1、正源培训：沈悦琼正源培训：沈悦琼 女士女士无锡尚德太阳能电力有限公司无锡尚德太阳能电力有限公司2005.9.162005.9.16能力目标目标方式计划计划绩效目标设置绩效目标设置过程管理过程管理绩效回报绩效回报绩效评估绩效评估月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果考核结果年终奖年终奖=奖金基数公司绩效系数个人绩效系数奖金基数公司绩效系数个人绩效系数绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。 绩效管理绩效管理员工员工HRHR经理经理直线经理直线经理企
2、业老总企业老总考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应；工作如何有效的推动、压力分担、分解？总感觉和自己的要求差了一点点？绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。 对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。n重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；n重指标设计技术，
3、轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；n机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标； n重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是教练；n重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励；n重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。n难在于说起简单而落实下去不容易；n难在于说起重要、做起次要、结果不要的鸡肋；
4、n难在于考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；n难在于考核的措施难以保证得到预期考核的结果；n难在于管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；nn我们一直就是这样的；n我不知道你急着要它；n这不是我们部门的事情；n事先没有人告诉我；n我在等指示；n我不觉得有什么不同；n这是他的事情，与我无关；n等老板回来再说；n我太忙了，忘了；n我只管工作，不能做任何决定。n著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系：白、黄、蓝、黑n欧文被誉为“人事管理的先驱”n泰勒工作制n1885年，铲装工人n劳动者需要用工资激励n工作集体的效率等于效率最低的人员的效率n工作分析：智力和情感n员工，尤其是主管对
5、绩效管理理解不足n绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流程）不健全n缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等n操作执行力度不够n绩效考核标准缺乏公证性及信服力n公司领导及部门主管的支持与配合不够n宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于“管理惯性”新路：相当于改变人们的原有生活习惯当打破原有习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的变革成本绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待；”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员 实行总量控制，管住人头总数，降低成本 优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士
6、气提高业绩持续增长n针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。前期调研前期调研职位描述职位描述职位评估职位评估薪酬体系设计薪酬体系设计职位等级职位等级付薪理念付薪理念沟通沟通/ 资料分析资料分析评估系统评估系统付薪付薪 能力能力/怎样付薪怎样付薪一致性一致性/公平性公平性/有效付薪有效付薪绩效管理目标分解绩效管理目标分解绩效管理实施绩效管理实施绩效评估绩效评估绩效回报绩效回报组织架构设计组织架构设计n相对比较法：相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或按1、0累计分数计算；n小组评价法：小组评
7、价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价；n重要事件法：重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见；n评语法：评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价；n强制比例法：强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属于一般性员工；强行规定20或10为优秀及不合格，其余为一般员工；n等级评估法：等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按优、良、合格、不合格对被考评人实际工作表现进行评估；n目标管理法：目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执行情况。KR
8、AKRAKPI指标体系指标体系财务观点财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？财务目标？投资报酬率、附加经济价值投资报酬率、附加经济价值客户观点客户观点要达成我们的财务目标，我们必须满足顾要达成我们的财务目标，我们必须满足顾客怎样的客户需求？客怎样的客户需求？满意度、市场和客户占有率满意度、市场和客户占有率内部流程观点内部流程观点要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些内部的流程上超越他人？内部的流程上超越他人？品质、回应时间、成本、退出新产品品质、回应时间、成本、退出新产品成长和学习的观点成长和学习的观
9、点要达成我们的目标，我们的组织须如何要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？学习和创新？员工满意度员工满意度n指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓缩；n指标不求多、但求体现核心，且有效；n指标持续变化，不是僵化不变的。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现方法1：指标体系纵向支撑、横向平衡指标分解：采用由高到低、同级相关、纵向平衡的方法，将公司宏观问题按层级高低、关联行大小系统性分解；研发技术部门目标：研发技术部门目标：按计划完成技改项目按计划完成技改项目公司目标：公司目标： 产品成本下降产品成本下降3%某技术员目标：某技术员目标：按计划完成按计划完成A生产线的生产线的技
10、改项目技改项目部门经理A 个人A 总经理 .个人N 部门经理N .方法2：选择合适的指标设立角度，提高指标针对性指标一般从四个方面设置，即：到某某时间，以某某成本，在某某条件下，达到某某结果； 时间性时间性：完成及时性、核算/采购周期、按时完成率等； 成本性成本性：预算控制率、费用控制率等； 风险性风险性：违规/差错率、流失率等； 效果性效果性：达成度、完成率、满意度、财务收益等。时间时间成本成本风险风险结果结果研究发展目标投资发展目标重大专案目标公 司 近 期公 司 近 期 目 标公 司 发 展公 司 发 展 目 标关 键 业 绩 指 标关 键 业 绩 指 标以增加盈余，保障股东利益拓宽销售
11、渠道，扩大销售能力增强创利能力，提升整体核心竞争力扩大生产能力，提高生产效率降低生产、销售及管理成本公司年度净利润公司年度净利润总 资 产 收 益 率总 资 产 收 益 率/ 年 人 均 净 利年 人 均 净 利公司年度总收入公司年度总收入公 司 年 产 量公 司 年 产 量公司年度总成本公司年度总成本利润目标销售目标成本目标收益目标产量目标开发新产品/新技术，增强竞争力扩大生产规模、收购/兼并企业，快速发展企业重大专案项目实施，如公司上市下 属 满 意 度下 属 满 意 度关 键 人 员 培 养关 键 人 员 培 养管理改进目标管理/发展企业，提高经营业绩公司规模公司规模/整体利整体利益益
12、/ 投 资 回 报 率投 资 回 报 率新 产 品 创 利 率新 产 品 创 利 率专 案 完 成 度专 案 完 成 度成功的关键因素成功的关键因素考核导向考核导向可测量的考核指标可测量的考核指标：即建立公司近中期KPI指标考核体系库，强调完整性;：即建立公司现阶段指标考核体系，强调系统性与有效性;：即保证指标的可操作性与可行性，属于操作层面;第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分“立足现状，关注发展”，首先建立支撑企业战略目标的目标支撑体系；在完善体系基础上，选择适合现状的KPI指标体系；并建立可行的考核方法指标使用说明，形成指标体系。KPI指标指标名称名称单单位位权权重重相关说明
13、相关说明计算公式计算公式信息信息来源来源产品产品材料材料成本成本比率比率按所有项目的产品材料成本比率的平均计算(考虑。)产品材料成本比率设计该产品所选材料的采购价该产品的产品售价财务部项目项目研发研发费用费用研发费用指试制材料、模版加工等加工费用，控制研发费用的目的在于提高研发的有效性，以每一个项目的研发费用的预算编制作为考核前提。每项开发项目都必须有项目费用预算计划控制率当期研发费用实际发生费用当期研发费用预算缺少一份开发费用预算计划扣5分财务部部门部门费用费用部门费用技术转让费资料费差旅费其他财务部一次一次交样交样合格合格率率一次交样合格以达到双方确认的技术标准一次交样合格率当期实际一次交
14、样合格的开发项目当期实际开发的项目营销部量产初期量产初期合格率合格率试生产的合格率是量产合格率的保障，试生产以10000片作为标准试生产合格率当批试生产合格产品数/当批试生产总数质量部技术服务技术服务响应速度响应速度响应速度以解决问题的质量和速度进行含量，4小时以内提出有效的解决方案视为达标技术服务响应效率达标技术服务次数/提供的技术服务总数制造部内部满意内部满意度度上级主管满意度（50%）满意度分数直接主管评价分数权重1同级间评价权重2人力部部门间满意度（50%）彩屏开发彩屏开发项目计划项目计划完成率完成率按开发计划的节点进行控制以开发计划的关键节点为衡量标准技术部技术文件技术文件完备率完备
15、率技术文件的完备性是对制造部生产最有力的支持，完备性指所有文件的100准确性和100完整性。每周一次的抽查（由副总工或生产总助进行）和不定期抽查（公司级的抽查），以抽查的记录作为考核依据完备率抽查完备合格数/抽查次数营销部绩效过程绩效过程管理执行管理执行按绩效管理的要求按时完成回顾、评估、反馈工作。以人力部规定的时间为准，以所有的过程按期完成为标准人力部人员结构人员结构优化优化技术部以人员的学历结构为今年的结构优化考核优化度技术部本科学历及以上人员的人数/技术部人员总数人力部人员适岗人员适岗性性考核直接下属人员适岗率直接下属绩效考核总分/直接下属总人数人力部企业发展战略企业发展战略年度工作计划
16、年度工作计划部门部门/岗位职能岗位职能近阶段主要工作近阶段主要工作核心业务核心业务指标指标管理职能管理职能指标指标控制能力专业化体系管理管理综合评价计划能力执行质量与效果财务预算控制率新增内容与要求专项工作完成度指标来源指标来源指标分类指标分类指标分解内容指标分解内容高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员nS：Standard,Specific 标准，阐述清晰 nM: Measured可测量nA: Agreeable认同的nR: Reality, Resource可行性，资源nT: Time时间表关键绩效目标责任书（关键绩效目标责任书（A类）类） 职位名称：技术部经理职位名称：技术部经
17、理 上级主管：副总工程师上级主管：副总工程师 日期：日期：任职者签名：任职者签名： 日期：日期： 直接主管签名：直接主管签名： 日期：日期： KPI指标指标指标值指标值目标设置目标设置目目标标变变更更日日期期及及签签字字目标评估目标评估实际实际得分得分员工员工自评自评结果结果直接直接主管主管评估评估结果结果目标目标绩效绩效等级等级系数系数权权重重标准标准分值分值最低描述最低描述达成标准描述达成标准描述超额达成描述超额达成描述产品材料成本比率产品材料成本比率2020彩色：82%单色：单色：70%彩色：彩色：80%单色：67%彩色：78%一次交样合格率一次交样合格率20206070%（一次性达到双
18、方确认的技术标准）80量产初期合格率量产初期合格率2020LCD合格率90LCM合格率93彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7LCM合格率97.7彩屏合格率97%开发项目计划执行率开发项目计划执行率2020100按计划完成（以最后一个节点作为考核依据）项目研发费用项目研发费用2020120%100%（一个考核周期内平均，项目立项评审核定费用额度，按10000片计算，每个项目的研发费用计划的编制作为考核前提）80%关键绩效目标责任书（关键绩效目标责任书（B、C类）类） 职位名称：技术部经理职位名称：技术部经理 上级主管：副总工程师上级
19、主管：副总工程师 日期：日期：任职者签名：任职者签名： 日期：日期： 直接主管签名：直接主管签名： 日期：日期： KPI指标指标指标值指标值目标设置目标设置目标目标变更变更日期日期及签及签字字目标评估目标评估实实际际得得分分员工员工自评自评结果结果直接直接主管主管评估评估结果结果目标目标绩效绩效等级等级系数系数权权重重标标准准分分值值最低描述最低描述达成标准描述达成标准描述超额超额达成达成描述描述部门费用部门费用1010技术转让费170万元，资料费2万元，差旅费18万元，其他1万元。技术服务响应速度技术服务响应速度202080的重大问题在4小时以内提出有效的解决方案90%的重大问题在4小时以内
20、提出有效的解决方案内部满意度内部满意度202070分80分90分技术文件完备率技术文件完备率202098%100的项目文件达到100%的完备绩效过程性管理执行绩效过程性管理执行1010按计划完成人员结构优化人员结构优化101050%本科以上学历占65人员适岗性人员适岗性1010下属考核平均分80分n合理地评价员工的工作效果q工作效果决定人员的留用、调职、解雇q了解员工是否需要进一步的培训n有效地对员工进行激励q员工绩效奖金的获取q员工薪资的增加q员工对于绩效评估的反馈与改进n在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：q组织者：公司人力资源部和综合管理岗（绩效管理岗）q评估者：各层
21、级的管理人员即直接上级q被评估者：员工即直接下级q监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用决决策策标准制定者信息记录者绩效考核者改进建议者绩效执行者管管理理者者角角色色制定绩效考核标准，并与员工进行沟通，增加绩效管理的有效性为了客户有效记录员工过程绩效，避免双方分歧，简历绩效文档客观评估下属的工作业绩、能力完成情况，并与员工沟通、认同对员工绩效及发展方向提出建议，关系到绩效是否可以有效执行。处于承上启下的作用，直
22、接关系到绩效实施的效果与质量，关系到绩效工作的成败。转变部门主管的观念是实现绩效管理的关键。绩效评估绩效评估部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式授权监督模式晋升、降级、调任、辞退考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议人才人材人财人裁态度态度业业绩绩绩效评估四要素工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能n清晰的沟通计划n让“一线”经理参与n制定“政策”n运用相关工具认真设计流程n用语一致性n获得高层管理者的支持n保证足够
23、的训练被评估者准备被评估者准备评估者准备评估者准备绩效评估面谈绩效评估面谈计划计划绩效诊断绩效诊断文档形成文档形成明年的绩效会议安排明年的绩效会议安排后续会议后续会议行动计划行动计划绩效回报绩效回报n主管是以帮助者和问题解决者的身份出现，而不是仅以评价者的角色出现n员工是积极的合作者并且进行真实的自我评价n主管运用适当的人际关系技巧同员工打交道n员工在进入会议室之前能准确地知道会议地内容和作用n主管高度重视这个会议，认为它是不能推迟或重新安排的n双方都知道召开绩效评价会议的原因n不搞突然袭击多问少讲多问少讲沟通多用沟通多用“我们我们”强调具体行为强调具体行为评估表预览评估表预览积极结束积极结束
24、80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人对事不对人集中在未来集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则n李经理觉得今天上班很困难，当他穿上衣服的时候，他就极力
25、想象着如何处理同下属小张进行绩效回顾的问题。去年小张的绩效明显低于平均水平，并已经引起上层经理的注意，就在昨天，副总就把李经理招去谈话，并且明确指出希望他去做工作，她说：“给他一个月的时间进行改善，如果没有进步，就请他考虑离开。你必需将这个道理给他讲清楚。”n员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效协议讨论前离职。n你的应对：直接主管反馈直接主管反馈q如果被评估者对评估结果存在异议，可直接向直接主管反馈，进行分析讨论，形成一致意见；二级主管申诉二级主管申诉q若仍存有异议，可再向二级主管申诉，由二级主管主持调查、处理，形成一致意见；绩效管理委员会申诉绩效管理委员会申诉q若员工对评估结果
26、还存有异议，可直接向绩效管理委员会提出申诉，由绩效管理委员会进行审核、受理后，授权委派人事部门进行调查、沟通，最终由绩效管理委员会进行最终裁定，形成最终评估结果；绩效管理委员会认定绩效管理委员会认定q经绩效管理委员会认定评价确实存在有失公正的现象，绩效管理委员会将对评估者和被评估者作出相应处理。n绩效改进绩效改进q能力q目标q行动n绩效管理改进绩效管理改进q因素体系q目标体系q管理程序综合考评结果反馈谈话反馈谈话员工绩效改善 告知员工的考评结果； 告知员工需要改善的行为； 告知员工应该坚持的精神； 告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划 任职者：某某任职者：某某
27、职位名称：生产技术部部长职位名称：生产技术部部长 上级主管：生产技术副总上级主管：生产技术副总 时间：时间： 地点：地点：因素细分目标描述指标难易程度目标完成情况绩效等级绩效总结，自我评价财务指标20技改费用，1100万元，按计划完成公司技改项目（10分）A超额达成4目标基本达成，但有的指标仍有缺陷。明年重点开展以下几点工作：抓好绩效目标管理工作；加强对下属工作指导，检查，并有记录；编制班组日生产数量达到标准定额计划；从培训及工艺工装杜绝或减少安全事故发生。希望在以后的工作中体现生产的重要性，合理配备各类人员，给予各类管理人员教育提高机会。产值全年8500万元（10分）A超额达成4客户发展30
28、每月生产计划完成率达到98（15分）A达成3生产效率提高15（15分）A超额达成4内部管理30工序间装配不良率7（15分）A超额达成4主管评价及改进意见对下属进行工作指导、检查、返馈，中干基本合格90（7.5分）B取消需要加强生产技术改革，中层干部承诺意识教育，评定人：总分：101分安全：1无重大安全事故；2一般工伤事故6次；3安全损失费1.5万元（10分）B未达成1班组建设（5分）C部分达成2过程建设208月底完成，计划程序维护B取消9月底完成，工时定额维护C取消组织新产品、新工艺试制、量产（20分）B部分达成2n技术革新奖励这一块做得不到位，研发部和工艺天天都有革新，那是不是天天奖励100
29、元？n绩效考核体系也不甚合理，员工工作积极性不高。n工资奖金考核、标准不明确，依据不清楚。奖金与考核不公。n在生产管理的人员分配中，人员安排不够恰当，使得一些有能力，或者肯卖力干工作的员工得不到承认和肯定，使得他们也消极了。n绩效奖金不应依照制造部平均奖，本公司自动化程度较高，产量大部分依设备运转率有关，应倾向技术。n薪资制度不完善，激励机制欠缺，未能体现出多劳多得，能者多得的机制。n对绩效这一块，服务部门的考核，往生产线靠是不合理的。 n对人员业绩考核不够准确，没有做到人人心服口服。n建立一个公正、公平的个人考评制度，废除现有的形式主义的东西。n对公司奖金制度上，不同岗位能够有针对性的区分。
30、 n考核制度要完善，赏罚分明。n人员管理与绩效挂钩，必须优胜劣汰，公司不是养老院。n希望领导能够公平对待每一位员工，多关注每位员工的业绩，好的员工，要给予鼓励。让他更有积极的心态来对待工作。n希望公司领导可以真正做到赏罚分明、以德服人。n建立健全考核和激励机制，使员工的积极性得到及时的肯定和发挥。人尽其才，避免浪费。n成立于1993年8月n致力于专业人力资源调研及管理咨询n依托百年名校”上海交通大学“雄厚的管理资源n组织了中国第一次大规模的“外商投资企业薪资福利调研”n拥有1000余家客户，80为外商投资企业，20为国内集团公司，上市公司、民营企业20002000年正源被国家统计局认定为国家级
31、涉外调研的甲级资质单位；年正源被国家统计局认定为国家级涉外调研的甲级资质单位；20012001年正源获得上海市信誉咨询企业的称号。年正源获得上海市信誉咨询企业的称号。 公司成立； 正源正式进入HR咨询业务领域。公司创立阶公司创立阶段段初步发展阶初步发展阶段段资源整合阶段资源整合阶段19993-1995时间时间1999-20002001开始开始 公司发展，客户数量、企业规模均得到快速发展； 与多家行业协会、组织进行合作； 业务涉及地域分布到全国其他地区。 公司业务地域范围以上海为中心，辐射华东地区、西北、华北地区； 公司业务服务领域以市场调研和管理咨询为基础，涉及人力资源管理的相关领域； 建立战
32、略联盟，促进企业的进一步发展。1996-1998业务调整阶业务调整阶段段 在原有公司业务的基础上； 业务涉及地域分布到全国其他地区。n宗旨：客户导向n信条：q专业：运用专业的技术和方法进行设计，并指导实施；q承诺：谨遵承诺，为客户的人力资源全局着想；q创新：为每一个客户的个性化环境创造适宜性的方法；q竞争：为客户的人力资源竞争服务。n1993年8月，公司成立；n1994年，正源第一本欧美企业薪资福利调研报告问世；外资医药企业薪资福利调研报告问世；n1996年，正源进入人力资源管理咨询领域；n1997年，正源第一本消费品行业薪资福利调研报告面世，进入行业调研领域；第一本员工360度反馈调研报告完
33、成；n1999年，正源第一本医药企业销售生产率调研报告面世，咨询服务领域进入金融行业；n2000年，正源第一本员工满意度调研报告完成，咨询领域扩展至上市公司及民营企业；n2003年，正源成立十周年，客户发展至750多家；分别组织青岛、重庆、无锡等地调研；并第一次组织了日资企业薪资福利调研；n2004年，客户发展至1000多家；并成功组织了物流行业人力资源研讨会，调研领域开始进入了最据发展潜力的更多行业人力资源规划人力资源组织设计企业职位系统薪酬体系设计绩效管理体系人力资源管理相关流程、制度地区、行业市场薪酬福利调研销售生产率调研员工满意度调研高层管理者360度反馈调研人力资源管理诊断调研人力资
34、源管理公开课企业内训专家论坛年度培训规划培训需求诊断职业生涯发展规划正源咨询正源咨询正源调研正源调研 正源培训正源培训正源软件正源软件1234薪酬管理系统培训管理系统销售分析系统员工信息管理系统绩效考评分析系统员工反馈信息分析系统 n1 薪酬设计及绩效管理n2 薪酬设计与职位匹配n3 董事会的薪酬管理功能 n4 研发人员的绩效管理 n5 绩效诊断 n6 绩效系统的调整和改进 n7 公司KPI系统 n8 公司平衡计分卡（BSC）n9 固定工资对员工的吸引力n10 绩效奖金与人才留用n11 绩效管理的操作技术 （员工满意度调研、 360度反馈）n12 人力资源管理的视野及挑战谢谢 谢谢！n树立质量
35、法制观念、提高全员质量意识。22.6.722.6.7Tuesday, June 07, 2022n人有改善的能力，事事有改善的余地。16:28:1216:28:1216:286/7/2022 4:28:12 PMn安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.6.716:28:1216:28Jun-227-Jun-22n加强交通建设管理，确保工程建设质量。16:28:1216:28:1216:28Tuesday, June 07, 2022n安全在于心细，事故出在麻痹。22.6.722.6.716:28:1216:28:12June 7, 2022n整顿-提高工作效率。2022年6月7
36、日下午4时28分22.6.722.6.7n追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年6月7日星期二下午4时28分12秒16:28:1222.6.7n按章操作莫乱改，合理建议提出来。2022年6月下午4时28分22.6.716:28June 7, 2022n作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年6月7日星期二16时28分12秒16:28:127 June 2022n雪怕太阳草怕霜，办事就怕太慌张，绊人的桩不在高，违章的事不在小。下午4时28分12秒下午4时28分16:28:1222.6.7n一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。22.6.722.6.716:2816:28:1216:28:12Jun-22n牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年6月7日星期二16时28分12秒Tuesday, June 07, 2022n创新突破稳定品质，落实管理提高效率。22.6.72022年6月7日星期二16时28分12秒22.6.7谢谢大家！谢谢大家！
