1、企业人力资源管理师企业人力资源管理师4 4级级4 4绩绩效管理效管理自我简介 副教授、副处（县）级副教授、副处（县）级 博士研究生（人力资源管理专业）博士研究生（人力资源管理专业） 高级企业高级企业人力资源管理人力资源管理师（国家一级）师（国家一级） 中联城乡统筹发展四川研究所专家中联城乡统筹发展四川研究所专家 四川省社科专家库专家四川省社科专家库专家 发表学术论文发表学术论文2020余篇，参编余篇，参编教材近教材近1010部部 联系电话：联系电话：1369900089913699000899 Q Q Q Q 邮箱：邮箱：古银古银华华3 3要解决人力资源管理中的什么问题要解决人力资源管理中的什
2、么问题1.1.依据什么发放薪酬？依据什么发放薪酬？2.2.依据什么分配奖金？依据什么分配奖金？3.3.依据什么晋升员工？依据什么晋升员工？4.4.激励员工、挖掘其潜力；激励员工、挖掘其潜力；5.5.改善组织氛围，优化作业环境，提高组织效率。改善组织氛围，优化作业环境，提高组织效率。绩效管理具体内容4 4（二）（二）（一）（一）绩效考评的内容和方法绩效考评的内容和方法绩效管理系统的确立绩效管理系统的确立第一节第一节绩效管理系统的确立 5 5绩效管理一、绩效的性质和特点6 6绩效的性质和特点绩效的性质和特点1.1.绩效的多因性绩效的多因性（从绩效的形成来看）（从绩效的形成来看）2.2.绩效的多维性
3、绩效的多维性（从绩效的考核来看）（从绩效的考核来看）3.3.绩效的动态性绩效的动态性（从发展的角度来看）（从发展的角度来看）一、绩效的性质和特点7 7绩绩效效的的影影响响因因素素绩效的多因性绩效的多因性（从绩效的形成来看）（从绩效的形成来看）内因内因调动员工的工作积极性调动员工的工作积极性外因外因激励激励技能技能环境环境机会机会马斯洛需求理论：马斯洛需求理论：5.5.自我实现需求：自为自主、自我实现自我实现需求：自为自主、自我实现4.4.尊重需求：尊重与荣誉尊重需求：尊重与荣誉3.3.归属需求：友谊与温暖归属需求：友谊与温暖2.2.安全需求：安全与稳定安全需求：安全与稳定1.1.生理需求：谋生
4、与生存生理需求：谋生与生存员工工作技巧与能力的水平员工工作技巧与能力的水平企业内部的客观条件和外部的客观环境企业内部的客观条件和外部的客观环境偶然性的机遇偶然性的机遇二、绩效管理的基本概念8 8 绩效管理绩效管理为实现组织发展战略目标，采用科为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过学的方法，通过对员工个人或组织对员工个人或组织的的综合素质综合素质、态度行为态度行为和和工作业绩工作业绩的全面的全面监测分析监测分析与与考核评定考核评定，不断激励员工，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动
5、过程。主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。 基本特点：基本特点： 1. 1.绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高）绩效管理的目标（改善、优化、激励、提高） 2. 2.绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程）绩效管理的范围（覆盖所有人员和所有活动过程） 3. 3.由一系列具体的工作环节组成由一系列具体的工作环节组成 4. 4.是一套正式的、结构化的制度是一套正式的、结构化的制度 5. 5.是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统三、绩效管理系统与其他系统的关系9 9工工作作岗岗位位分分析析企企业业发发展展战战略略工工作作需需求求绩绩效效考考评评
6、指指标标绩效绩效考评考评标准标准员工员工行为行为表现表现绩效绩效考评考评方法方法考评总结应用考评总结应用绩效分析改进绩效分析改进绩效信息采集绩效信息采集面谈反馈调整面谈反馈调整人事调整人事调整员工薪酬员工薪酬人才甄选人才甄选培训开发培训开发职业生涯规划职业生涯规划绩效管理目标绩效管理目标个人绩效个人绩效小组绩效小组绩效部门绩效部门绩效领导绩效领导绩效总体绩效总体绩效法律法规政策策略法律法规政策策略四、绩效管理系统设计的基本原则1 10 0（一）公开与开放的原则（一）公开与开放的原则1.1.制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来；制定出客观的绩效管理标准，将对员工的要求规定下来；2.2
7、.实现公开化，破除神秘感；实现公开化，破除神秘感；3.3.引入自我评价及自我申报机制；引入自我评价及自我申报机制；4.4.分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。分阶段引入绩效管理的评价标准和规则。（二）反馈与修改的原则（二）反馈与修改的原则（三）定期化与制度化原则（三）定期化与制度化原则（四）可靠性与有效性原则（四）可靠性与有效性原则可靠性可靠性又称信度，指某项测量的一致性和稳定性又称信度，指某项测量的一致性和稳定性有效性有效性又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度又称效度，指墨香测量有效反映测量内容的准确程度（五）可行性与实用性原则（五）可行性与实用性原则可行性分析：限制因素分析、目标
8、效益分析、潜在问题分析可行性分析：限制因素分析、目标效益分析、潜在问题分析实用性：实用性：1.1.根据不同目的和要求采用简便可行的方法；根据不同目的和要求采用简便可行的方法； 2. 2.绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。绩效管理考评方案适合企业各部门和岗位的特点、要求。五、绩效管理系统设计的四阶段法1 11 1（一）设计方案一（一）设计方案一1.1.定义绩效：定义绩效：界定具体维度及其内容和权重界定具体维度及其内容和权重2.2.绩效考评：绩效考评：制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评制定出健全合理的考评方案并实施绩效考评3.3.绩效反馈：绩效反馈：将考评结果反馈给员工本人将考
9、评结果反馈给员工本人4.4.绩效改善：绩效改善：提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升提高员工素质，促进组织整体素质和绩效提升（二）设计方案二（二）设计方案二1.1.决定绩效考评内容决定绩效考评内容2.2.选择绩效考评方法选择绩效考评方法3.3.绩效考评结果反馈绩效考评结果反馈4.4.检讨绩效考评系统检讨绩效考评系统（P195P195：图：图4-44-4）六、绩效管理系统设计的五阶段法1 12 2（一）绩效计划（一）绩效计划（二）绩效沟通（二）绩效沟通（三）绩效考评（三）绩效考评（四）绩效诊断（四）绩效诊断1.1.对管理制度的诊断；对管理制度的诊断；2.2.对企业绩效管理体系的诊断；对企业绩
10、效管理体系的诊断；3.3.对绩效考核指标体系的诊断；对绩效考核指标体系的诊断；4.4.对考核者全面、全过程的诊断；对考核者全面、全过程的诊断；5.5.对被考核者全面、全过程的诊断。对被考核者全面、全过程的诊断。（五）绩效总结（五）绩效总结 P195: P195:图图4-54-5七、设计绩效管理系统的8大基本问题1 13 3绩效考评前：绩效考评前：1.1.WhyWhy：为什么要绩效管理：为什么要绩效管理2.2.WhatWhat：考评什么，指标和标准是什么：考评什么，指标和标准是什么3.3.HowHow：如何组织实施：如何组织实施4.4.WhoWho：谁是考评者和被考评者：谁是考评者和被考评者5.
11、5.Where and WhenWhere and When: :何时何地举行何时何地举行绩效考评后：绩效考评后：6.6.何时何地如何何时何地如何反馈反馈:Where and When:Where and When， How How7.7.谁研究发现的问题，如何谁研究发现的问题，如何改进改进和落到实处：和落到实处：WhoWho， How How8.8.如何如何总结总结经验教训，如何组织新的绩效管理循环期：经验教训，如何组织新的绩效管理循环期：HowHow八、绩效管理系统的8大内容1 14 4绩效管理系统的绩效管理系统的8 8大内容：大内容：1.1.绩效管理的目的、方向和绩效考评目标绩效管理的目
12、的、方向和绩效考评目标2.2.绩效管理组织机构、人员及其工作职责绩效管理组织机构、人员及其工作职责3.3.绩效考评的指标体系与考评标准和范围绩效考评的指标体系与考评标准和范围4.4.根据不同类别人员采用不同的考评方法根据不同类别人员采用不同的考评方法5.5.实施绩效考评的具体时间和期限实施绩效考评的具体时间和期限6.6.绩效考评具体实施的程序和步骤绩效考评具体实施的程序和步骤7.7.绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法8.8.绩效管理总结考评结果应用与工作改进绩效管理总结考评结果应用与工作改进九、绩效管理的功能1 15 5（一）绩效管理（一）绩效管理对企业对企业
13、的贡献的贡献1.1.诊断功能诊断功能2.2.监测功能监测功能3.3.导向功能导向功能4.4.竞争功能竞争功能（二）绩效管理（二）绩效管理对员工个人对员工个人的贡献的贡献1.1.激励功能激励功能2.2.规范功能规范功能3.3.发展功能发展功能4.4.控制功能控制功能5.5.沟通功能沟通功能（三）绩效管理的其他功能（三）绩效管理的其他功能（对对HRMHRM其他环节其他环节的功能）的功能）1.1.人力资源规划人力资源规划: :为分析现有为分析现有HRHR和建立和建立HRHR接替模型提供准确的依据接替模型提供准确的依据2.2.员工测评：为评价员工优缺点和分析其潜能提供依据员工测评：为评价员工优缺点和分
14、析其潜能提供依据3.3.劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持劳动关系：为调整劳动关系提供技术支持十、绩效管理制度的基本结构和要求1 16 6（一）起草和编写绩效管理制度的（一）起草和编写绩效管理制度的1010个基本内容个基本内容P201P201（二）起草绩效管理制度的基本要求（二）起草绩效管理制度的基本要求1.1.全面性与完整性全面性与完整性2.2.相关性与有效性相关性与有效性3.3.明确性与具体性明确性与具体性4.4.可操作性与精确性可操作性与精确性5.5.原则一致性与可靠性原则一致性与可靠性6.6.公正性与客观性公正性与客观性7.7.民主性与透明度民主性与透明度十一、人力资源部门的管理责任
15、1 17 7企业人力资源管理部门的主要责任包括：企业人力资源管理部门的主要责任包括：1.1.设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广；议推广；2.2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；在本部门认真执行企业的绩效管理制度，起到示范作用；3.3.宣传企业员工的绩效管理制度，说明意义、目的、方法与宣传企业员工的绩效管理制度，说明意义、目的、方法与要求；要求；4.4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员；培训实施绩效管理的人员；5.5.
16、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施；录和积累有关资料，提出改进方案和措施；6.6.根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。提出相应的人力资源管理决策。第二节第二节绩效考评的内容和方法 1 18 8绩效管理一、绩效考评的类型1 19 9（一）按照考评的（一）按照考评的对象对象划分划分1.1.上级考评（上级考评（60%-70%60%-70%）2.2.同级考评（同级考评（10%10%左右）左右）3.3.下级考评（
17、下级考评（10%10%左右）左右）4.4.自我考评（自我考评（10%10%左右）左右）5.5.外人考评外人考评（二）按照考评的（二）按照考评的内容内容划分划分1.1.品质主导型：适合于人员综合素质评鉴、专业人才选拔、员工晋升品质主导型：适合于人员综合素质评鉴、专业人才选拔、员工晋升2.2.行为主导型：适合于对管理性、事务性和服务性岗位的员工进行考评行为主导型：适合于对管理性、事务性和服务性岗位的员工进行考评3.3.效果主导型：适合于对生产性、操作性和工作成果可计量的岗位考评效果主导型：适合于对生产性、操作性和工作成果可计量的岗位考评（三）按照考评的（三）按照考评的时限时限划分划分月度考评、季度
18、考评、半年考评、年度考评月度考评、季度考评、半年考评、年度考评二、绩效考评的内容2 20 0（一）能力考评（一）能力考评（二）态度考评（二）态度考评（三）业绩考评（三）业绩考评（一）能力考评的项目和重点（一）能力考评的项目和重点（P210P210：表：表4-24-2）（二）态度考评的项目和重点（二）态度考评的项目和重点（P211P211：表：表4-34-3）（三）业绩考评的项目和重点（三）业绩考评的项目和重点（P212P212：表：表4-44-4）（四）绩效考评的基本要素与定义（四）绩效考评的基本要素与定义（P212P212：表：表4-54-5）要求：熟悉项目、重点和要素，了解定义要求：熟悉项
19、目、重点和要素，了解定义绩效考评的类型：绩效考评的类型：（按考评（按考评内容内容划分）划分）1.1.品质主导型品质主导型2.2.行为主导型行为主导型3.3.效果主导型效果主导型绩效考评的内容：绩效考评的内容：（一）能力考评（一）能力考评（二）态度考评（二）态度考评（三）业绩考评（三）业绩考评三、绩效考评的基本程序和步骤2 21 1（一）员工绩效考评的基本程序（一）员工绩效考评的基本程序1.1.对基层员工进行考评对基层员工进行考评（由基层部门的领导对直属下级进行考评）（由基层部门的领导对直属下级进行考评）2.2.对中层部门及其主管进行考评对中层部门及其主管进行考评（在基层考评的基础上进行）（在基
20、层考评的基础上进行）3.3.对企业高层领导进行考评对企业高层领导进行考评（由企业的上级机构或董事会进行）（由企业的上级机构或董事会进行）（二）员工绩效考评的基本步骤（二）员工绩效考评的基本步骤1.1.科学地确定考评的基础科学地确定考评的基础 确定工作要项确定工作要项( (一个岗位的工作要项一般在一个岗位的工作要项一般在4-84-8个个) )；确定绩效标准）；确定绩效标准）2.2.评价实施评价实施3.3.绩效面谈绩效面谈4.4.制订绩效改进计划制订绩效改进计划5.5.改进绩效指导改进绩效指导四、员工绩效考评的方法2 22 2（一）按具体形式区分的考评方法（一）按具体形式区分的考评方法1.1.量表
21、评定法（量表评定法（P215:P215:表表4-64-6） 对各项指标进行评定，从评定等级（一般为对各项指标进行评定，从评定等级（一般为5 5个）中选择一个。个）中选择一个。2.2.混合标准尺度法混合标准尺度法 先从优、一般、差三个层面进行描述，再以员工的行为是否高于、先从优、一般、差三个层面进行描述，再以员工的行为是否高于、等于或低于这些标准，形成混合标准。等于或低于这些标准，形成混合标准。（1 1）混合标准计数法（）混合标准计数法（P216:P216:表表4-74-7）用符号计数，用符号计数，ABCABC随机随机（2 2）混合标准说明法（）混合标准说明法（P216:P216:表表4-84-
22、8）用文字描述用文字描述3.3.书面法（以报告形式认真描述被评价的员工）书面法（以报告形式认真描述被评价的员工）优点：优点：记录员工的优缺点，提出发展建议，指出独有特点，可以提供其记录员工的优缺点，提出发展建议，指出独有特点，可以提供其他方法不能提供的描述性信息他方法不能提供的描述性信息缺点：缺点：太费时费力；受考评者写作风格和技巧影响；带有主观性。太费时费力；受考评者写作风格和技巧影响；带有主观性。四、员工绩效考评的方法2 23 3（二）行为导向的考评方法（二）行为导向的考评方法1.1.关键事件法关键事件法成功成功有效工作行为有效工作行为失败失败无效工作行为无效工作行为优点：对事不对人，让事
23、实说话；优点：对事不对人，让事实说话； 不仅注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境不仅注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境缺点：观察费时费力；缺点：观察费时费力； 只能做定性分析，不能定量分析；只能做定性分析，不能定量分析； 不能区分工作行为的重要性程度；不能区分工作行为的重要性程度； 很难用该方法比较员工很难用该方法比较员工关键事件关键事件四、员工绩效考评的方法2 24 4（二）行为导向的考评方法（二）行为导向的考评方法2.2.行为观察量表法行为观察量表法 在关键事件法的基础上发展起来的，根据工作行为发生的频率或次在关键事件法的基础上发展起来的，根据工作行为发生的频率或次数打分，各行为得分
24、之和为总分。发生频率过高过低的行为不能要。数打分，各行为得分之和为总分。发生频率过高过低的行为不能要。优点：可以量化、可以比较；优点：可以量化、可以比较； 可以区分工作行为的重要性可以区分工作行为的重要性缺点：编制行为观察量表费时费力缺点：编制行为观察量表费时费力 忽略工作的意义和本质内容忽略工作的意义和本质内容四、员工绩效考评的方法2 25 5（二）行为导向的考评方法（二）行为导向的考评方法3.3.行为定点量表法行为定点量表法 先收集可以描述有效、平均和无效的工作行为，为每种行为赋值，先收集可以描述有效、平均和无效的工作行为，为每种行为赋值，再按照维度和赋值的顺序整理排列，形成评定量表。再按
25、照维度和赋值的顺序整理排列，形成评定量表。4.4.硬性分配法硬性分配法正态分布假设：处于中的员工最多，好、差的极少。正态分布假设：处于中的员工最多，好、差的极少。优点：可避免考评结果千篇一律优点：可避免考评结果千篇一律缺点：如果不是正态分布就会出现误差；缺点：如果不是正态分布就会出现误差； 难以比较员工差别难以比较员工差别 在诊断工作问题时不能提供准确可靠的信息在诊断工作问题时不能提供准确可靠的信息5.5.排队法排队法 可采取单一指标或多元指标排队，多元指标时也是每次用可采取单一指标或多元指标排队，多元指标时也是每次用1 1个指标个指标进行排队，将多次排队的结果平均后作为最后的排队依据。进行排
26、队，将多次排队的结果平均后作为最后的排队依据。四、员工绩效考评的方法2 26 6（三）按照员工的工作成果进行考评的方法（成果导向）（三）按照员工的工作成果进行考评的方法（成果导向）1.1.生产能力衡量法生产能力衡量法 采用的每个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企采用的每个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。业有利相联系。 优点：可以直接将员工个人目标与企业目标相连接优点：可以直接将员工个人目标与企业目标相连接 缺点：（缺点：（1 1）员工不能控制的外部原因导致的结果也要）员工不能控制的外部原因导致的结果也要 由员工承担责任；由员工承担责任； （2 2）引起员工的短期行为而忽
27、视长期结果）引起员工的短期行为而忽视长期结果四、员工绩效考评的方法2 27 7（三）按照员工的工作成果进行考评的方法（成果导向）（三）按照员工的工作成果进行考评的方法（成果导向）2.2.目标管理法目标管理法特点：特点：（1 1）领导者与下属双向互动；）领导者与下属双向互动；（2 2）员工）员工 与上司共同协商制定个人目标；与上司共同协商制定个人目标；（3 3）目标数量不宜过多，应有针对性；）目标数量不宜过多，应有针对性；（4 4）目标应做到可量化，长期与短期并存）目标应做到可量化，长期与短期并存优点：优点：（1 1）能使员工个人努力目标与组织目标保持一致；）能使员工个人努力目标与组织目标保持一
28、致；（2 2）减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上）减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上（3 3）结果易于观测，评价失误很少；）结果易于观测，评价失误很少；（4 4）适合对员工提供建议反馈和辅导）适合对员工提供建议反馈和辅导缺点：缺点：（1 1）没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以横向比较；）没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，难以横向比较；（2 2）不能为以后的晋升决策提供依据。）不能为以后的晋升决策提供依据。五、绩效考评数据的处理2 28 8（一）表格的设计与发放（一）表格的设计与发放（二）收集考评数据记录（二）收集考评数据记录（三）考评数据的统计（三）考评数据
29、的统计（四）数据的计算机处理（四）数据的计算机处理（五）考评数据的保存（五）考评数据的保存（六）文档的保管（六）文档的保管统计前要进行如下数据检验：统计前要进行如下数据检验：1.1.识别信息检验；识别信息检验；2.2.考评程序与方法合理性的检验；考评程序与方法合理性的检验；3.3.考评数据的信度检验；考评数据的信度检验；4 4。考评数据的效度检验。考评数据的效度检验。1.1.集中归档的优点与不足；集中归档的优点与不足；2.2.考评文档的分类管理；考评文档的分类管理；( (按字母排序、按数字排序按字母排序、按数字排序) )3.3.考评文档的安全考评文档的安全P222P222六、绩效考评的基本特点
30、2 29 9绩效考评有如下基本特点：绩效考评有如下基本特点：1.1.不是孤立事件，与企业的发展战略、组织架构等息息相关；不是孤立事件，与企业的发展战略、组织架构等息息相关；2.2.具有指向性，出发点和终点都是企业的整体绩效具有指向性，出发点和终点都是企业的整体绩效3.3.具有层次性和针对性，不同岗位、部门、行业不同具有层次性和针对性，不同岗位、部门、行业不同4.4.具有时限性具有时限性5.5.是一个过程，不是简单的行为是一个过程，不是简单的行为6.6.可以是正式的，也可以是非正式的。可以是正式的，也可以是非正式的。了解：绩效考评可以发挥的作用（了解：绩效考评可以发挥的作用（P224P224）七
31、、考评数据的分析方法3 30 01.1.顺序法顺序法将考评分数按照高低顺序排列，强调员工在考评中的排序（即：注重将考评分数按照高低顺序排列，强调员工在考评中的排序（即：注重名次，不注重分数）名次，不注重分数）2.2.能级分析法能级分析法用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并进行评价用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并进行评价如：如：0-590-59为差，为差，8585以上为优等以上为优等3.3.对比分析法对比分析法将将2 2个以上的考评结果进行对比分析个以上的考评结果进行对比分析4.4.综合分析法综合分析法只根据考评标准进行分析，不与别人进行对比只根据考评标准进行分析，不与别人进行对
32、比5.5.常模分析法常模分析法将员工的考评结果与某个固定的岗位模式进行比较分析。将员工的考评结果与某个固定的岗位模式进行比较分析。八、绩效管理的总结3 31 1绩效管理的总结主要围绕以下重点开展：绩效管理的总结主要围绕以下重点开展：1.1.为企业提供薪酬方面的相关信息；为企业提供薪酬方面的相关信息；2.2.为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据；为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据；3.3.对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设；对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设；4.4.对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施；对部门及员工的业绩做出评估，提出改
33、进的方针和措施；5.5.不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法的途径和方法6.6.分析员工总体素质状况，进行培训分析，提出员工技能开分析员工总体素质状况，进行培训分析，提出员工技能开放的改进措施和计划。放的改进措施和计划。3 32 2 某企业的年终奖金分配一直是一个难题，因为办公室、某企业的年终奖金分配一直是一个难题，因为办公室、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业的工程、设计、人事部、财务部的考核指标无法量化，企业的工程、设计、生产等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的工作生产等工作任务往往需要若干部门配合完成
34、，各部门的工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现部门之间、岗量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现部门之间、岗位之间的攀比，觉得自己拿得少的部门和个人就会喊冤，产位之间的攀比，觉得自己拿得少的部门和个人就会喊冤，产生埋怨情绪。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起生埋怨情绪。原是为了调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工的积极性。矛盾，影响员工的积极性。 请你为该企业提出一个更可行的奖金分配方案。请你为该企业提出一个更可行的奖金分配方案。3 33 3评分标准：评分标准：（1 1）符合题意，要点清晰，内容充实；）符合题意，要点清晰，内容充实；（2 2）语言精练，层次清晰，逻辑性
35、强；）语言精练，层次清晰，逻辑性强；（3 3）结合实例，展开分析。）结合实例，展开分析。要点：要点：（1 1）确定企业的奖金分配原则，以体现奖金分配激励的重点。）确定企业的奖金分配原则，以体现奖金分配激励的重点。（2 2）对于那些）对于那些考核难以量化的部门考核难以量化的部门，其年终奖金的数额可以，其年终奖金的数额可以与整个企与整个企业的年度利润挂钩业的年度利润挂钩。（3 3）对于公司的）对于公司的业务部门业务部门，可以采用，可以采用提成与企业效益奖金相结合提成与企业效益奖金相结合的方的方法，使业务人员的个人能力可以在薪酬上得到体现，也可以通过企业效法，使业务人员的个人能力可以在薪酬上得到体现
36、，也可以通过企业效益奖促进业务部门与其他部门的合作。益奖促进业务部门与其他部门的合作。改错题3 34 4 目标管理是一种管理哲学，是领导者对下属下达目标管理是一种管理哲学，是领导者对下属下达工作任务的过程。该方法由上司为员工制订个人目标，工作任务的过程。该方法由上司为员工制订个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与它们尽可能一致；目标的数量越多，对员工的考并与它们尽可能一致；目标的数量越多，对员工的考评越全面，效果也就越好；目标应做到可量化、可测评越全面，效果也就越好；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存。目标管理法在
37、不同部门、不量，且长期与短期并存。目标管理法在不同部门、不同员工之间设立了统一目标，便于横向比较，能使员同员工之间设立了统一目标，便于横向比较，能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。另外，目标工个人的努力目标与组织目标保持一致。另外，目标管理法可以为以后的晋升决策提供依据。管理法可以为以后的晋升决策提供依据。 请改出以上描述的请改出以上描述的5 5处错误处错误改错题参考答案3 35 5（1 1）“目标管理是目标管理是领导者对下属下达工作任务的过程领导者对下属下达工作任务的过程”改为改为“目标管理是目标管理是领导者与下属之间双向互动领导者与下属之间双向互动的过程的过程”。（2 2）“该方法由
38、该方法由上司为员工制订个人目标上司为员工制订个人目标”改为改为“该方该方法法由员工与上司共同协商制订由员工与上司共同协商制订个人目标个人目标”。（3 3）“目标的数量越多，对员工的考评越全面，效果也目标的数量越多，对员工的考评越全面，效果也就越好就越好”改为改为“目标的数量不宜过多，应有针对性目标的数量不宜过多，应有针对性”。（4 4）“目标管理法在不同部门、不同员工之间设立了统目标管理法在不同部门、不同员工之间设立了统一目标一目标”改为改为“目标管理法目标管理法没有在不同部门、不同员工之间没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标设立统一目标”。（5 5）“目标管理法可以为以后的晋升决策提供依
39、据目标管理法可以为以后的晋升决策提供依据”改改为为“目标管理法目标管理法不能为以后的晋升决策提供依据不能为以后的晋升决策提供依据”。 案例分析题3 36 6 甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场甲公司是个中等规模的企业，近年来，随着市场竞争的加剧，公司越来越意识到要加强绩效管理。今竞争的加剧，公司越来越意识到要加强绩效管理。今年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度。但是，年，该公司在各部门推行了新的绩效管理制度。但是，研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研研发部门的人员对绩效管理方案意见很大。公司对研发部门的考评方法如下：每季度考评一次，主要考核发部门的考评方法如下：每季度考评
40、一次，主要考核研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名研发人员为企业创收的情况，连续四个季度部门排名在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主在最后两名的员工将被辞退。被考评人平时很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关指导，只管处获得对自己业绩优劣评估的反馈和相关指导，只是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。是到了季度考评时，部门领导才会对其做一次排序。 请指出甲公司研发部门绩效管理中存在的问题。请指出甲公司研发部门绩效管理中存在的问题。案例分析题参考答案3 37 7（1 1）考核指标和标准的确定缺乏科学性：研发人员的考）考核指标和标准的确定缺乏科学性：研发人员的考核
41、不应以其创收情况为主。核不应以其创收情况为主。（2 2）主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。）主管和被考评者平时缺乏有效的沟通。（3 3）主管对被考评者缺乏有效的绩效指导。）主管对被考评者缺乏有效的绩效指导。（4 4）考核周期不合理：研发人员不应实行季度考评，可按）考核周期不合理：研发人员不应实行季度考评，可按产品开发时间规律进行考评。产品开发时间规律进行考评。（5 5）对考评结果的处理不合理：研发人员工作性质具有长）对考评结果的处理不合理：研发人员工作性质具有长期性，而每年进行排序，辞退员工是不合理的，容易引起期性，而每年进行排序，辞退员工是不合理的，容易引起研发人员的短期行为。研发人员的短期行为。
