1、一、企业激励机制设计原理一、企业激励机制设计原理二、企业激励机制设计路径与模式二、企业激励机制设计路径与模式用事实说话用事实说话企业调查数据企业调查数据0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%管理人员百分比管理人员百分比员工激励员工激励企业文化企业文化职员教育职员教育生产控制生产控制设备投资设备投资供给控制供给控制更多检查更多检查改进支持改进支持影响企业提高生产率的因素影响企业提高生产率的因素 委托人委托人 代理人代理人 评估者评估者 被评估者被评估者信息少：信息少：委托人委托人信息多：代理信息多：代理人人 （1）参与
2、约束）参与约束 目的地目的地 （2）激励相容）激励相容 A B包含激励相容原则的典型事例包含激励相容原则的典型事例分粥的五种分配方案分粥的五种分配方案 （1）领导分粥）领导分粥 （2）轮流分粥）轮流分粥 （3）德高望重者分粥）德高望重者分粥 （4）现代分粥制度）现代分粥制度 （5）有效激励制度）有效激励制度 发达国家经济合同的履约率一般在发达国家经济合同的履约率一般在80%左右，根据中国左右，根据中国工商管理部门统计，工商管理部门统计，1996年全国合同履约率平均为年全国合同履约率平均为60%左右，左右，部分地区甚至不到部分地区甚至不到40%。 ：委托代理的信任，构成市场经济的灵魂。：委托代理
3、的信任，构成市场经济的灵魂。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。缺乏这种信任是经济落后的原因之一。 在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面：在市场经济中，委托代理信任主要体现在两个方面： （1）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵）对委托代理合同的承诺，或对市场规则的承认和遵守守将纪律与约束培育成职业习惯。将纪律与约束培育成职业习惯。 （2）敬业精神。）敬业精神。 企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一：企业激励机制与绩效评估设计的关键目之一：提高企业内部的委托代理信任。提高委托代理的信提高企业内部的委托代理信任。提高委托代理的信任，关键在于制度建设。任，关键在于制度建设。：美国思
4、科（：美国思科（CISCO）系统公司全球）系统公司全球财务管理制度。财务管理制度。 渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关渐进的、微小的、持续不断的制度建设是关键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。键，在某种程度上，它比企业重大制度改革更重要。：美国海关管理条例与修正案。：美国海关管理条例与修正案。 设计企业激励机制首先要明确需要对激励机制中的哪些内设计企业激励机制首先要明确需要对激励机制中的哪些内容进行有效控制，以保证激励机制设计出来后与设计的初衷容进行有效控制，以保证激励机制设计出来后与设计的初衷是相互吻合的，至少设计初衷与制度操作的结果之间不会偏是相互吻合的，至少设计初衷与制度操
5、作的结果之间不会偏离太大。需要设置关键控制点，对激励机制进行有效控制。离太大。需要设置关键控制点，对激励机制进行有效控制。 企业激励机制设计的第一层控制点有三个：企业激励机制设计的第一层控制点有三个： （Entity）设计：设计目标、框架（薪酬与福利）设计：设计目标、框架（薪酬与福利等）、技术路径、基本模式、配套制度、设计流程等。等）、技术路径、基本模式、配套制度、设计流程等。 （Model）设计：对象、结构、层次、手段和绩）设计：对象、结构、层次、手段和绩效评估模式等。效评估模式等。 （Detailed Rules and Regulations）设）设计：操作意义、预期目标、实现手段与模式
6、、操作流程、财计：操作意义、预期目标、实现手段与模式、操作流程、财务和人力资源技术支持、评估等。务和人力资源技术支持、评估等。 我们将这种设计模式简称为我们将这种设计模式简称为。 激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型激励机制的信息结构：蒙蔽型与诱惑型 企业战略目标企业战略目标 生产生产/ 业务业务 动态奖励依据动态奖励依据 绩效评估制度绩效评估制度 管理管理 提升企业管理提升企业管理 奖奖 惩惩 制制 度度 辅助辅助 内部公平竞争内部公平竞争 激激 励励 行行 动动 建立企业文化建立企业文化 打破大锅饭打破大锅饭 激励机制的目标：（激励机制的目标：（1）如何让人说真话）如何让人说真话 （2）如何
7、让人不偷懒）如何让人不偷懒 宏观目标宏观目标（1）如何让人说真话）如何让人说真话不容易做到不容易做到 案例：案例：圣经圣经中所罗门、宋代包公的故事中所罗门、宋代包公的故事 案例：大学生公共选修课案例：大学生公共选修课 案例：发票号码抽奖；收据报销案例：发票号码抽奖；收据报销 （2）如何让人不偷懒）如何让人不偷懒稍微容易些稍微容易些 案例：图书馆全勤奖设计案例：图书馆全勤奖设计 基本制度框架基本制度框架 第一个月第一个月 30元元 半天补休半天补休 边际收益边际收益 第二个月第二个月 40元元 半天补休半天补休 第三个月第三个月 50元元 半天补休半天补休 第四个月第四个月 60元元 半天补休半
8、天补休 边际成本边际成本 第五个月第五个月 70元元 半天补休半天补休 全学期全学期 100元元 时间时间配套制度：配套制度：1）全勤概念；请假概念；制度与职业习惯；）全勤概念；请假概念；制度与职业习惯；2）基本奖励稳定上浮；补休假管理；荣誉；）基本奖励稳定上浮；补休假管理；荣誉；3）与先进评比挂）与先进评比挂钩；战略信息的控制；钩；战略信息的控制；4）激励制度的设计方向性与有限性）激励制度的设计方向性与有限性表表1：图图书书馆馆普普通通职职员员服服务务质质量量绩绩效效评评估估指指标标的的设设置置一一类类指指标标二二类类指指标标说说 明明主主动动性性/责责任任心心沟沟通通能能力力对对本本职职岗
9、岗位位政政策策和和程程序序的的熟熟悉悉与与运运用用能能力力基基本本技技能能学学习习的的意意愿愿与与能能力力计计划划性性含含本本职职工工作作完完成成情情况况，绩绩效效合合约约执执行行情情况况服服务务态态度度与与技技能能对对本本岗岗位位职职业业标标准准的的执执行行情情况况对对图图书书馆馆集集成成系系统统的的掌掌握握和和运运用用水水平平职职业业形形象象对对本本岗岗位位突突发发事事件件的的解解决决能能力力业业务务技技能能对对本本岗岗位位/部部门门业业务务流流程程创创新新的的意意愿愿与与能能力力 图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占图书馆普通职员绩效评估权重设置如下：基本技能占30%，业务技能
10、占，业务技能占60%，读者满意度占，读者满意度占10%。表表2：图图书书馆馆管管理理职职员员服服务务质质量量绩绩效效评评估估指指标标的的设设置置一一类类指指标标二二类类指指标标说说 明明主主动动性性/责责任任心心沟沟通通/协协调调能能力力不不上上交交矛矛盾盾的的意意愿愿与与能能力力对对本本岗岗位位/部部门门政政策策和和程程序序的的熟熟悉悉与与运运用用能能力力对对职职员员能能力力观观察察的的准准确确性性基基本本技技能能学学习习的的意意愿愿与与能能力力计计划划性性含含本本职职工工作作完完成成情情况况，绩绩效效合合约约执执行行情情况况服服务务态态度度与与技技能能本本部部门门业业务务管管理理技技能能与
11、与效效果果解解决决/协协调调突突发发事事件件的的能能力力对对图图书书馆馆集集成成系系统统的的掌掌握握和和运运用用水水平平职职业业形形象象业业务务技技能能对对本本岗岗位位/部部门门业业务务流流程程创创新新的的意意愿愿与与能能力力 图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能图书馆管理职员绩效评估权重设置如下：基本技能占占20%，业务技能占，业务技能占70%，部门读者正当投诉率占，部门读者正当投诉率占10%。 麦当劳公司的薪酬与文化：勤快工作麦当劳公司的薪酬与文化：勤快工作 不上班不上班 偷懒偷懒 典型案例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉。典型案例：企业职员年度加薪制度；政府高薪养廉。 图表图
12、表 2-11: 2-11: 福特汽车公司效率工资政策及效果福特汽车公司效率工资政策及效果 实行效率工资前状况实行效率工资前状况 实行效率工资后状况实行效率工资后状况 1913 1913 年年 1914 1914 年年 1914 1914 年年 1916 1916 年年 人员变动人员变动 380% 1000% 380% 1000% 稳定稳定 稳定稳定 利润利润 急剧下降急剧下降 3000 3000 万美元万美元 6000 6000 万美元万美元 日均工资日均工资 5 5 美元美元/ /天天 生产率生产率 提高提高 51%51% 旷工旷工 减少减少 50%50%说明：说明：1913-1916年期间
13、，美国汽车年期间，美国汽车行业流行的日均工行业流行的日均工资为资为2-3美元。美元。 案例：美国某光谱信息公司股票期权计划案例：美国某光谱信息公司股票期权计划 年薪：年薪：100万美元。期权计划：上任万美元。期权计划：上任2年内按上任期公司股年内按上任期公司股票公平价格购买该公司票公平价格购买该公司1900万股股票的期权。假设结果：股票万股股票的期权。假设结果：股票价格从价格从5美元上升到美元上升到35美元。美元。 期权收益：（期权收益：（35-5）1900=5.7亿美元。亿美元。：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国：股票期权制包含了激励相容的委托代理条件。美国20世世纪纪90年代获
14、得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，年代获得的正是股票期权赋予的希望：生产率增长较快，密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功密切关注创新以及股价上升。虽然很难说其中有多少业绩归功于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要于股票期权，但几乎很少有人怀疑股票期权在其中发挥的重要作用。但是，安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者作用。但是，安然公司会计丑闻、熊市打击，使公司、投资者和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。和管理者重新思考分发股票期权的方式、时间和数量。“透明天花板困惑透明天花板困惑”：每个企业：每个企业1个董事长、个董事长、1个总经理、
15、个总经理、10个部长。有限的职位数量难以满足晋升的需求，怎么办？个部长。有限的职位数量难以满足晋升的需求，怎么办？ 增加资源增加资源/授权；企业内部职称；目标管理；轮岗等。授权；企业内部职称；目标管理；轮岗等。“薪酬福利激励疲劳综合症薪酬福利激励疲劳综合症”：增加：增加100元、元、1000元、元、10000元后增加元后增加2000元的刺激疲劳与感觉无差异。元的刺激疲劳与感觉无差异。 1）低收入员工的激励手段：表扬与荣誉、授权、轮岗；）低收入员工的激励手段：表扬与荣誉、授权、轮岗； 2）高收入员工的激励手段：相互欣赏；培训与发展机会。）高收入员工的激励手段：相互欣赏；培训与发展机会。 “高管满
16、足问题高管满足问题”：中层管理者与高管团队的激励手段：中层管理者与高管团队的激励手段：薪酬设计；非薪酬设计。薪酬设计；非薪酬设计。 “授权激励问题授权激励问题”：授权与放权之间的矛盾。：授权与放权之间的矛盾。（1）承包制与分成制）承包制与分成制（2）利润）利润 / 成本分享计划成本分享计划（3）年薪制）年薪制 / 可变年薪制可变年薪制（4）延期收入）延期收入 / 可变延期收入可变延期收入（5）职工持股）职工持股（6）管理者收购）管理者收购 （7）股票期权）股票期权（8）仿真股票）仿真股票（9）在职消费）在职消费（10）多种福利选择计划）多种福利选择计划（11）利益共同体）利益共同体年终红包与酬
17、金年终红包与酬金（12）环境、人生与事业激励）环境、人生与事业激励 内部晋升、保持沟通、内部晋升、保持沟通、内部职称、设计人生、企业内创业。内部职称、设计人生、企业内创业。 承包制的优点：制度简单、明了、易于接受；承包制的优点：制度简单、明了、易于接受； 有效激励承包者。有效激励承包者。 承包制的缺点：承包者行为隐蔽化，难于监管；承包制的缺点：承包者行为隐蔽化，难于监管； 承包者行为短期化，未来资源现期消耗承包者行为短期化，未来资源现期消耗 分成制的优点：利润分享、风险共担；有效激励参与者。分成制的优点：利润分享、风险共担；有效激励参与者。 分成制的缺点：行为短期化；行为个体化。分成制的缺点：
18、行为短期化；行为个体化。：为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制？：为什么出租车司机采取承包制而不采取分成制？ 为什么外贸企业、保险、销售多采取分成制为什么外贸企业、保险、销售多采取分成制/提成？提成？ 外贸企业中两种基本的提成制度：外贸企业中两种基本的提成制度： （1）低基薪、高提成）低基薪、高提成 模式一：基薪为提成的预先发放部分，年末总清算；模式一：基薪为提成的预先发放部分，年末总清算； 模式二：基薪为基本报酬，提成比例比模式一小些。模式二：基薪为基本报酬，提成比例比模式一小些。问题：这种制度的优点、缺点是什么？问题：这种制度的优点、缺点是什么？ （2）高基薪、低提成）高基薪、低提成问
19、题：这种制度的优点、缺点是什么？问题：这种制度的优点、缺点是什么？： 固定提成比例（连续提成比例）固定提成比例（连续提成比例） 分段提成比例（变动提成比例）分段提成比例（变动提成比例） 问题问题1 1：什么情况下采取固定提成比例的做法？什么情：什么情况下采取固定提成比例的做法？什么情况下采取分段提成比例的做法？况下采取分段提成比例的做法？ 问题问题2 2：在分段提成比例中，如何确定提成基数、分段、：在分段提成比例中，如何确定提成基数、分段、比例递增或递减。比例递增或递减。 问题问题3 3：如何避免鞭打快牛现象；如何确定逐年提高的：如何避免鞭打快牛现象；如何确定逐年提高的基数及其比例。基数及其比
20、例。 1）利润分享计划的设计及其实现）利润分享计划的设计及其实现 利润分享计划的优点、缺点利润分享计划的优点、缺点 确定利润指标基数确定利润指标基数 确定利润分享比例、范围、等级和方式确定利润分享比例、范围、等级和方式 制订相应的财务计划。制订相应的财务计划。 2）成本分享计划的设计及其实现）成本分享计划的设计及其实现 成本分享计划的优点、缺点：成本分享与质量控制成本分享计划的优点、缺点：成本分享与质量控制 案例：某皮革厂的成本分享计划案例：某皮革厂的成本分享计划 成本分享基数指标、分享比例、分享范围与方式成本分享基数指标、分享比例、分享范围与方式 1）中国企业推行年薪制的概况）中国企业推行年
21、薪制的概况 1992年开始，年开始，1997-1999年达到顶峰，年达到顶峰，2000年开始退缩年开始退缩 2）国有企业推行年薪制遇到的主要问题：）国有企业推行年薪制遇到的主要问题： 总体水平偏低，激励力度不够：总体水平偏低，激励力度不够：年薪构成年薪构成 规定规定3-4倍，实际倍，实际3-5倍，有的倍，有的6-7倍；倍；北京市北京市12倍倍。 年薪收入在企业之间差距过小；年薪收入在企业之间差距过小； 绩效评估制度不完全，管理体制不配套；绩效评估制度不完全，管理体制不配套； 年薪制难以保障经营者的退休生活；年薪制难以保障经营者的退休生活； 实施对象不明确；风险抵押金的风险大，效益差企业压实施对
22、象不明确；风险抵押金的风险大，效益差企业压力大。力大。 1）延期收入激励）延期收入激励企业金锁链条款；企业金锁链条款； 2）延期收入涉及内容：部分底薪、短期激励收入（如年）延期收入涉及内容：部分底薪、短期激励收入（如年度奖金）、长期激励收入（如股票期权等）。度奖金）、长期激励收入（如股票期权等）。 3）延期收入支付起始方式：从当年开始；从若干年后开）延期收入支付起始方式：从当年开始；从若干年后开始；离任后开始。始；离任后开始。 4）延期支付期限：底薪与短期收入；长期激励收入。）延期支付期限：底薪与短期收入；长期激励收入。 5）延期收入支付模式：）延期收入支付模式： 模式一：非累积的，指仅仅是支
23、付承诺或帐，无现金存储，模式一：非累积的，指仅仅是支付承诺或帐，无现金存储，体现与企业风险共担特征；体现与企业风险共担特征； 模式二：可丧失；不可丧失：模式二：可丧失；不可丧失： 模式三：可转为企业股票或股份。模式三：可转为企业股票或股份。 1）中国部分地区职工持股经营计划（）中国部分地区职工持股经营计划（ESOP）现状）现状 ESOP的主要原因：企业经营不景气；企业积极激励计的主要原因：企业经营不景气；企业积极激励计划：基于良好的市场前景和企业前途；划：基于良好的市场前景和企业前途； 中国特色的职工持股经营：一企多制中国特色的职工持股经营：一企多制 2）ESOP需要解决的主要问题需要解决的主
24、要问题 如何确定职工持股比例；如何确定职工持股比例；/ 如何顺利完成企业转制形成如何顺利完成企业转制形成ESOP；/ 如何确定管理股份和技术股份的比例；如何确定管理股份和技术股份的比例；/ 如何有效处如何有效处理职工参与决策的问题；理职工参与决策的问题；/ 如何获得有效的监管；如何获得有效的监管；/ 如何处理转如何处理转制前的遗留问题；制前的遗留问题；/ 如何保障职工股份永远在职工内部流动；如何保障职工股份永远在职工内部流动；/ 如何保障企业流动资金的正常数额；如何保障企业流动资金的正常数额；/ 持股比例。持股比例。 3）ESOP的管理：财务管理；人力资源管理；战略管理等。的管理：财务管理；人
25、力资源管理；战略管理等。 或经理层融资收购（或经理层融资收购（Management Buyout）的操作模式：）的操作模式：企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工企业管理层职员融资贷款，以及现有职工的认购，设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权，实现了对原有企业的收购和控制，使企业管理层人员（经理层）转变为有企业的收购和控制，使企业管理层人员（经理层）转变为企业真正的所有者，从而形成利益共同体。企业真正的所有者，从而形成利益共同体。 1）操作）操作MBO三个阶段：规划三个阶段：规划/策划，组建收购集团；执策划，组建收购
26、集团；执行行/实施阶段，进行收购；完成实施阶段，进行收购；完成MBO后的公司治理：取得绩后的公司治理：取得绩效后上市，或上市变成非上市公司，再重新上市。效后上市，或上市变成非上市公司，再重新上市。 2）案例分析案例分析收购成功的案例收购成功的案例：湖南友谊阿波罗股份有限公司，总经理持：湖南友谊阿波罗股份有限公司，总经理持股股500万，其中万，其中400万为政府融资；粤美的；恒源祥。万为政府融资；粤美的；恒源祥。收购不成功或前景不明朗的案例收购不成功或前景不明朗的案例：春兰；扬子；丽珠：春兰；扬子；丽珠 1）SO制度的设计与操作制度的设计与操作 迪斯尼公司和华纳公司迪斯尼公司和华纳公司 施权期施
27、权期/有效期（一般有效期（一般4-10年）；年）； 施权价施权价/行权价（行权价（exercise price）；）； 期权价期权价/权价权价 2）SO的类型的类型 第一类：无税收优惠的第一类：无税收优惠的SO，或不合格，或不合格SO（NQSO）；）； 第二类：有税收优惠的第二类：有税收优惠的SO：有三种类型：有三种类型： 受约束受约束SO（RSO）；合格）；合格SO（QSO）；激励）；激励SO（ISO） 3）SO中的制度约束中的制度约束 行权期限约束或等待期约束（一般行权期限约束或等待期约束（一般3个月个月-3年）；年）；/ 行权行权阶段约束（阶段约束（1年等待；年等待；2-4年部分行权；年
28、部分行权；5-10年平均行权）；年平均行权）；/ 股票期权数量约束（中型公司不超过股票总数的股票期权数量约束（中型公司不超过股票总数的1%）；）；/“无无功受禄功受禄”问题与股票期权转让约束（保留率和保留期约束）。问题与股票期权转让约束（保留率和保留期约束）。 4）操作）操作SO的主要问题及解决方案的主要问题及解决方案 SO的激励对象；的激励对象；/ 授予的时机；授予的时机；/ 给予给予SO的数量限制；的数量限制；/ SO的有效期（的有效期（10年；年；5-20年）；年）；/ 行权价的确定方法；行权价的确定方法；/ SO的行权时间；的行权时间；/ 执行执行SO的方法：现金行权；无现金行权；无的
29、方法：现金行权；无现金行权；无现金行权并出售。现金行权并出售。 5）中国国有企业中试行的股票期权）中国国有企业中试行的股票期权风险提成制度风险提成制度 1）股票期权的优点和缺点）股票期权的优点和缺点 2）案例分析：露华浓（）案例分析：露华浓（Revlon）公司：）公司：1997年金融危机年金融危机； 案例案例A：金考公司（：金考公司（Kinkos） 案例案例B：马丽：马丽-凯公司（凯公司（Mary Kay Inc.） 3）仿真股票的操作：虚拟股票；五年计划方案。）仿真股票的操作：虚拟股票；五年计划方案。 4）自由资金流量：仿真股票的公平价格。）自由资金流量：仿真股票的公平价格。自由资金流量自由
30、资金流量=销售收入销售收入-（税收（税收+经营开支经营开支+投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本）投入所有项目的新资本投入所有项目的新资本=新设备新设备+增加的库存增加的库存+投入其他项目的新资本投入其他项目的新资本 5）仿真股票制度的缺陷）仿真股票制度的缺陷 公平价格的确定；公平价格的确定；企业内部信任；企业内部信任；制度变动制度变动 1）工效挂钩与工资总额控制；）工效挂钩与工资总额控制； 2）在职消费的两个原则：普惠制；多种消费方式的组合）在职消费的两个原则：普惠制；多种消费方式的组合与自愿选择与自愿选择 3）现阶段在职消费的主要形式：）现阶段在职消费的主要形式： 保险保险 岗位消费
31、：津贴、补贴岗位消费：津贴、补贴 住房信贷住房信贷 汽车信贷汽车信贷 在职旅游：在职旅游：平安保险平安保险500名业务精英专列前往张家界旅游名业务精英专列前往张家界旅游 在岗培训在岗培训/职业生涯培训职业生涯培训 1）多种福利选择计划与在职消费的异同）多种福利选择计划与在职消费的异同 2）多种福利选择计划的主要内容：）多种福利选择计划的主要内容： 在职培训在职培训 补贴补贴/津贴：住房、用车津贴：住房、用车 宝钢宝钢5-40万年薪；外加万年薪；外加20万住房补贴及购车无息贷款万住房补贴及购车无息贷款 保险：医疗保险；养老保险；其他保险保险：医疗保险；养老保险；其他保险 工作性消费：餐费；交通费
32、；通讯费；办公费工作性消费：餐费；交通费；通讯费；办公费 岗位升迁岗位升迁/调换激励调换激励 在职休闲旅游在职休闲旅游 / 休假安排休假安排 1）利润分享计划）利润分享计划 2）成本分享计划）成本分享计划 3）年终红包与酬金）年终红包与酬金 4）战略联盟与货源网络）战略联盟与货源网络 5）渐进的管理改良主义：以往）渐进的管理改良主义：以往10年国有企业改革过多地年国有企业改革过多地关注了产权制度，相对忽视了对企业管理技术、管理理念、关注了产权制度，相对忽视了对企业管理技术、管理理念、管理制度的重视或改进。管理制度的重视或改进。 6）企业内创业制度；部门内（孙公司）创业）企业内创业制度；部门内（
33、孙公司）创业 7）资源调配权与使用权的控制与调配）资源调配权与使用权的控制与调配 配额；经营权；专营权；品牌；专利配额；经营权；专营权；品牌；专利 1）环境激励：）环境激励： 企业文化与氛围的激励效应：名牌效应。企业文化与氛围的激励效应：名牌效应。 企业企业内部竞争内部竞争形成激励：逆水行舟，不进则出。形成激励：逆水行舟，不进则出。 企业工作的硬环境与软环境激励：如下午茶等。企业工作的硬环境与软环境激励：如下午茶等。 2）人生与事业激励：）人生与事业激励：企业内创业：松下创业基金企业内创业：松下创业基金 尊重的满足；施展才华的机会；挑战自身能力、满足尊重的满足；施展才华的机会；挑战自身能力、满
34、足自我实现的机会；自我实现的机会； ：四川某高级管理者的选择；：四川某高级管理者的选择； ：中国某超大型集团某省级集团公司总经理的选择。：中国某超大型集团某省级集团公司总经理的选择。 企业激励制度设计的出发点：人性本善还是性本恶？企业激励制度设计的出发点：人性本善还是性本恶？ 企业操作激励制度的出发点：人性本善还是性本恶？企业操作激励制度的出发点：人性本善还是性本恶？：现实中的企业管理是否将这个原则颠倒过来了，特别：现实中的企业管理是否将这个原则颠倒过来了，特别是当企业成长有成之时？是当企业成长有成之时？ 企业激励制度设计的出发点：强人管能人？企业激励制度设计的出发点：强人管能人？：如何才能够做到：如何才能够做到“强人管能人强人管能人”？ 1）对中高层震撼，对基层尊重；）对中高层震撼，对基层尊重； 2）用将知兵。）用将知兵。
