1、HRBP人力资源管理框架关于人力资源，我想知道：一、人力资源领域的发展前景？可以让我心里有一个憧憬和目标二、完善的人力资源管理体系是什么样子，它对公司的意义，HR工作人员的定位，怎样才能为公司创造最大的价值？三、人力资源各个模块的介绍及操作的注意事项，怎样将各个模块整合，更好的发挥作用？四、实际操作性的内容，这样能比较快的运用，比较能看到效果，理论性的就没多大意思五、HR服务支持与规范管控的度到底如何把握？六、我有对人员进行一定的理论架构引导，但实际工作经验短，对各模块理解不深，目前我部门最关注基于团队建设的角度去匹配招聘、培训、绩效七、讲什么我都爱听。 希望听到王总和石经理人资一路走来的心理
2、历程；目录一、如何通过人力资源转型提升效能和效率人力资源发展趋势人力资源转型解析二、人力资源管理框架组织和职位招聘培训薪酬绩效职业发展管理人力资源发展趋势企业的发展商业重点1960标准化经济规模总部的控制和规划财务资本1980以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本2000以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本人力资本的驱动力人力资本重点人力资本技巧技术的角色政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定行政管理文件编制和诊断书政策和规章处理行政事务预算和人员编制的效率人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理经营管理规划和控
3、制预算和人员编制员工/经理自助服务企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长人力资本管理管理组织业绩和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务知识管理咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标人才和知识管理人力资源组织转型战略需求业务（客户）需求HR BP Business partner作为业务伙伴1、高层；2、中层；3、员工；专业细分1、业务导向；2、HR政策、流程、方向；3、技术支持；HR COE Center of expertise作为HR领域专家HR领导团队HR SSCShared servicecenter作为HR标准服务提供者1、事务性、同质、标准、规模化；2
4、、满意度&卓越运营人力资源组织转型之一-HRBPHRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色5、关系管理者：有效管理员工队伍关系人力资源组织转型之一-HRBP全职员工服务率配置支持的程度有限的支持有限的HR服务，为管理人员提供有限的咨询支持；标准的支持：针对主要的HR流程提供支持；全面的支持：为各层管理人员针对所有相关的HR流程提供强有力的咨询支持1:22001:10501:350低1:11501:9501:2
5、70业务的复杂程度中1:8001:5001:175高业务增长速度生命周期员工类别覆盖区域低速增长稳定常规性本地低速增长部分变化中等复杂区域低速增长经常变化复杂全球人力资源组织转型之一-HRBP关键成功因素1、选拔和使能优秀的HRBP；2、帮助业务主管做好准备；3、帮助HRBP从事物性工作中解脱出来；人力资源组织转型之二-HRCOEHRCOE的角色和职责1、设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性2、 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险3、技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持人力资源组织转型之二-HCOE关键成功
6、因素1、HR COE和BP形成沟通闭环：-年度计划时；-设计时；-实施时；-试运行后；2、HRCOE能力提升；-buy borrowbuild -governancepolicyprocessprogram &IT3、HRCOE资源共享；人力资源组织转型之三-HRSSCHRSSC的角色和职责1、员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求2、 HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘）3、 HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持人力资源组织转型之三-HRSSC分层服务模式人力资源组织转型之三-HRSSC关键成功
7、因素1、逐步转移、降低风险；2、提升网络自助服务功能；3、正确选择SSC服务范围；人力资源组织转型之阶段关注点对业务的价值建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统聚焦领先1、聚焦于基于业务结果导向的关键人力资本解决方案2、深厚的咨询和人才管理能力3、端到端流程的横向整合；集成的一致的人才管理流程时间人力资本管理商业化运作模式未来的人力资源管理将不仅是业务的战略伙伴，而且以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供
8、有价值的服务。公司内部直线部门将有权选择利用内部还是外部HR服务HR商业化运作模式HR专家客户经理客户信息服务HR服务客户经理HR专家HR服务HR信息服务职责客户经理负责与客户关系管理，发现客户对人力资源管理的需求并设计解决方案根据公司战略确定公司HR战略及规划，确定HR运作符合公司战略的要求内部服务供应商，开发并提供HR服务，包括一般性服务和专门为客户设计的服务面临与外部HR服务供应商直接竞争计费方式客户经理将以向客户（直线部门）收取费用作为收入来源，直接对收入负责实际发生的费用反映在计分模式中根据提供的服务向客户（直线部门）收费按提供的产品和服务收费技能要求客户经理往往来自市场部门或直线部
9、门，他们应：理解公司业务运作对人力资源的要求能够发现问题并找出合适的解决方案熟悉人力资源各种服务是HR方面的专家，能够根据将公司战略进行HR管理的规划和设计是HR管理各方面的专业人员能够低成本、高效率地开发并提供新的服务或产品能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑擅长分析统计，能够关注细节服务为导向人力资本管理的重点人力资本管理的重点在于角色转型、整合的人力资源服务模式、人才管理和知识管理在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角角色转型整合的人力资源服务模式人才管理知识管理色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求借助信息技术，如
10、ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的业绩最大化，从而支持公司的持续发展营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力目录一、如何通过人力资源转型提升效能和效率二、
11、人力资源管理框架组织和职位招聘培训薪酬绩效职业发展管理人力资源管理框架市场环境与行业环境经营目标企业战略人力资源战略业务流程组织架构及部门职责与股东价值一致KPI+GS职位评估人力资源规划能力模型职位分析招募管理组织目标达成薪酬管理业绩管理培训管理职业发展管理人力资源管理的战略职能组织和职位职位设计以组织设计为前提和基础组织设计职位设计组织设计和职位设计的关系组织策略管理模式总部职责分部职责部门设置部门职能汇报关系职位设置职位职责组织设计最终反映和落实到职位设计培训-基于员工发展的培训体系北京上海深圳广州成都重庆杭州武汉Beijing Shanghai Shenzhen Guangzhou Chengdu Chongqing Hangzhou Wuhan
