流程体系建设实施路径111系统化的流程体系设计销售部设计部生产部服务部开始结束 构建以客户为中心、战略为驱动的流程体系；通过流程体系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。 通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系层级式的流程端到端的流程客户112流程的梳理和呈现113流程梳理
34、和呈现的路径要素绘制活动输入和输出资源说明文档和条例必要的附件和链接流程内部外部链接4流程绘制3形成整图流程部署1流程定位分类层级界定边界界定流程规范分工部署流程图整合层级整合链接整合校验软件检查人工检查链接检查流程资料已有的流程图流程word文档操作规程访谈交流协同工作描述流程资料收集2流程呈现工作步骤114用什么语言表达流程？115流程的表达方式流程图116whowho流程表达方式的演进推动流程管理的精益化1级没有组织流程80年代90年代00年代10年代阶段一：逻辑流程图，特征：业务简单的示意，无输入输出和其他要素，简单指示操作路径。阶段二：泳道流程图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部
35、门，片段方式呈现。阶段四：仿真流程图，特征：多维度开放系统建模，模型库、要素库、数据库管理，流程仿真。阶段三：全息流程图，特征：全要素流程图，实现分层分类和端到端全息呈现，要素库管理。117流程图案例（逻辑流程图）118流程图案例（VISIO）序序号号子流程子流程/ /工作步骤工作步骤名称名称子流程子流程/ /工作步骤描述工作步骤描述ITIT系系统统岗位岗位/ /角色角色完成完成时限时限完成标准完成标准1接收供应商发货信息接收供应商提供的发货信息省公司润滑油中心进货管理角色2创建内向交货单根据采购订单及供应商的发货信息创建内向交货单ERP省公司润滑油中心进货管理角色3传递发货信息到物流部门将供
36、应商的发货信息传递至物流部门省公司润滑油中心进货管理角色4检查质量合格证按收货通知单（内向交货单）对照检查质量合格证油库质检人员判断质量合格证书无误转步骤6判断质量合格证书有误转步骤55润滑油采购索赔流程进行采购索赔省公司润滑油中心6检查油品品种数量按收货通知单对照检查油品品种数量油库仓管员判断品种数量有差异，进入步骤5判断品种数量无差异，进入步骤77检查包装物完好情况检查包装物完好情况油库仓管员判断包装物存在变形破损，进入步骤5判断包装物无变形破损，进入步骤88油品接卸进行包装油接卸，按规定堆垛油库仓管员9复核对油品合格证、油品品种数量复核油库主任10账面入库对所收油品在ERP中进行账面入库
37、ERP油库账务员11打印入库验收单打印入库验收单，交相关人员签字ERP油库账务员119流程图案例（Control）120流程图案例（Metastorm Provision）121流程持续优化策略122流程优化概念流程梳理：实际上就是倾听业务人员复述业务过程，把企业原有的流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。 流程优化：是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键环节进行改进和完善，不作彻底的变革。 123123123现实中的流程优化=梳理+完善+优化 能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，
38、对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。管理层级过多会导致：信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有据。 流程自身具备一定的监督职能，减少运营风险发生的几率。124124流程优化的目标124成本分析成本分析工作重点工作重点质量检验质量检验内控体系内控体系非必要非必要必要必要非非增增值值增增值值流程优化的基本方向125各层级流程优化视角高层管理者中层管理者依据战略调整企业业务架
39、构平衡企业管理对于流程的要求（内控与效率、质量与成本）降低业务流程运行成本提高业务流程运行效率保障业务流程运行质量控制业务流程运行风险业务规范化操作简化结果可控现场管理、质量管理“规则是员工的最佳实践”基层员工126流程优化的常用方法鱼骨图法标杆超越法时间标记法127127目标导向法分析流程问题产生的原因。寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越。对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈。根据组织或管理者的目标要求，实施流程优化。127流程体系建设POMMC模型129POMMC模型HITECH就企业流程管理体系建设发布POMMC模型：P：规划（Plan）O：组织（Organization）M：机制
40、（Mechanism）M：方法（Method）C：文化（Culture）企业构建流程管理体系从五个方面入手，这五个方面缺一不可POMMC模型是一只BPM的拳头PlanOrganizationMechanismmethodCultureBPMPOMMCPOMMC模型P：规划（Plan）132企业在实施流程管理变革之前需要基于企业实际制定实施计划，包括长期和阶段性的计划和目标 实施与推广阶段实施与推广阶段q流程管理体系实施与监控流程管理体系实施与监控q 收集实施发现的问题收集实施发现的问题q 优化标杆流程优化标杆流程q 全组织范围的业务流程设计全组织范围的业务流程设计q 完善并优化流程管理体系完善
41、并优化流程管理体系 持持续续改改进进基础建设阶段基础建设阶段q持续学习行业标杆持续学习行业标杆q建立持续改进机制建立持续改进机制q形成组织独特的变革形成组织独特的变革管理（持续改进）文管理（持续改进）文化化1 12 23 3q通过系统培训了通过系统培训了解流程管理理念，解流程管理理念，树立流程管理意树立流程管理意识识q设计组织流程架设计组织流程架构构q设计标杆流程设计标杆流程q制定系统运行规制定系统运行规则和制度则和制度组织组织BPMBPM之路之路一年至二年一年至二年时间时间永永续续。 半年至一年半年至一年时间时间流程管理文化流程管理文化BPM规划133POMMC模型O：组织（Organiza
42、tion）实施路线图智能运营手册（中央流程库）流程用户BPM 管理委员会实施战略BPM 中心应用社区134实施流程管理必须建立相应的组织体系，包括：流程管理委员会（领导小组）、流程管理专业部门，组织流程管理内部顾问团队、实施团队以及各部门和单位的流程管理员POMMC模型M：机制（Mechanism）135建立相应机制保证流程管理项目实施和变革的推进，包括：流程生命周期管理机制、流程持续优化机制、流程授权和沟通机制、流程项目管理机制，此外还可以包括流程审计和评价机制、激励机制等。一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终
43、站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。案例：过期的规则136流程生命周期管理模型流程生命周期管理步骤：1.流程设计（梳理、沟通、丰富）2.审批发布3.培训与应用4.监控评估5.持续优化五个步骤的循环形成流程的生命周期管理有效路径137POMMC模型M：方法（Method）138流程体系架构设计流程梳理呈现方法流程管
44、理平台流程优化方法因为流程管理具有很强的专业性，企业需要有自己的流程管理标准、方法及工具。包括流程体系架构设计、流程梳理呈现方法、流程优化方法、流程管理平台和工具等。n 准备一个有投影仪的房间，并且确保每个人都能看清投影内容；n 对流程设计要素达成共识。n 规则：沉默代表同意，欢迎每个人踊跃发言，但每次只许一个人说。n 在绘制一个活动之前，一定要给大家说这样说的话： “今天我们要绘制一个流程图（活动名称由动词+名词构成），该流程的输入是A，输出是B”，并且确认每个人都同意。然后再给流程命名，同时要让每一个人都能明白你的意思。n 按照如下顺序确定流程活动：a. 你一开始做什么？b. 然后又有什么
45、事发生？c. 接下来又怎样？n 对于每一个活动，要问一问：a. 活动的输出是什么？b. 你如何知道活动结束？c. 我何时停止做该活动？n 把所有活以及输入、输出都连接起来，再从头开始来评审流程；n 如果一个流程中活动太多，就需要分层。对于流程中的所有活动都需要问“谁负责完成这些活动？”，然后添加活动资源（活动负责人）；流程工作室方法139139139流程图中常见的问题140140140流程优化的操作方法1.消除非增值活动 活动间等待 重复的活动跨部门协调反复的审批2.任务整合同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合3.简化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 复杂的沟通形式4.
46、流程任务自动化信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈5.增加环节公司用以规避风险的关键点 公司用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整141141141 中国输日水饺中毒事件期间，中国某质监局局长带队到一家日本食品企业参观。 其间局长要如厕，日企的总经理便立即指示身边的人代领去了车间内部的厕所。 厕所很高档，是全自动的，局长刚到厕所门口，厕所门便自动开了，局长进入厕所后，门自动关闭。 局长详细“参观”了厕所， 准备把这做为参观心得体会中的要点，回国后宣讲。 享受完后，局长想出厕所，可自动门并没有打开，
47、门上也没有把手，局长试着推了一把，无果。 局长有点傻眼：外边的人还在等他呢？急忙掏出了手机拨通了秘书的电话，秘书找到日企经理，一群人来到厕所外。日企经理解释说，如厕完后要按照“流程”才能出来，门边有示意图。 秘书赶紧告诉里边的局长，局长到门边仔细一看，果然有一个如厕流程，幸好有中文对照，按照上面的要求，先是用水冲洗，然后又打洗手液，然后烘干. 完事后，站到门口的脚印上，傻了门还没开。 局长有点窝火，大声喊道：“我按照流程做了，怎么还不开门？是不是门坏了？” 日企经理急忙解释说：“流程旁边还有一行说明，请局长仔细看看！” 局长瞪大眼睛，一看两眼直冒金星流程旁边还有一栏“标准”，上面写着冲洗：5秒
48、，用洗手液搓洗10秒，烘干15秒. 照做后，局长大人终于出来了！ 日企经理忙道歉，局长感慨：“这正是我们应该学习的地方！”案例：如厕流程142POMMC模型C：文化（Culture）143管理层的一致认同员工的认同思维习惯和行为模式在企业中建设流程文化是实施流程管理不可或缺的持续动力。通过宣导、培训和各种文化氛围的营造，以及各种物质和精神的激励和鼓励，取得全体管理者和员工的一致认同，让流程能够成为企业中人们的思维习惯和行为模式。通用电气的文化通用电气公司(GE)是道琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业。1981年最富盛名的经理人杰克韦尔奇接任通用电气公司(GE)第8任总裁
49、韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。这一作法被称为Workout计划。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。 丰田管理变革文化1） 丰田标杆就是自己，不
50、断超越自己： 如果比标杆好怎么办？如果超越了标杆怎么办？2） 企业生存法则： “不是最强壮者能生存；也不是最聪明者能生存；最能适应变革者生存。” 丰田董事长3） 精益文化： 丰田不是天生就具备“精益”能力，而是一个逐步积累的过程。 丰田并没有在一开始就进行伤筋动骨的改组，而采取了一种温和的、渐进的方式。 精益方式需要改变很多东西，丰田先对一些简单的变革，等积累了一些经验之后才开始做一些比较大的变革。145形成BPM文化需要四个因素的推动 高层领导认可BPM理念，大力推进适合BPM文化的工作氛围 敢于放手发挥中层管理者的主观能动性，同时保持与员工的沟通 竞争对手对BPM的大力关注，以及对新的管理
