1、IT治理如何有效治理，持续改进？治理如何有效治理，持续改进？AMT IT治理方法论治理方法论AMT 咨询咨询AMT咨询 专业实用 为您着想 第2页 共 35 页第二部分第二部分AMT对对IT治理的理解治理的理解目录目录AMT IT治理的方法论和工作思路治理的方法论和工作思路第一部分第一部分AMT咨询 专业实用 为您着想 第3页 共 35 页日益庞大的日益庞大的IT系统需要进行治理才能保证其提供的信息满足业系统需要进行治理才能保证其提供的信息满足业务的需求务的需求IT治理：通过治理：通过IT过程管理过程管理IT资源，实现资源，实现IT目标满足业务需求目标满足业务需求n降低复杂的IT系统带来的日益
2、增大的风险（安全、兼容等）n保证支持业务流程的核心的信息及IT系统健康运转n避免组织的声誉受到IT系统的故障而受损n帮助在组织内部创造更多的机会及裁减组织开支n帮助企业开拓其业务能力及领域AMT咨询 专业实用 为您着想 第4页 共 35 页IT治理关注战略整合、价值提供、风险管理、资源管理及绩效治理关注战略整合、价值提供、风险管理、资源管理及绩效管理五个领域管理五个领域保障IT战略和业务战略的一致；定义、固化IT战略地位；建立业务部门和IT部门的协作关系执行IT战略；通过改善IT运营流程，提升IT价值需要管理层对风险有一个清晰的认识；在IT运营过程中控制风险，尤其着重在IT资产安全防护，灾难恢
3、复，运营连续性等方面跟踪项目全过程，监控IT服务，运用不同工具达成绩效考核目标IT资源和能力（人员、应用、技术、设施、数据）的投资、使用和分配，使其效率最大化、成本最优，特别是使知识、IT基础设施管理达到最优AMT咨询 专业实用 为您着想 第5页 共 35 页目前主流的目前主流的IT治理框架都各有所长：治理框架都各有所长：COBIT专长于控制和评估，专长于控制和评估，ITIL专长于专长于IT服务管理流程，服务管理流程，ISO17799专长于信息安全标准专长于信息安全标准IT治理要素模型治理模型治理模型对应的治理要素对应的治理要素业务层次业务层次最佳的使用领域最佳的使用领域COBIT度量、过程、
4、控制全面的IT治理IT控制和IT度量评价，IS审计指导ITIL组织结构和角色、过程、技术IT服务管理IT服务过程关联，重在IT支持和交付ISO17799组织结构和角色IT安全管理IT安全控制治理要素治理要素具体含义具体含义组织结构和角色为执行特定的活动向特定的组织和个体分配职责度量度量人员、过程、技术和控制以确保他们符合与其目标过程为产生内部、外部客户需要的产品和服务而相互关联的活动序列技术支持IT交付的技术控制控制过程以确保按其交付和满足需求IT治理框架与治理要素及使用领域对应关系组织结构和角色度量过程技术控制治理要素AMT咨询 专业实用 为您着想 第6页 共 35 页AMT进行进行IT治理
5、的思路结合了治理的思路结合了COBIT和和BSC的相关知识的相关知识COBIT的框架的框架IT平衡记分卡（平衡记分卡（ITBSC）COBIT拥有完整的指拥有完整的指标体系却缺乏有效的标体系却缺乏有效的分解方法分解方法BSC拥有有效的分解拥有有效的分解方法却缺乏详尽的指方法却缺乏详尽的指标标AMT咨询 专业实用 为您着想 第7页 共 35 页COBIT和和BSC两者内在的融合关系可以保证它们的有效结合两者内在的融合关系可以保证它们的有效结合AMT咨询 专业实用 为您着想 第8页 共 35 页第二部分第二部分AMT对对IT治理的理解治理的理解目录目录AMT IT治理的方法论和工作思路治理的方法论和
6、工作思路第一部分第一部分AMT咨询 专业实用 为您着想 第9页 共 35 页BSC关键成关键成功因素功因素核心流程优化核心流程优化部门流程梳理部门流程梳理确定岗位绩效确定岗位绩效指标指标AMT有关有关IT治理的方法论治理的方法论业务、流程、组织、绩效业务、流程、组织、绩效部门核心业务部门核心业务COBIT的关键流程的关键流程公司的业务目标公司的业务目标部门的业务目标部门的业务目标详细控制目标详细控制目标评估指标评估指标（KGI和和KPI）提供流程梳提供流程梳理的框架理的框架提供流程优提供流程优化的目标化的目标岗位职责优化岗位职责优化提供指标全集提供指标全集流程诊断流程诊断组织诊断组织诊断指标诊
7、断指标诊断现状诊断现状诊断提供提供ITBSC四四个维度的对应个维度的对应提供指导提供指导现状诊断现状诊断1流程梳理流程梳理2岗位优化岗位优化3确定指标确定指标4AMT咨询 专业实用 为您着想 第10页 共 35 页BSC关键成关键成功因素功因素核心流程优化核心流程优化部门流程梳理部门流程梳理确定岗位绩效确定岗位绩效指标指标1.现状诊断：现状诊断：从公司的发展目标入手，进一步分析部门业务目从公司的发展目标入手，进一步分析部门业务目标，并结合流程、组织和指标对现状进行分析标，并结合流程、组织和指标对现状进行分析部门核心业务部门核心业务COBIT的关键流程的关键流程公司的发展目标公司的发展目标部门的
8、业务目标部门的业务目标详细控制目标详细控制目标评估指标评估指标（KGI和和KPI）提供流程梳提供流程梳理的框架理的框架提供流程优提供流程优化的目标化的目标岗位职责优化岗位职责优化提供指标全集提供指标全集流程诊断流程诊断组织诊断组织诊断指标诊断指标诊断现状诊断现状诊断提供提供ITBSC四四个维度的对应个维度的对应提供指导提供指导现状诊断现状诊断1流程梳理流程梳理2岗位优化岗位优化3确定指标确定指标4AMT咨询 专业实用 为您着想 第11页 共 35 页1.1现状诊断现状诊断业务目标分析：业务目标分析：将企业的发展目标进行分解，将企业的发展目标进行分解，深入分析部门的目标，以指导具体的组织优化、流
9、程优化和深入分析部门的目标，以指导具体的组织优化、流程优化和指标优化，实现公司的愿景目标指标优化，实现公司的愿景目标企业的发展企业的发展目标目标关键业务流关键业务流程程指导方向指导方向公司的发展目标公司的发展目标n 岗位职责优化岗位职责优化n 流程梳理与优化流程梳理与优化部门（信息部门（信息中心）的目中心）的目标标n 绩效指标设计绩效指标设计服务请求服务请求管理流程管理流程服务支服务支持流程持流程外包管外包管理流程理流程需求管需求管理流程理流程AMT咨询 专业实用 为您着想 第12页 共 35 页1.2现状诊断现状诊断调研分析：调研分析：基于标准分析框架与模型，通过现状调基于标准分析框架与模型
10、，通过现状调研，发现信息化管理体系建设中需要解决的关键问题研，发现信息化管理体系建设中需要解决的关键问题通过调研和访谈全面了解通过调研和访谈全面了解企业信息化的流程现状企业信息化的流程现状发现目前流程运作中的问发现目前流程运作中的问题题发现组织架构的不合理部发现组织架构的不合理部分分发现评估指标的不完善或发现评估指标的不完善或不合理问题不合理问题进行问题的确认、分类、进行问题的确认、分类、归纳总结归纳总结问题归纳问题归纳分析思路分析思路总体总体评价评价关键问题分析关键问题分析问题归纳问题归纳调研和访谈调研和访谈自自上上而而下下进进行行问问题题阐阐述述问题阐述问题阐述在诊断分析过程中，从以下在诊
11、断分析过程中，从以下方面对方面对流程、组织及评估指标进行分析诊流程、组织及评估指标进行分析诊断，并给出总体的评估报告：断，并给出总体的评估报告：流程的描述是否有统一定义流程的描述是否有统一定义流程对目标支撑程度是否足够流程对目标支撑程度是否足够组织层级和职能是否合理和清楚组织层级和职能是否合理和清楚指标是否和业务目标相结合指标是否和业务目标相结合指标的激励程度是否足够指标的激励程度是否足够自自下下而而上上进进行行问问题题分分类类总总结结归归纳纳现状分析报告采用自现状分析报告采用自顶向下的方法对结论顶向下的方法对结论和问题加以阐述和问题加以阐述现状事实、表象问题现状事实、表象问题分类归纳分类归纳
12、后的问题后的问题层级是否合理流程的目标支撑流程体系的完备现状诊断现状诊断指标诊断流程诊断组织诊断信息化管理现状的整体评估职责是否清晰指标是否紧贴业务指标是否能激励AMT咨询 专业实用 为您着想 第13页 共 35 页BSC关键成关键成功因素功因素核心流程优化核心流程优化部门流程梳理部门流程梳理确定岗位绩效确定岗位绩效指标指标2.流程梳理：流程梳理：结合对部门核心业务的分析，以结合对部门核心业务的分析，以COBIT和和BSC为为参考依据，对部门流程进行梳理，并对关键流程进行优化，满参考依据，对部门流程进行梳理，并对关键流程进行优化，满足部门业务目标的需要足部门业务目标的需要部门业务分析部门业务分
13、析COBIT的关键流程的关键流程公司的业务目标公司的业务目标部门的业务目标部门的业务目标详细控制目标详细控制目标评估指标评估指标（KGI和和KPI）提供流程梳提供流程梳理的框架理的框架提供流程优提供流程优化的目标化的目标岗位职责优化岗位职责优化提供指标全集提供指标全集流程诊断流程诊断组织诊断组织诊断指标诊断指标诊断现状诊断现状诊断提供提供ITBSC四四个维度的对应个维度的对应提供指导提供指导现状诊断现状诊断1流程梳理流程梳理2岗位优化岗位优化3确定指标确定指标4AMT咨询 专业实用 为您着想 第14页 共 35 页2.流程梳理（续）：流程梳理（续）：在在COBIT框架下，参照框架下，参照“规划
14、规划”、“实实施施”、“运维运维”、“监控监控”四个关键控制领域，结合信息化建四个关键控制领域，结合信息化建设的需要，将核心业务的流程进行多级分解设的需要，将核心业务的流程进行多级分解采购采购IT人力资源人力资源DS3DS6ME1ME2PO2PO3AI3AI4财务财务COBIT框架框架完整的业完整的业务模型务模型业务流程业务流程模板模板/表格表格主流程：主流程： 一级子流程：一级子流程： 二级子流程：二级子流程： 3决定技决定技术方向术方向建立和建立和维护技维护技术架构术架构监控未监控未来趋势来趋势提供技提供技术标准术标准建立建立IT架架构的指标构的指标COBIT流程的详细流程的详细控制目标描
15、述了业务控制目标描述了业务完整的运作模式完整的运作模式流程的进一步分类分流程的进一步分类分级，以及作业手册，级，以及作业手册，体现了对各类业务体现了对各类业务/职能的进一步细化与职能的进一步细化与优化优化POAIDSME 示示 例例将部门的核心业务映将部门的核心业务映射到射到COBIT框架下框架下的流程的流程AMT咨询 专业实用 为您着想 第15页 共 35 页2.1流程梳理流程梳理业务分析：业务分析：结合部门业务目标分析，将业务目标结合部门业务目标分析，将业务目标落实到核心业务落实到核心业务企业整体业企业整体业务目标务目标核心业务核心业务公司的业务目标公司的业务目标部门核心业务部门核心业务目
16、标目标核心业务系统完善建设核心业务系统完善建设信息化对整体管理的支撑实现信息化对整体管理的支撑实现管理体系（流程梳理、岗位优化、指标设计）如何构建，能够保证对核心业管理体系（流程梳理、岗位优化、指标设计）如何构建，能够保证对核心业务的有效支撑务的有效支撑AMT咨询 专业实用 为您着想 第16页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理：部门流程梳理：根据企业部门发展的核心目标确定部根据企业部门发展的核心目标确定部门的管理体系业务重点，并将其映射到门的管理体系业务重点，并将其映射到COBIT框架框架核心业务核心业务应对市场竞争应对市场竞争企业部门发展企业部门发展的核心目标的核心目标提高核心
17、竞争力提高核心竞争力主要工作主要工作系统规划系统规划供应商确认供应商确认实施过程监控实施过程监控人员培训人员培训系统风险监控系统风险监控外包管理外包管理 示示 例例COBIT框架框架计划与组织计划与组织(PO)(PO)采购与实施采购与实施(AI)提供与支持提供与支持(DS)监控与评估监控与评估(ME)AMT咨询 专业实用 为您着想 第17页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理A：根据确定的核心业务梳理出根据确定的核心业务梳理出COBIT框架中相对应的流程框架中相对应的流程PO1 制定IT战略计划PO2 定义信息体系结构定义信息体系结构PO3 确定技术方向确定技术方向PO
18、4 定义IT流程、组织与关系PO5 管理管理IT投资投资PO6 沟通目标与方向PO7 管理人力资源PO8 质量管理PO9 评估风险PO10 项目管理AI1 识别自动化解决方案AI2 获取和维护应用软件AI3 获取与维护技术架构AI4 保障运行及使用保障运行及使用AI5 获取IT资源AI6 变更管理变更管理AI7 安装并验证解决方案DS1 定义及管理服务级别DS2 管理第三方服务管理第三方服务DS3 管理性能和能力DS4 确保连续性服务DS5 确保系统安全DS6 辨别与分配成本DS7 培训用户培训用户DS8 管理服务台及事件DS9 管理配置DS10 管理问题DS11 管理数据DS12 管理物理环
19、境DS13 管理操作ME1 监控与评估IT性能ME2 监控与评估内部控制监控与评估内部控制ME3 保证合乎外部规范ME4 提供IT治理计划与组织计划与组织(PO)采购与实施采购与实施(AI)提供与支持提供与支持(DS)监控与评估监控与评估(ME)系统规划系统规划供应商确认供应商确认实施过程监控实施过程监控人员培训人员培训系统风险监控系统风险监控外包管理外包管理PO5AI4AI6PO2PO3DS2ME2DS7 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第18页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理B：针对于具体的业务目标，在针对于具体的业务目标，在COBIT的框架下进行多级
20、分解，最终形成以的框架下进行多级分解，最终形成以COBIT框架为基础框架为基础的流程总图的流程总图监控与评估监控与评估(ME)PO3：确定技术方向：确定技术方向计划技术方向 监控未来趋势PO2：定义信息体系结构：定义信息体系结构计划与组织计划与组织(PO)采购与实施采购与实施(AI)监控与评估监控与评估(ME)提供与支持提供与支持(DS)企业数据词典一致性管理PO5：管理：管理IT投资投资预算管理费用管理收益管理年度季度紧急预估确认采购外包AI4：保障运行及使用：保障运行及使用运行方案计划知识转移AI6：变更管理：变更管理变更申请培训会议文档测试方案 上线方案变更评估 变更状态追踪 变更完成及
21、归档DS2：管理第三方服务：管理第三方服务定义第三方服务关系供应商关系管理数据汇总 分析DS7：培训用户：培训用户培训效果确认申请确认需求供应商风险管理供应商表现管理 示示 例例方案数据分析评级政策制定 政策执行ME2：监控与评估内部控制：监控与评估内部控制内控架构监督回顾自我评估规范指标报告审阅回顾AMT咨询 专业实用 为您着想 第19页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理C：在流程总图的指导下，针对不在流程总图的指导下，针对不同的控制领域，形成详细的流程清单，管理所有的流程同的控制领域，形成详细的流程清单，管理所有的流程PO域的流程清单域的流程清单一级一级流程流程二
22、级二级流程流程三级流程三级流程四级流程四级流程流程名称流程名称流程主要描述流程主要描述(主要功能主要功能 主要阶段主要阶段)主要负主要负责部门责部门相关相关部门部门关联关联业务业务流程流程备注备注POPO2定义信息体系架构PO2.2LC-PO-5-2-1企业数据词典维护由专人维护企业的数据字典，保证其完整建设维护部业务部PO2.4LC-PO-5-4-1数据一致性管理审批数据字段的名称等内容，保证统一建设维护部PO3确定技术方向PO3.1LC-PO-5-3-1计划未来技术方向对现有技术进行研究，判断未来技术方向研发部PO3.3LC-PO-5-3-3监控未来技术趋势研究行业及供应商的技术能力研发部
23、PO5管理IT投资PO5.3LC-PO-5-3-1年度预算管理管理各部门的年度预算综合部LC-PO-5-3-2季度预算管理管理各部门的极度预算综合部LC-PO-5-3-3紧急情况管理管理紧急情况下的预算综合部PO5.4LC-PO-5-4-1采购费用管理管理部门的采购费用综合部LC-PO-5-4-2外包费用管理管理IT外包的费用综合部PO5.5LC-PO-5-5-1收益管理预估分析各项因素，预估收益综合部 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第19页 共 74 页AMT咨询 专业实用 为您着想 第20页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理D：在确定流程框架体系的同时
24、，结在确定流程框架体系的同时，结合合ITBSC的四个维度，对业务目标进行关键成功因素分解的四个维度，对业务目标进行关键成功因素分解学习发展学习发展增强专业人员能力增强专业人员能力加强培训加强培训提高先进技术掌握程度提高先进技术掌握程度提高先进技术支持程度提高先进技术支持程度部门业务目标部门业务目标价值贡献价值贡献增强社会服务效果增强社会服务效果客户客户提高客户满意度提高客户满意度提高服务频率和深度提高服务频率和深度提高服务效率提高服务效率提高对服务的响应提高对服务的响应内部营运内部营运提高项目目标达成提高项目目标达成提高系统与服务可用性提高系统与服务可用性提高主机与网络可用性提高主机与网络可用
25、性提高设备运营效率提高设备运营效率 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第20页 共 74 页AMT咨询 专业实用 为您着想 第21页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理E：根据以上方法，分解出根据以上方法，分解出IT治理治理关注的全部关键成功因素，以指导流程优化和指标设计关注的全部关键成功因素，以指导流程优化和指标设计维度维度一级关键成功因素一级关键成功因素二级关键成功因素二级关键成功因素客户提高客户满意度加大服务范围提高服务频率和深度提高服务效率提高对服务的响应减小客户受风险影响程度减小风险导致服务中断的程度提高风险恢复速度价值贡献增强社会服务增强社会服务效果
26、保证资源配置合理提高与项建书符合程度提高建设内容利用程度降低风险损失 示示 例例维度维度一级关键成功因素一级关键成功因素二级关键成功因素二级关键成功因素内部运营提高项目绩效提高项目目标达成加强基础设施可用性提高系统与服务可用性提高主机与网络可用性提高设备运营效率加强资源监控提高风控软硬件设备完善程度提高风控硬件设备完成程度提高风控软件设备完善程度提高风险管理制度完善程度安全计划风险报告制度提高员工风险职责明确程度加强风险管理制度执行学习与发展提高工作队伍能力增强专业人员能力加强培训加强先进技术的使用提高先进技术掌握程度提高先进技术支持程度AMT咨询 专业实用 为您着想 第21页 共 74 页A
27、MT咨询 专业实用 为您着想 第22页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理部门流程梳理部门流程梳理F：将流程清单和将流程清单和COBIT的详细控的详细控制目标对比，在制目标对比，在ITBSC关键成功因素的指引下补充关键的缺失关键成功因素的指引下补充关键的缺失流程流程缺失的流程缺失的流程已有的流程已有的流程需补充的流程需补充的流程PO域现有的流程清单域现有的流程清单一级一级流程流程二级二级流程流程三级三级流程流程四级流程四级流程POPO2PO2.2LC-PO-5-2-1PO2.4LC-PO-5-4-1PO3PO3.1LC-PO-5-3-1PO3.3LC-PO-5-3-3PO5PO5.3LC-PO
28、-5-3-1LC-PO-5-3-2LC-PO-5-3-3PO5.4LC-PO-5-4-1LC-PO-5-4-2PO5.5LC-PO-5-5-1LC-PO-5-5-2COBIT下下PO域域PO2、PO3和和PO5的全部流程的全部流程一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程POPO2PO2.1PO2.2PO2.3PO2.4PO3PO3.1PO3.2PO3.3PO3.4PO3.5PO5PO5.1PO5.2PO5.3PO5.4PO5.5PO2.1：企业信息技术架构：企业信息技术架构PO5.1：财务管理框架：财务管理框架ITBSC的关键成功因素的关键成功因素 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您
29、着想 第23页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理关键流程优化：关键流程优化：在确定流程清单的基础上，甄选在确定流程清单的基础上，甄选关键子流程，并作为流程优化的重点关键子流程，并作为流程优化的重点关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：nCOBIT的四个领域：的四个领域：PO、AI、DS、MEn核心核心/辅助：核心、辅助辅助：核心、辅助n改进收益：大、中、小改进收益：大、中、小n改进风险：小、中、大改进风险：小、中、大COBIT框架框架核心核心/辅助辅助改进收益改进收益改进风险改进风险区分优先级别区分优先级别关键流程关键流程本项目将对本项目将对COBIT四个领
30、域分别制订梳理优先级，并对四个领域分别制订梳理优先级，并对核心核心的关键子流程进行的关键子流程进行优化优化AMT咨询 专业实用 为您着想 第24页 共 35 页2.2流程梳理流程梳理关键流程优化关键流程优化A：对比对比COBIT的详细控制目标，的详细控制目标，根据根据ITBSC的关键成功因素，优化核心流程的关键成功因素，优化核心流程COBIT的的AI6：变更管理：变更管理ITBSC的关键成功因素的关键成功因素1. 提高客户满意度2. 加大服务范围3. 提高对服务的响应4. 保证资源配置合理AI6的详细控制目标：在保持减少缺陷和返工的条件下，响应符合业务战略的业务需求对比现有流程，寻找优化点对比
31、现有流程，寻找优化点2. 合理性判断不够细化，需要从战略一致、资源合理等角度细化1. 职能设置不合理，应该交由经理下属的技术研究人员审核3. 从提高客户满意度的角度，提供反馈意见以变更管理为例以变更管理为例进行流程优化进行流程优化AMT咨询 专业实用 为您着想 第25页 共 35 页BSC关键成关键成功因素功因素核心流程优化核心流程优化部门流程梳理部门流程梳理确定岗位绩效确定岗位绩效指标指标3.岗位优化：岗位优化：结合流程框架结合流程框架/清单梳理，配合关键流程的优化，清单梳理，配合关键流程的优化，对相关的岗位职责进行调整，以更好的使用业务发展的需要对相关的岗位职责进行调整，以更好的使用业务发
32、展的需要部门业务分析部门业务分析COBIT的关键流程的关键流程公司的业务目标公司的业务目标部门的业务目标部门的业务目标详细控制目标详细控制目标评估指标评估指标（KGI和和KPI）提供流程梳提供流程梳理的框架理的框架提供流程优提供流程优化的目标化的目标岗位职责优化岗位职责优化提供指标全集提供指标全集流程诊断流程诊断组织诊断组织诊断指标诊断指标诊断现状诊断现状诊断提供提供ITBSC四四个维度的对应个维度的对应提供指导提供指导现状诊断现状诊断1流程梳理流程梳理2岗位优化岗位优化3确定指标确定指标4AMT咨询 专业实用 为您着想 第26页 共 35 页3.1岗位优化岗位优化岗位职责优化岗位职责优化A：
33、基于对流程的梳理与优化，参基于对流程的梳理与优化，参考已有的岗位设置，建立具体的流程责任矩阵考已有的岗位设置，建立具体的流程责任矩阵 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第27页 共 35 页正文正文目录目录3.1岗位优化岗位优化岗位职责优化岗位职责优化B：对于需要新增或调整的工作流对于需要新增或调整的工作流程，结合原有岗位职责，进行一定的调整与优化，形成新的岗程，结合原有岗位职责，进行一定的调整与优化，形成新的岗位职责说明书位职责说明书角色角色职责说明职责说明n综合部综合部计费处理、数据统计分析，处理业务投诉和业务咨询，由CEO、业务相关部门负责人，部门总经、业务相关部门负责人，部门总
34、经理等组成理等组成，其主要职责：主要职责：n收集分析BOSS的基本运营数据，提供各类规范、准确的基础数据报表（针对集团公司、香港公司、公司内部）n通信业务的计费结算、营业帐务、客户信息管理等各类信息的实时处理与支撑n负责国际、国内漫游清算、网间互连结算n参与建设营业前台业务支撑系统，并在日常使用中提供技术支持n参与公司新产品、新业务开发需求分析与确认n根据业务需求，实施BOSS调整、开发工作，以实现业务需求n综合部综合部维护并优化业务支撑系统，由部门总经理部门总经理、业务相关部门负责人等组成业务相关部门负责人等组成，其主要职责：主要职责：n根据公司IT系统年度维护计划，制定BOSS及相关业务支
35、撑系统日常维护计划，组织系统的运营维护和专业管理n监控BOSS帐务系统处理进程、系统接口进程、数据库运行状况n对BOSS系统的数据库进行备份，保证数据的安全保存n定期优化BOSS系统n处理、统计、上报故障角色角色职责说明职责说明n研发部研发部规划、建设、改造业务支撑系统，开发基于BOSS的相关业务应用，支撑公司新产品、新业务开发，由部门总经理等组成部门总经理等组成，业务相关部门负责人，业务相关部门负责人，其主要职责：主要职责：n根据经营和业务发展需求，参与BOSS及基于BOSS的相关运营支撑系统项目研究n管理和协调业务支撑系统的软件开发供应商n业务运营支撑系统的应用软件的开发、版本管理与日常维
36、护n参与建设营业前台业务支撑系统，并在日常使用中提供技术支持n参与公司新产品、新业务开发需求分析与确认n根据业务需求，实施BOSS调整、开发工作，以实现业务需求n建设维护部建设维护部维护并优化业务支撑系统，由部门总经理部门总经理、业务相关部门负责人等组成业务相关部门负责人等组成，其主要职责：主要职责：n根据公司IT系统年度维护计划，制定BOSS及相关业务支撑系统日常维护计划，组织系统的运营维护和专业管理n监控BOSS帐务系统处理进程、系统接口进程、数据库运行状况n对BOSS系统的数据库进行备份，保证数据的安全保存n定期优化BOSS系统n处理、统计、上报故障n生产管理部生产管理部n业务用卡的数据
37、制作n封面封面 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第28页 共 35 页BSC关键成关键成功因素功因素核心流程优化核心流程优化部门流程梳理部门流程梳理确定岗位绩效确定岗位绩效指标指标4.确定指标：确定指标：结合流程框架结合流程框架/清单梳理以及岗位职责的优化，针清单梳理以及岗位职责的优化，针对于部门对于部门/工作组进行具体的绩效指标设计，实现工作组进行具体的绩效指标设计，实现“流程流程”、“组织组织”、“指标指标”的三位统一的三位统一部门业务分析部门业务分析COBIT的关键流程的关键流程公司的业务目标公司的业务目标部门的业务目标部门的业务目标详细控制目标详细控制目标评估指标评估指标（K
38、GI和和KPI）提供流程梳提供流程梳理的框架理的框架提供流程优提供流程优化的目标化的目标岗位职责优化岗位职责优化提供指标全集提供指标全集流程诊断流程诊断组织诊断组织诊断指标诊断指标诊断现状诊断现状诊断提供提供ITBSC四四个维度的对应个维度的对应提供指导提供指导现状诊断现状诊断1流程梳理流程梳理2岗位优化岗位优化3确定指标确定指标4AMT咨询 专业实用 为您着想 第29页 共 35 页4.1确定指标确定指标指标分析：指标分析：根据岗位职责所涉及到的流程，对应根据岗位职责所涉及到的流程，对应到到COBIT中相关流程的指标，将流程与岗位进行结合，实现监中相关流程的指标，将流程与岗位进行结合，实现监
39、控考核控考核岗位职责岗位职责涉及流程涉及流程COBIT中相应的流程及指标中相应的流程及指标部门建设维护部设备维护组岗位风险监控职责1. 保证操作合理2. 保证数据的备份3. 寻找系统风险点4. 防范系统风险5 其他其他操作规范检查数据备份风险点识别风险评估报告DS4DS5DS13ME2（部分DS13的指标）延迟和偏差的减少；产生正确信息的数量；资源的可获得性；运营失误的减少；运营分析和报告的频率；备份的检查频率； 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第30页 共 35 页4.1确定指标确定指标指标设计：指标设计：结合结合COBIT流程中的关键目标流程中的关键目标/绩效指绩效指标（标（KG
40、I/KPI）与）与ITBSC中四个领域的关键成功因素（中四个领域的关键成功因素（CSF）对）对应，确定各领域的应，确定各领域的KPI结合业务的各领域的关键绩效考核指标结合业务的各领域的关键绩效考核指标关键指标关键指标1关键指标关键指标2COBIT中的中的关键流程关键流程ITBSC中的中的关键领域关键领域关注于结果的关键关注于结果的关键目标指标（目标指标（KGI）关注于过程的关键关注于过程的关键绩效指标（绩效指标（KPI）价值贡献价值贡献/客户客户内部运营内部运营/学习学习发展发展AMT咨询 专业实用 为您着想 第31页 共 35 页4.2确定指标确定指标指标设计指标设计A：将对应将对应COBI
41、T流程的流程的KGI和分解到和分解到的的ITBSC中价值贡献和客户维度的关键成功因素进行对应，确中价值贡献和客户维度的关键成功因素进行对应，确立具体指标立具体指标n以流程以流程DS13：管理操作中的：管理操作中的KGI为例为例DS13的的KGI包括了包括了维度维度一级关键成功因素一级关键成功因素二级关键成功因素二级关键成功因素价值贡献社会服务增强社会服务效果资源配置合理提高与项建书符合程度提高建设内容利用程度降低风险损失客户提高客户满意度服务范围提高服务频率和深度提高服务效率提高对服务的响应减小客户受风险影响程度减小风险导致服务中断的程度提高风险恢复速度延迟和偏差的减少产生正确信息的数量资源的
42、可获得性运营失误的减少停机数量的减少运营成本的降低无效的指标 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第32页 共 35 页4.2确定指标确定指标指标设计指标设计B：将核心将核心COBIT流程的流程的KPI和分解到和分解到的的ITBSC中内部运营和学习与发展维度的关键成功因素进行对中内部运营和学习与发展维度的关键成功因素进行对应，确立具体指标应，确立具体指标n以流程以流程DS13：管理操作中的：管理操作中的KPI为例为例DS13的的KPI包括了包括了延迟的减少量重启减少的次数非正常维修的减少量非计划工作和事件的减少用户可控因素的增加量用户需求和资源能力的冗余量运营分析和报告的频率备份的检查频
43、率设备的平均使用年限维度维度一级关键成功因素一级关键成功因素二级关键成功因素二级关键成功因素内部运营项目绩效提高项目目标达成基础设施可用性提高系统与服务可用性提高设备运营效率加强资源监控提高风控软硬件设备完善程度提高风控硬件设备完成程度提高风控软件设备完善程度提高风险管理制度完善程度安全计划风险报告制度提高员工风险职责明确程度加强风险管理制度执行学习与发展工作队伍能力增强专业人员能力加强培训先进技术的使用提高先进技术掌握程度提高先进技术支持程度加强风险管理教育情况加强风控软硬件设备使用教育加强风险制度教育提高员工风险意识水平不同阶段计算过程的完成数量运营干预的减少无效的指标 示示 例例AMT咨
44、询 专业实用 为您着想 第33页 共 35 页4.2确定指标确定指标指标设计指标设计C：将所有核心的将所有核心的COBIT流程中的流程中的KGI及及KPI和关键成功因素对应后形成一个完整的指标体系和关键成功因素对应后形成一个完整的指标体系 示示 例例维度维度一级关键成功因素一级关键成功因素二级关键成功因素二级关键成功因素对应指标对应指标价值贡献社会服务(B1)增强社会服务效果事故导致公众指责的次数延迟的减少量资源配置合理(B2)提高与项建书符合程度没有被覆盖到的项目建设内容所占的比例提高建设内容利用程度用户需求和资源能力的冗余量 设备平均使用年限降低风险损失(B3)安全事故和质量缺陷的次数nI
45、TBSC价值共献维度的指标示例价值共献维度的指标示例AMT咨询 专业实用 为您着想 第34页 共 35 页4.2确定指标确定指标指标设计指标设计D：运用层次分析法，自上而下构造各运用层次分析法，自上而下构造各层次指标两两重要程度的判断矩阵，并进行指标权重计算层次指标两两重要程度的判断矩阵，并进行指标权重计算n自上而下对各层次指标进行两两重要程自上而下对各层次指标进行两两重要程度判断比较，构造判断矩阵度判断比较，构造判断矩阵A*B1B2B3B11B12B13B21/B121B23B31/B131/B231维度维度一级关键成功一级关键成功因素因素权权重重二级关键成功因素二级关键成功因素权权重重对应
46、指标对应指标权权重重最终权重最终权重价值贡献社会服务（B1）x1增强社会服务效果1事故导致公众指责的次数y1x1*1*y1延迟的减少量y2x1*1*y2资源配置合理（B2）x2x2提高与项建书符合程度没有被覆盖到的项目建设内容所占的比例提高建设内容利用程度用户需求和资源能力的冗余量 设备平均使用年限降低风险损失（B3）x3安全事故和质量缺陷的次数n据判断矩阵，进行指标权重计算据判断矩阵，进行指标权重计算12 示示 例例AMT咨询 专业实用 为您着想 第35页 共 35 页欢迎进一步沟通与交流欢迎进一步沟通与交流AMT 咨询咨询 袁磊袁磊 博士博士E-mail: Radium.YuanAMT联 系 人
