1、绩效管理咨询工具研发绩效管理咨询工具研发 目目 录录KPI绩效考评法绩效考评法目标管理法目标管理法1.1.KPIKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI指标的权重设计指标的权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定 目目 录录KPIKPI绩效考评法绩效考评法KPIKPI的定义及特点的定义及特点关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结
2、合定义l KPI是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的标准体系。l KPI是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。l KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。特点假设基础l Y理论：假设人都是积极向上的、有责任心的；l 20/80原理: 企业80%的贡献是由20%的人创造的； 20%的关键指标决定80%的工作业绩。 KPI设计的原则设计的原则n与公司的战略与年度经营计划相一致原则；与公司的战略与年度经营计划相一致原则；n目标上下一致，指标之间具有传递性；目标上下一致，指标之间具有传递性；n关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；n无论定
3、量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；n必须兼顾财务指标和非财务指标；必须兼顾财务指标和非财务指标；n根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；n指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。KPIKPI优点与不足优点与不足优点优点不足不足1目标明确，有利于公司战略目标的实现 ，KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合。2提出了客户价值理念 ，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3
4、有利于组织利益与个人利益达成一致，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 1KPI指标比较难界定，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2KPI会使考核者误入机械的考核方式，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3KPI并不是针对所有岗位都适用关键关键指标指标权重权重分配分配目标目标数值数值评分评分标准标准计算计算公式公式指标指标口径口径数据数据来源来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块
5、规则模块KPIKPI体系创建要素体系创建要素KPIKPI体系创建体系创建KPIKPI体系运行体系运行绩效计划绩效计划辅导实施辅导实施绩效评估绩效评估KPIKPI体系体系改进应用改进应用KPIKPI关键绩效指标体系图关键绩效指标体系图方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目与战略目标一致标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检根据资源配备检验初步目标值验初步目标值-调整并拟定目标调整并拟定目标值值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定确定目标值目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI
6、并建立基准并建立基准绩效值绩效值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 筛选筛选KPIKPI特性测试：确保单个特性测试：确保单个指标的有效性指标的有效性CQTCQT平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：避免相互关系测试：避免整个体系中存在相互整个体系中存在相互矛盾的指标矛盾的指标草拟草拟KPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPIKPIKPI关键绩效指标的制定流程关键绩效指标的制定流程平平 衡衡
7、 分分 数数 卡卡KPIKPI绩效评估矩阵绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 组 织 流 程 人 员成 本品 质时 间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组KPIKPI关键绩效指标库关键绩效指标库公司的总目标关键流程指标部门目标个人目标1.1.KPIKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI权重设计权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定 目目 录录KPIKPI绩效考评法绩效考评法 指标是衡
8、量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。衡量递进程度形容和限定指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；指标的定义指标的定义 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标、工作计划类指标指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标财务财务指标指标非财务指标非财务指标销售额毛利率 服务满意度指数及同竞争对手的比较； 销售及时下单生产的比例； 员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；超前
9、指标与滞后指标超前指标与滞后指标滞后指标滞后指标超前指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间员工流失率员工满意度定量指标与定性指标定性指标定性指标定量化指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率总量指标与相对指标总量指标总量指标相对指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标短周期指标长周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工
10、流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；内部指标与外部指标内部指标内部指标外部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率业绩指标与行为指标业绩指标业绩指标行为指标行为指标招聘合格率、培训计划完成率；与外部门异常冲突次数（季度） 不超过一次；营业额增长率、资金周转率；会议决议未按时跟进次数（季度） 不超过两次；工作主动性/团队协作结果指标与过程指标内部指标内部指标外部指标外部指标月度营业收入账务处理准确率新客户成交金额新开发客户数量客户成交数客户拜访数量纵横分解纵横分解KPI指标制定体系指标制定体系KPI
11、指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解，部门、岗位的关键职能职责；另一条是来自企业内部流程。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。组织功能分解法组织功能分解法工作流程分解法工作流程分解法FAST工具工具-价值树价值树 价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素
12、、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” 。价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。FAST工具工具-价值树价值树价值树价值树 操作的步骤操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第
13、二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02FAST工具工具-关键成功因素分析法关键成功因素分析法关键成功因素的来源：关键成功因素的来源： 1 1、个别产业的结构、个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。2 2、竞争策略、产业中的地位及地理位置：、竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产
14、业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。 3 3、环境因素：、环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。 4 4、暂时因素：、暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。 关键成功因素法主要包含以下几个步骤：1.确定企
15、业或MIS的战略目标； 2.识别所有的成功因素：识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素； 3.确定关键成功因素。确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同； 4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-105-10个关键成个关键成功因素。功因素。5.从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标 。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针
16、对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。 行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。 FAST工具工具-关键成功因素分析法关键成功因素分析法工作职责工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；FAST工具工具-职能职责体系
17、职能职责体系PAST工具工具-鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法：头脑风暴法： 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图：鱼骨图： 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 维度维度任务任务时间时间成本成本数量数量质量质量采购管理工作物品采购的平均周期采购物品的单价交货周期采购计划完成率物料供应及时物品验收合格率供应商管理招聘管理工作空缺职位的人月数招聘活动的成本实际到岗人员的数量试用期人员
18、的合格率PAST工具工具-四维度分析法四维度分析法注意事项注意事项内容内容脑力激荡运用规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次鱼骨图与头脑风暴法注意事项鱼骨图与头脑风暴法注意事项治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生
19、活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标 鱼骨图分析案例（一）鱼骨图分析案例（一）示例示例 鱼骨图分析案例（二）鱼骨图分析案例（二）某化工企业的某化工企业的KPIKPI公司公司持续持续发展，发展，继续继续成为成为行业行业龙头龙头效效 益益销售额销售额客户满意客户满意度度工程管理工程管理水平水平工程质量工程质量核心团队建核心团队建设设全员考核全员考核执行情况执行情况人均营业人均营业额额防腐防水防腐防水事
20、业部业事业部业绩增长绩增长增长点增长点内部管理内部管理市场管理市场管理资产使用效资产使用效率率风险信用管风险信用管理理净资产增长净资产增长率率利利 润润 产品质量产品质量新产品销新产品销售额售额新产品数新产品数量量信息化信息化完成情完成情况况技术开发技术开发兼并企业兼并企业的盈利能的盈利能力力示例示例 不同职位等级人员的指标设计不同职位等级人员的指标设计结果结果行为行为高层中层基层关键点：1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系。 不同职位等级人
21、员的指标设计不同职位等级人员的指标设计职位特点职位特点KPIKPI指标设计原则指标设计原则高层管理人员非程序性工作多，不稳定，具有很高的独立性，对企业或业务单元的经营结果负主要责任以结果型指标考评为主中层管理人员管理与技术双职能，工作重点是部门规划、计划实施、团队打造流程指标、业务指标、管理指标、周边指标基层人员程序性工作较高，较稳定，与组织目标关联度小行为导向型为主，辅以责任承担，可从质量、时间、数量上考评营销人员工作弹性大，以业务为导向以结果型指标为主，行为型指标为辅生产人员工作单一、机械化程度高重点考评数量、质量，计量原则技术人员工作产出主要依赖于个人的专业技术以能力评估指标位为主，行为
22、指标为辅事务性人员工作产出主要是任务的完成度，工作较杂、量多以任务完成度为主要考评指标，辅以行为、结果型指标n越是高层管理的越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的下属的KPI应和上司的应和上司的KPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPI6-10个个n每个每个KPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准nKPI的比重之和为的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于5%nKPI主要衡量与当年
23、营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐nKPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步n高层领导共同分享与承担总业绩的成败高层领导共同分享与承担总业绩的成败nKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 KPI指标设计注意事项指标设计注意事项 KPI指标的筛选与调整指标的筛选与调整 关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMARTSMART原则原则n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性
24、的n全方位透明的n遵循20/80原则，不要面面俱到 nS: 具体描述的nM：可以衡量的nA：可能通过努力实现的nR：有关联的，结果导向nT：有时间限制的初次筛选：应去除以下指标：完全不可控指标；完全不可测量的定量指标；对考核结果影响较小的指标；重复指标；过时指标。二次筛选:指标数量控制在5-10个；指标可控性强；指标易于测量，且计算不复杂；选择对经济效益影响较大的。 KPI指标的检验测试指标的检验测试有效性测试有效性测试 相关性测试相关性测试 平衡性测试平衡性测试 KPI指标的有效性测试指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：与责任者的关联性：与责任者的关联性：该
25、指标是否与责任者有关联？可控制：可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：可实施：可采取行动来改进绩效吗？指标的精准性：指标的精准性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：可衡量：该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与整个指标体系一致：与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？对战略的贡献度对战略的贡献度：该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？KPIKPI筛选筛选的维度的维度八维度筛选法八维度筛选法备注备注与责任与责任者的相者的相关性
26、关性指标的指标的可控性可控性指标可指标可实施性实施性指标的指标的精准性精准性指标指标是否是否量化量化低成本低成本获得数获得数据性据性与战略与战略阶段一阶段一致性致性对战略对战略的贡献的贡献度度人均产值人均产值Y YY YY YY YY YY YY YY Y很好指标很好指标人力资源人力资源调研分析调研分析报告编制报告编制完成时间完成时间Y YY YY YN NY YY YY YN N时间评价容时间评价容易失控，该易失控，该指标对战略指标对战略贡献不高贡献不高人力资源人力资源调研分析调研分析报告编制报告编制的质量的质量Y YY YY YY YN NY YY YN N质量评价量质量评价量化难，该指化
27、难，该指标对战略贡标对战略贡献小献小客户满意客户满意度度Y YY YN NY YY YN NY YY Y实施比较难，实施比较难，测量成本高测量成本高Y Y：指标满足该判断维度的特性：指标满足该判断维度的特性 N N：指标对该判断维度的满足性不够。：指标对该判断维度的满足性不够。根据满足度打分，分数等级为根据满足度打分，分数等级为5-4-3-2-1-05-4-3-2-1-0 KPI指标的有效性测试指标的有效性测试KPIKPI绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越
28、客户需求及期望的程度KPIKPI绩效指标的相关性测试绩效指标的相关性测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B1.1.KPIKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI权重设计权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定 目目 录录KPIKPI绩效考评法绩效考评法 权重是综合评价中的一个重要的指标体系, 合理地分配权重是量化评估的关键。因此, 权重的构成是否合理, 直接影响到评估的科学性。确定权重的方法有很多, 如专家咨询法、平均值法、评分法、层次分析法
29、、秩和比法、相关系数法、主成分分析法和因子分析法。 KPI指标权重设计指标权重设计企业发展阶段对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研发指标企业战略管理指标创业期较强弱弱很弱很强很弱发展期强很强 较强强强弱扩张期很强强很强较强弱较强成熟期强强强强强很强企业生命周期分析工具企业生命周期分析工具 平均值法平均值法评委一评委一评委二评委二评委三评委三评委四评委四评委五评委五评委六评委六平均值平均值指标一指标一30%30%35%35%20%20%25%25%30%30%30%30%指标二指标二20%20%25%25%20%20%20%20%25%25%25%25%指标三指标三2
30、0%20%15%15%20%20%20%20%25%25%25%25%指标四指标四10%10%10%10%15%15%15%15%10%10%5%5%指标五指标五10%10%10%10%15%15%10%10%5%5%5%5%指标六指标六10%10%5%5%10%10%10%10%5%5%10%10%序号序号评价指标评价指标指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3指标指标4 4评分值评分值1 1指标指标1 1x x4 44 43 311112 2指标指标2 20 0 x x3 32 25 53 3指标指标3 30 01 1x x1 12 24 4指标指标4 41 12 23 3x x6 6合
31、计合计2424很重要很重要比较重要比较重要一样重要一样重要不太重要不太重要很不重要很不重要4 43 32 21 10 0指标指标1 1权重权重= =指标评分值指标评分值/指标评分值指标评分值=11/24=45.8%=11/24=45.8%指标指标2 2权重权重= =指标评分值指标评分值/指标评分值指标评分值=5/24=20.8%=5/24=20.8% 因子比对法因子比对法评分法评分法分类权分类权重重指标类指标类型型具体指具体指标标与战略与战略相关性相关性60%可控性可控性25%综合性综合性15%加权得加权得分分权重权重80%关键业绩指标指标1。指标N20%重大任务目标指标1。指标N1.1.KP
32、IKPI的基本介绍的基本介绍2.2.KPIKPI指标类型与设计指标类型与设计3.3.KPIKPI权重设计权重设计4.4.KPIKPI考评标准的制定考评标准的制定 目目 录录KPIKPI绩效考评法绩效考评法KPI标准值的确定方法标准值的确定方法趋势外推法趋势外推法自上而下法自上而下法自下而上法自下而上法标杆基准法标杆基准法介绍依企业经营的历史数据做趋势分析得出KPI标准值依据的战略目标，层层分解落实岗位人员自行提包KPI指标标准经上级批准后生效以行业标杆企业的数据为基准，进行标准值确定优点较为符合企业的实际情况，员工较能接收，成本较低标准值确定较为科学，但员工认可度高，实施效果佳，但目标值的设立
33、符合市场的需求，具有竞争优势，目标具有挑战性缺点企业的发展始终处于动态，历史数据的参考值值得商榷操作难度大，员工抵触情绪高，需大量沟通往往标准过低，无法支撑战略需要标准往往过高，员工的信心不足，需大量的沟通，造成成本上升 目目 录录KPI绩效考评法绩效考评法目标管理法目标管理法1.1.目标管理法介绍目标管理法介绍2.2.目标管理的实施流程目标管理的实施流程3.3.案例分析与工作表单案例分析与工作表单 目目 录录目标管理法目标管理法 目标管理法的介绍目标管理法的介绍 目标管理的理论基础目标管理的理论基础 目标管理的起源目标管理的起源 目标管理的定义及含义目标管理的定义及含义 目标管理的两大特征目
34、标管理的两大特征 目标管理构成五要素目标管理构成五要素 目标管理的优缺点分析目标管理的优缺点分析目标管理的实施条件目标管理的实施条件 1954 1954 年，德鲁克在年，德鲁克在管理的实践管理的实践一书中，首先提出了一书中，首先提出了“目标目标管理和自我控制管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如。如果一个范围没有
35、特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大一、目标管理的起源一、目标管理的起源 有效的管理者并非为工作有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：他们首先就问：“期望于我的期望于我的是什么？是什么？”企业的目的和任务企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则
36、这个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。域必然会被忽视。管理大师：彼得德鲁克管理大师：彼得德鲁克二、目标管理的理论基础二、目标管理的理论基础X理论理论大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y理论理论人都又发挥自己潜力，表现自人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的己才能，实
37、现自己人生价值的需要；需要；工作本身和娱乐一样可以带给工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理管理方式：鼓励员工自我管理领导运用权力的程度下属的自由度X-Y管理模式管理模式上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）命令式命令式指导式指导式参与式参与式授权式授权式上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策草案，
38、交由下属讨论后可修改。上司容许下属在一定（组织职权）范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销（向下属说明决策方案的英明之处）上司提出决策，下属执行。（理解的执行，不理解的也要执行）上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。三、目标管理的定义及含义三、目标管理的定义及含义（1 1）共同商定目标（参与）共同商定目标（参与）（2 2）目标分解）目标分解( (目标体系目标体系) )（3 3）自我控制）自我控制( (授权管理和自我评价授权管理和自我评价) )定义：定义：一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、
39、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例 目目标标1 1、目标是什么？、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名实现目标的中心思想、项目名称称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2 2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额50005000万元万元毛利毛利20002000万元万元 计计划划3 3、怎么办？、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、为了完成目标，应采取的措施、手段、方法手段、方法1 1、在东部地区新开一家分店；
40、、在东部地区新开一家分店；2 2、通过增加新菜品开发，实现新增销、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入售收入500500万元；万元；3 3、通过服务品质管理将上座率提高、通过服务品质管理将上座率提高1010个百分点；个百分点；4 4、什么时候完成目、什么时候完成目标？标？期限、预定计划表、日程表期限、预定计划表、日程表1 1月：月：2 2月：月：实实施施评评价价5 5、是否达成了既定、是否达成了既定目标？目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入55005500万元万元毛利：毛利：11001100万元万元 四、目标管理五要素四、目标管理五要素五、目标管理的两大特征 强调“目标”
41、的管理方式q 自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出合适计划的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感 “工作和人统一”的管理方式q 统一的管理 强调参与计划和自己管制 基于Y理论的管理模式q 个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标六、目标管理的优点及不足六、目标管理的优点及不足优点优点不足不足有效地指导计划工作有效地指导计划工作使组织扮演的角色更加明确使组织扮演的角色更加明确诱导工作的执行诱导工作的执行为控制提供最佳的指南为控制提供最佳的指南为管理的绩效考核提供量化为管理的绩效考核提
42、供量化的标准的标准促进交流改善人际关系促进交流改善人际关系目标难确定目标难确定目标趋于短期目标趋于短期基于基于Y Y理论的哲学假设不一定理论的哲学假设不一定存在，有机会主义的风险存在，有机会主义的风险精确的绩效考核不是很容易精确的绩效考核不是很容易大量沟通无形中会增加成本大量沟通无形中会增加成本七、目标管理的实施条件七、目标管理的实施条件标准化基础标准化基础信息基础信息基础思想基础思想基础1、确定正确的目标和保证目标实现的意义，树立目标新观念。2、全体人员达成共识，逐步建立起“参与式管理”的民主气氛和主人翁的责任感，增强实现目标的向心力。3、具备目标管理的基本理论和方法，培养一批具有一定管理能
43、力，能较熟练地运用现代管理技术方法的人员。1、管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定的标准，条令、条例、规章制度、职责范围、业务程序以及各种工作定额都属此类。2、技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等技术工作，为工程质量和产品的特性，为各种技术设备的维修和使用而制定的标准。1、建立必要的信息、建立必要的信息统计、分析、管理制统计、分析、管理制度；度；2、规定统一的信息、规定统一的信息统计报表，做好信息统计报表，做好信息数据采集工作，提高数据采集工作，提高原始记录的统计质量。原始记录的统计质量。3、具有信息化管理、具有信息化管理基础推行目标管理效基础推行目标管理效果更佳果更佳1.1.目标管理法介
44、绍目标管理法介绍2.2.目标管理的实施程序目标管理的实施程序3.3.案例分析与工作表单案例分析与工作表单目标管理法目标管理法 目目 录录目标管理的实施程序目标管理的实施程序目标设定与分解阶段目标设定与分解阶段目标实施过程阶段目标实施过程阶段目标实施总结与评估目标实施总结与评估1、制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。2、建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。1、达到预定
45、的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。2、如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。1、首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；2、其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。1 1、原则、原则: : (1) (1) 上下协商、充分沟通上下协商、充分沟通 目标是企业在计划期限内的行动纲领，需要依靠每个人的自觉行动去完成，因此，上下级的充分协
46、商和联合讨论是必要的。参与式更有利于目标的实施，可以使下级增强参与目标计划的责任感和提高完成目标的主动性，从而使企业成为一个协作的整体。 (2) SMART(2) SMART(具体的、可衡量、可实现的、现实的、有时间限制）具体的、可衡量、可实现的、现实的、有时间限制） (3)(3) 与上级的目标形成一致与上级的目标形成一致一、目标的设定一、目标的设定1234567一、目标的设定一、目标的设定2 2、目标设定步骤、目标设定步骤目标设立常用方法目标设立常用方法定量方法定性方法滑动平均法指数平滑法趋势外推法 时间序列法 线性回归法一、目标的设定一、目标的设定3 3、目标设定常用方法、目标设定常用方法
47、程序程序依据依据期限期限责任人责任人备注备注自上而下分解自下而上确认公司战略规划顾客意见 主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 / 同行 / 竞争对手设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。授权与责任对等每一个指标都必须有明确的责任人1、目标数量不超过5个2、各目标之间权重依据重要性进行分布一、目标设定一、目标设定4 4、目标设定注意事项、目标设定注意事项二、目标的分解二、目标的分解 根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重 根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标 所有部门均有详细的目标，评估指标 所有目标、指标
48、汇总应达到公司的总目标 1 1、目标分解流程：、目标分解流程： 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解应一层一层地分解到各部门、岗位个人，使各部门、岗位也清楚工作目标。 管理委员会进管理委员会进行目标分解行目标分解 公司下达公司下达总目标总目标建立岗位责任建立岗位责任制度及绩效评制度及绩效评估指标估指标 部门全面建立部门全面建立责任制度及绩责任制度及绩效评估指标效评估指标 依据公司的总体战略，分析企业现状，提炼企业总的战略目标 所有岗位均有详细的目标，评估指标 所有目标、指
49、标汇总应达到部门的总目标进行目标分解时要遵循以下要求：1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目标的实现。2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。二、目标的分解二、目标的分解2 2、目标分解原则、目标分解原则上司目标本人目标部属
50、目标具体措施具体措施具体措施上司本人部属细分细分转化转化二、目标的分解二、目标的分解3 3、目标分解体系图、目标分解体系图目标分解目标分解 绘制展开图绘制展开图 明确目标责任和授权明确目标责任和授权 目标协商目标协商 对策展开对策展开 二、目标的分解二、目标的分解4 4、目标分解展开图、目标分解展开图二、目标的分解二、目标的分解二、目标的分解二、目标的分解公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标员工级目标员工级目标自上而下分解自上而下分解自下而上完成自下而上完成5 5、目标体系图、目标体系图形成目标网络体系图，任何人都可
