1、LOGO6/7/20221第三章第三章 组织结构组织结构26/7/2022主要内容主要内容v 3.13.1组织工作流程组织工作流程v 3.23.2传统的组织结构传统的组织结构v 3.33.3设置工作整合职位设置工作整合职位v 3.43.4直线参谋组织直线参谋组织v 3.53.5纯产品型（项目型）组纯产品型（项目型）组织织v 3.63.6矩阵型组织矩阵型组织v 3.73.7矩阵结构的修正矩阵结构的修正v 3.83.8强矩阵、弱矩阵或平衡强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵矩阵v 3.93.9矩阵嵌套矩阵嵌套v 3.103.10组织形式的选择组织形式的选择36/7/2022v 引起组织变革的四个主要因素：引起
2、组织变革的四个主要因素：v 技术进步技术进步（产品的复杂化和多样化、新材料和新工艺，以（产品的复杂化和多样化、新材料和新工艺，以及大规模研究的影响）及大规模研究的影响）v 竞争和利润争夺竞争和利润争夺（市场逐渐饱和、工资和原材料成本上升，（市场逐渐饱和、工资和原材料成本上升，以及生产率提高）以及生产率提高）v 市场营销的高成本市场营销的高成本v 无法预测的消费者需求无法预测的消费者需求（来自收入增加、有效选择范围加（来自收入增加、有效选择范围加大、变幻莫测的消费者偏好）大、变幻莫测的消费者偏好）46/7/2022v 考虑组织变革时必须分析它的人际关系和技术两个子系统。考虑组织变革时必须分析它的
3、人际关系和技术两个子系统。v 人际关系系统人际关系系统是指组织的人员配备和组织行为，是指组织的人员配备和组织行为，技术系统技术系统则包括完成任务所必需的技术、材料和机器设备等。则包括完成任务所必需的技术、材料和机器设备等。v 组织可定义为必须通过相互协作以实现共同目标的群体。组织可定义为必须通过相互协作以实现共同目标的群体。v 组织的协调功能要求良好的信息沟通能力和成员对彼此间组织的协调功能要求良好的信息沟通能力和成员对彼此间相互关系的清楚把握（好得人际关系系统）；而组织的结相互关系的清楚把握（好得人际关系系统）；而组织的结构与技术水平及更新速度、复杂性、资源的有效性、产品构与技术水平及更新速
4、度、复杂性、资源的有效性、产品和（或）服务、竞争及决策需求等许多因素有关。和（或）服务、竞争及决策需求等许多因素有关。v 组织结构没有好坏之分，只有适合不适合。组织结构没有好坏之分，只有适合不适合。v 那么构造一个组织是为了管理人还是管理工作？那么构造一个组织是为了管理人还是管理工作？56/7/20223.1 组织工作流程组织工作流程v 组织需要经常进行结构重组以适应不断变化的环境的需要，组织需要经常进行结构重组以适应不断变化的环境的需要，这会使得个人在组织中的角色发生重大变化。这会使得个人在组织中的角色发生重大变化。v 无论什么样的组织都必须建立一些正式的渠道以便使组织无论什么样的组织都必须
5、建立一些正式的渠道以便使组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。及应该向谁负责。v 职权（职权（authority)，是赋予个人的（或个人所在的职位），是赋予个人的（或个人所在的职位）可以对下属做出最终决定的权力。可以对下属做出最终决定的权力。v 职责（职责（responsibility）是为使组织中的个人工作有效而）是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。必须承担的责任。v 负责（负责（accountability）是指对于圆满完成某一特定任务）是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负有完全责任
6、的一种关系。v 负责负责=职权职权+职责职责66/7/2022v 项目管理者和职能管理人之间的相互信任是成功的关键，项目管理者和职能管理人之间的相互信任是成功的关键，项目与职能部门间的相互关系将随着信任的建立像下面所项目与职能部门间的相互关系将随着信任的建立像下面所说的那样正常发展：说的那样正常发展：v 即使存在问题，项目部门与职能部门都否认问题的存在。即使存在问题，项目部门与职能部门都否认问题的存在。v 当问题最终暴露出来时，双方管理人员互相指责。当问题最终暴露出来时，双方管理人员互相指责。v 随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对问题负责。随着相互信任的建立，双方管理人员都愿意对问题负责
7、。v 项目与职能部门管理人员面对面地接触，以解决问题。项目与职能部门管理人员面对面地接触，以解决问题。v 项目与职能部门管理人员开始正式或非正式地预测可能出项目与职能部门管理人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题。现的问题。v 下面所列各种组织结构都存在优缺点，很多缺点源于职权、下面所列各种组织结构都存在优缺点，很多缺点源于职权、职责和负责之间的问题。职责和负责之间的问题。76/7/20223.2 传统的（古典的）组织结构传统的（古典的）组织结构高层管理高层管理办公室办公室工程工程运作运作财务财务行政行政市场营销市场营销事事业业部部部门部门组组传统型组织结构传统型组织结构86/7/2022传
8、统组织的优点传统组织的优点v 预算简单、便于控制成本预算简单、便于控制成本v 能实现更好的技术控制能实现更好的技术控制v -专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任v -人员可分配在各种不同的项目上人员可分配在各种不同的项目上v -所有的项目都能利用最先进的技术所有的项目都能利用最先进的技术v 人员的使用可自由决定人员的使用可自由决定v 职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确并容易理解解v 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产在已有的专业化生产上容易采取大规模生产v 人员比较容易
9、控制，因为每个职员都有而且只有一个上级人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级v 沟通渠道是垂直的，且十分通畅沟通渠道是垂直的，且十分通畅v 具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。96/7/2022传统组织的缺点传统组织的缺点v 没有一个直接对整个项目负责的人没有一个直接对整个项目负责的人v 协调很困难协调很困难v 决策通常有利于实力最强的职能团队决策通常有利于实力最强的职能团队v 没有客户问题处理中心没有客户问题处理中心v 对客户需求的反应十分迟钝对客户需求的反应十分迟钝v 责任难以确定责任难以确定v 激励和创
10、新力下降激励和创新力下降v 计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目106/7/20223.3 设置工作整合职位设置工作整合职位v 随着组织规模的扩大，很快出现了组织陷阱。管理者发现随着组织规模的扩大，很快出现了组织陷阱。管理者发现很多问题出现在组织内部的沟通上。很多问题出现在组织内部的沟通上。v 为了解决沟通，管理层希望通过整合来解决问题：为了解决沟通，管理层希望通过整合来解决问题：v 规则和程序；制定详细计划；等级推介；直接接触。规则和程序；制定详细计划；等级推介；直接接触。v 但多数被证明是无效的。但多数被证明是无效的。v 对项目经
11、理的需要营运而生，但应放在哪个位置上？对项目经理的需要营运而生，但应放在哪个位置上？116/7/2022v 解决办法一：在各个职能部门内设立项目负责人或协调者。解决办法一：在各个职能部门内设立项目负责人或协调者。事业部经理事业部经理X部门部门Y部门部门Z部门部门项目负项目负责人责人项目负项目负责人责人部门型项目管理部门型项目管理问题：问题：1.多数负责多数负责人没有实权，尤其人没有实权，尤其在处理跨部门的矛在处理跨部门的矛盾问题时。盾问题时。2.担当项目负责人担当项目负责人的事基于经验、资的事基于经验、资历还是能力？历还是能力？3.多由事业部经理多由事业部经理担当，依然没有解担当，依然没有解决
12、问题。决问题。126/7/2022v 解决办法二：任务团队（解决办法二：任务团队（task force）.由每个职能部门派由每个职能部门派一名代表组成任务团队，由任务团队联手解决问题。一名代表组成任务团队，由任务团队联手解决问题。v 出现的问题：出现的问题：v 1.被派往任务团队的代表其能力、资格和权力有限。被派往任务团队的代表其能力、资格和权力有限。v 2.任务团队的人员在非生产性会议上所花的时间远比执行任务团队的人员在非生产性会议上所花的时间远比执行任务的时间多。任务的时间多。v 依然没有解决整合和协调的问题，因为没有专门的权力部依然没有解决整合和协调的问题，因为没有专门的权力部门或个人来
13、从全局上监督整个项目。门或个人来从全局上监督整个项目。v 项目团队的成员更多的是保持对各自职能部门的忠诚，一项目团队的成员更多的是保持对各自职能部门的忠诚，一旦项目与职能部门发生矛盾，受损的必然是项目。旦项目与职能部门发生矛盾，受损的必然是项目。136/7/2022v 解决办法三：建立沟通部门。解决办法三：建立沟通部门。工程事业部工程事业部沟通部门沟通部门热能热能结构结构研究与研究与开发开发电力电力 正式职权流- 非正式或小报告式职权流设有沟通部门的工程设有沟通部门的工程事业部事业部沟通部门的任务是处沟通部门的任务是处理工程系统内部各职理工程系统内部各职能部门间的事务往来，能部门间的事务往来，
14、而沟通部门的经理则而沟通部门的经理则从事业部的领导处获从事业部的领导处获得权力。得权力。它其实并不真正解决它其实并不真正解决冲突，主要任务是确冲突，主要任务是确保所有部门都超着同保所有部门都超着同样的要求和目标努力。样的要求和目标努力。在事业部门间发生冲在事业部门间发生冲突时，仍需直线命令突时，仍需直线命令来解决。来解决。146/7/20223.4 直线参谋组织（项目协调者）直线参谋组织（项目协调者）v 人们发现，项目的控制权必须给予绝对忠实于圆满完成项人们发现，项目的控制权必须给予绝对忠实于圆满完成项目的人。因此，项目经理的职位就必须从所有职能经理职目的人。因此，项目经理的职位就必须从所有职
15、能经理职位中分离出来。有两种情形：位中分离出来。有两种情形：事业部经理事业部经理项目经理项目经理部门部门经理经理部门部门经理经理 正式职权流- 非正式或小报告式职权流直线参谋组织直线参谋组织第一种：项目经理只充当工作第一种：项目经理只充当工作控制中心（信息中心）。上通控制中心（信息中心）。上通下达。只有监督权。与部门经下达。只有监督权。与部门经理之间关系微妙。理之间关系微妙。第二种：项目经理拥有更多权力。第二种：项目经理拥有更多权力。存在的问题：上层管理者不乐存在的问题：上层管理者不乐意处理由于分权而引起的问题；意处理由于分权而引起的问题；上层管理者不愿意放权；不利上层管理者不愿意放权；不利于
16、处理跨部门的问题。于处理跨部门的问题。156/7/20223.5纯产品型（项目型）组织纯产品型（项目型）组织总经理总经理A产品经理产品经理B 产品经理产品经理C产品经理产品经理工程工程生产生产工程工程生产生产工程工程生产生产纯产品型组织纯产品型组织166/7/2022项目型组织的优点项目型组织的优点v 整个项目有完整的直线型职权。整个项目有完整的直线型职权。v 沟通渠道通畅沟通渠道通畅v 反应快反应快v 职员对项目忠诚职员对项目忠诚v 时间、成本和产品开发周期都是有弹性的。时间、成本和产品开发周期都是有弹性的。v 每个项目组成员作为专家在项目中发挥作用。每个项目组成员作为专家在项目中发挥作用。
17、v 上层主管有更多的自由时间用于行政决策。上层主管有更多的自由时间用于行政决策。176/7/2022项目型组织的缺点项目型组织的缺点v 由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成本。本。v 容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量。主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量。v 没有强大的职能群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在没有强大的职能
18、群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在新项目中能力的提高。新项目中能力的提高。v 对职能专家的管理需要高层协调。对职能专家的管理需要高层协调。v 不同项目之间缺乏技术交流的机会。不同项目之间缺乏技术交流的机会。v 项目人员缺少稳定的职位和工作机会。项目人员缺少稳定的职位和工作机会。186/7/20223.63.6矩阵型组织矩阵型组织v 矩阵型组织试图把纯职能型组织和项目型组织的优点矩阵型组织试图把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来，很适合项目驱动型公司，如建筑公司。结合起来，很适合项目驱动型公司，如建筑公司。总经理总经理工程工程运作运作财务财务其他其他X项目经理项目经理Y项目经理项目经理Z项
19、目经理项目经理职能性职责职能性职责项目项目职责职责典型的矩阵型组织结构典型的矩阵型组织结构196/7/2022矩阵型组织建立的基本原则矩阵型组织建立的基本原则v 参与者必须是全职参与项目，这保证了忠诚度。参与者必须是全职参与项目，这保证了忠诚度。v 必须有做出承诺的水平通道和垂直通道。必须有做出承诺的水平通道和垂直通道。v 必须有快速有效的解决冲突的方法。必须有快速有效的解决冲突的方法。v 必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能够自由沟通。必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能够自由沟通。v 所有的经理必须参与项目规划全过程。所有的经理必须参与项目规划全过程。v 除非为了行政上的目的，同级部门必须
20、作为独立的实体运除非为了行政上的目的，同级部门必须作为独立的实体运作。作。206/7/2022v 项目经理（通过直线经理）拥有对所有资源的最大的项目项目经理（通过直线经理）拥有对所有资源的最大的项目控制权，包括成本和工作人员。控制权，包括成本和工作人员。v 可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突就行。策和程序相冲突就行。v 项目经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目相项目经理有权调用公司资源，只要时间上不与其他项目相冲突就行。冲突就行。v 对变化、冲突的解决及项目的需求可以做出快速反应。对变化、冲突的解决及项目的
21、需求可以做出快速反应。v 职能组织对项目主要起支持作用职能组织对项目主要起支持作用v 每个人在项目结束后都有自己的每个人在项目结束后都有自己的“归宿归宿”；个人对激励和；个人对激励和最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。发展之路。纯矩阵型组织的优点纯矩阵型组织的优点216/7/2022纯矩阵型组织的优点（续）纯矩阵型组织的优点（续）v 由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，即能进行更好得人员控制。事多种工作，即能进行更好得人员控制。v 能够建立一个很
22、强的技术基础，职能经理有更多的时间可能够建立一个很强的技术基础，职能经理有更多的时间可用于解决复杂问题；所有项目都能平等的获取信息。用于解决复杂问题；所有项目都能平等的获取信息。v 冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也容易解决。冲突最少，而那些需要使用等级推介的问题也容易解决。v 时间、成本和任务协调得更好时间、成本和任务协调得更好v 能很快培养出一批专家和经理人员能很快培养出一批专家和经理人员v 权力与责任共担权力与责任共担v 压力分散在团队内部压力分散在团队内部226/7/2022纯矩阵组织的缺点纯矩阵组织的缺点v 信息流多维化信息流多维化v 工作流多维化工作流多维化v 双重领导双重领
23、导v 不断变更项目的优先顺序不断变更项目的优先顺序v 管理目标不同于项目目标管理目标不同于项目目标v 需要解决连续不断的项目冲突需要解决连续不断的项目冲突v 监督与控制困难监督与控制困难v 在公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员在公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，尤其是行政人员太多太多v 各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作236/7/2022纯矩阵组织的缺点（续）纯矩阵组织的缺点（续）v 与传统型相比，刚开始时需要更多的时间和精力来制定政与传统型相比，刚开始时需要更多的时间和精力来制定政策和程序策和程序v 职能经理由于有自己的一套优先顺序而
24、可能存在偏见职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见v 必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡v 必须对时间、成本和绩效之间的平衡进行监督必须对时间、成本和绩效之间的平衡进行监督v 尽管个人问题可以获得快速解决，但反应时间可能变得非尽管个人问题可以获得快速解决，但反应时间可能变得非常慢。常慢。v 职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色v 冲突的产生和解决可能会不断发生冲突的产生和解决可能会不断发生v 当需要不断向多个经理报告工作情况时，人们感觉不到对当需要不断向多个经理报告工作情况时，人们感觉不到对自
25、己命运的控制。自己命运的控制。246/7/2022v Middleton举出应用矩阵形式可能造成的不良结果：举出应用矩阵形式可能造成的不良结果：v 项目优先权和人才竞争可能会破坏组织的稳定性，并且可项目优先权和人才竞争可能会破坏组织的稳定性，并且可能影响职能组织中的传统业务，进而影响长期效益。能影响职能组织中的传统业务，进而影响长期效益。v 由于公司更多地陷入完成短期的计划和要求，从而影响了由于公司更多地陷入完成短期的计划和要求，从而影响了长期计划、长期计划、v 人员在项目间的频繁更换，会打断对职员和专家的培训，人员在项目间的频繁更换，会打断对职员和专家的培训，最终会阻碍他们在各自专业领域中的
26、成长和发展。最终会阻碍他们在各自专业领域中的成长和发展。v 从一个项目中获得的经验教训无法应用于其他项目。从一个项目中获得的经验教训无法应用于其他项目。256/7/2022v Davis和和Lawrence还分析了另外还分析了另外9种矩阵组织的潜在病症：种矩阵组织的潜在病症：v 权力斗争：横向科层对抗纵向科层权力斗争：横向科层对抗纵向科层v 个人专制：紧张时期的组织群形式个人专制：紧张时期的组织群形式v 小团体主义：由于要符合群体决策而扰乱了矩阵秩序小团体主义：由于要符合群体决策而扰乱了矩阵秩序v 在经济困难时期倒台：在增长阶段蓬勃发展，而萧条时期在经济困难时期倒台：在增长阶段蓬勃发展，而萧条
27、时期却垮台了。却垮台了。v 上司过多：多大程度的监督是实际所需要的上司过多：多大程度的监督是实际所需要的v 决策窒息：太多的人参与决策决策窒息：太多的人参与决策v 下陷：在组织深层次中也推行矩阵结构下陷：在组织深层次中也推行矩阵结构v 嵌套：矩阵之中又有矩阵嵌套：矩阵之中又有矩阵v 关系紧张：变得过分陷入组织内部的人事关系。关系紧张：变得过分陷入组织内部的人事关系。266/7/20223.7矩阵结构的修正矩阵结构的修正总经理总经理工程工程运作运作财务财务其他其他X项目经理项目经理Y项目经理项目经理Z项目经理项目经理有三种常见的矩阵结构，分别适用于不同的企业环境有三种常见的矩阵结构，分别适用于不
28、同的企业环境此种设置适合于小公司，项目数量少，总经理有足够时间此种设置适合于小公司，项目数量少，总经理有足够时间来协调项目经理之间的冲突。来协调项目经理之间的冲突。276/7/2022v 第二种，随着公司规模的扩大，产生了项目集总监，负责第二种，随着公司规模的扩大，产生了项目集总监，负责所有的项目管理所有的项目管理。总经理总经理工程工程运作运作财务财务其他其他X项目经理项目经理Y项目经理项目经理Z项目经理项目经理项目管理总监项目管理总监一般认为有效的控制幅度是一般认为有效的控制幅度是5-7人。但理想的控制幅度可人。但理想的控制幅度可能因公司的不同而不同。能因公司的不同而不同。286/7/202
29、2v 控制幅度的大小需考虑如下因素：控制幅度的大小需考虑如下因素：v 因工作的复杂性而对组织提出的要求因工作的复杂性而对组织提出的要求v 可以利用的技术可以利用的技术v 外部环境外部环境v 组织成员的需要组织成员的需要v 客户及产品的类型。客户及产品的类型。296/7/2022v 随着公司的进一步扩大，会出现更多的复杂冲突。如：项随着公司的进一步扩大，会出现更多的复杂冲突。如：项目经理是否该对一个项目的工程职能负全部责任，或是否目经理是否该对一个项目的工程职能负全部责任，或是否应该设立一个项目副经理以向工程总监汇报工作，并控制应该设立一个项目副经理以向工程总监汇报工作，并控制所有的技术活动？所
30、有的技术活动？v 第三种：每个项目分配一个首席项目工程师作为项目副经第三种：每个项目分配一个首席项目工程师作为项目副经理，但职能上仍归属技术部门管。项目经理负责考虑时间理，但职能上仍归属技术部门管。项目经理负责考虑时间和成本问题，项目工程师则考虑技术运作问题。和成本问题，项目工程师则考虑技术运作问题。306/7/2022总经理总经理工程总监工程总监运作运作财务财务其他其他X项目经理项目经理Y项目经理项目经理Z项目经理项目经理项目管理总监项目管理总监XYZ项目项目工程工程其他其他机构机构316/7/2022高高低低技术能力技术能力人际关系技巧人际关系技巧低级职员低级职员监理监理中层管中层管理者理
31、者经理经理高层管理者高层管理者董事长董事长高级职员高级职员管理的哲学管理的哲学项目经项目经理理项目工项目工程师程师326/7/2022项目管理项目管理项目工程项目工程总的项目计划总的项目计划成本控制成本控制进度控制进度控制系统说明书系统说明书物流支持物流支持总的项目计划总的项目计划成本控制成本控制进度控制进度控制系统说明书系统说明书物流支持物流支持合同控制合同控制报告准备与分发报告准备与分发采购采购可靠性、持续性要求的识别可靠性、持续性要求的识别人员配备人员配备优先权优先权管理信息系统管理信息系统结构控制结构控制装配、检测及生产技术指导装配、检测及生产技术指导336/7/20223.8 强矩阵
32、、弱矩阵或平衡矩阵强矩阵、弱矩阵或平衡矩阵v 矩阵型组织结构可分为三类：强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。矩阵型组织结构可分为三类：强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。v 矩阵的强度取决于项目经理和直线经理谁对工作人员的日矩阵的强度取决于项目经理和直线经理谁对工作人员的日常任务的影响更大一些，主要是谁对技术选择具有支配权。常任务的影响更大一些，主要是谁对技术选择具有支配权。v 若项目经理的影响大，则组织结构的功能相当于项目经理若项目经理的影响大，则组织结构的功能相当于项目经理眼中的强矩阵结构；若直线经理的影响更大，则组织结构眼中的强矩阵结构；若直线经理的影响更大，则组织结构的功能相当于项目经理眼中的弱矩阵结构。
33、的功能相当于项目经理眼中的弱矩阵结构。v 一般而言，当公司希望建立强矩阵的组织形式时，项目经一般而言，当公司希望建立强矩阵的组织形式时，项目经理从内部提拔，且横跨组织中的几个职能领域；在弱矩阵理从内部提拔，且横跨组织中的几个职能领域；在弱矩阵的组织结构中，公司会考虑从组织外聘人，但此人至少满的组织结构中，公司会考虑从组织外聘人，但此人至少满足的条件：了解项目的技术并熟悉项目所在的行业。足的条件：了解项目的技术并熟悉项目所在的行业。346/7/2022职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理的权限项目经理的权限很少或没有很少或没有有限有限小到中等小到中
34、等中等到大中等到大很高，甚至全很高，甚至全权权全职工作人员的比例全职工作人员的比例几乎没有几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理投入时间项目经理投入时间半职半职半职半职全职全职全职全职全职全职项目经理的常用头衔项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职半职半职全职全职全职全职项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响 356/7/20223.9矩阵嵌套矩阵嵌套v 矩阵嵌套可定义为在原矩阵中又建立第二个矩阵结构。矩阵嵌套可定义为在原
35、矩阵中又建立第二个矩阵结构。v 如，一家公司有一个总的公司矩阵，而每个部门也有自己如，一家公司有一个总的公司矩阵，而每个部门也有自己的内部矩阵，在这种矩阵相互嵌套的情况下，所有矩阵都的内部矩阵，在这种矩阵相互嵌套的情况下，所有矩阵都正常运作。正常运作。v 矩阵嵌套也可能是正式和非正式组织的结合。正式矩阵依矩阵嵌套也可能是正式和非正式组织的结合。正式矩阵依据工作流程设立，但是，也可因信息流而形成一个非正式据工作流程设立，但是，也可因信息流而形成一个非正式矩阵，同时，他们也可以是权力矩阵、领导矩阵、汇报矩矩阵，同时，他们也可以是权力矩阵、领导矩阵、汇报矩阵及非正式技术指示矩阵。阵及非正式技术指示矩
36、阵。366/7/2022多维矩阵多维矩阵时间、距离或空间时间、距离或空间376/7/20223.10 组织形式的选择组织形式的选择v 影响项目组织形式选择的基本因素有以下这些：影响项目组织形式选择的基本因素有以下这些：v 项目规模；项目规模；v 项目历时长短；项目历时长短；v 项目管理组织的经验；项目管理组织的经验；v 上层管理者的经营理念和洞察力；上层管理者的经营理念和洞察力；v 项目定位；项目定位；v 有效资源；有效资源；v 项目的独特性项目的独特性386/7/2022v 在考虑建立一个项目的组织形式时，应该先分析以下在考虑建立一个项目的组织形式时，应该先分析以下4个个基本参数：基本参数：
37、v 整合机制整合机制v 权力结构权力结构v 影响分布影响分布v 信息系统信息系统v 对于对于：项目管理实际上就是选择一种合适的组织形式来：项目管理实际上就是选择一种合适的组织形式来整合公司人力资源的手段。要考虑是建立正式的整合职位整合公司人力资源的手段。要考虑是建立正式的整合职位还是非正式的。还是非正式的。v 对于对于权力结构：整合后的权力结构范围可以从单纯的职权力结构：整合后的权力结构范围可以从单纯的职能权力（传统管理）到产品权力（产品管理），最终达到能权力（传统管理）到产品权力（产品管理），最终达到双重的权力（矩阵管理）。从管理的观点看，组织形式的双重的权力（矩阵管理）。从管理的观点看，组
38、织形式的选择常常取决于高层管理者愿意委派或放弃多大的权力。选择常常取决于高层管理者愿意委派或放弃多大的权力。396/7/2022决策中的职能影响决策中的职能影响决策中的产品影响力决策中的产品影响力相对相对影响影响职能组织职能组织矩阵组织矩阵组织产品组织产品组织职能权力结构职能权力结构双重职权双重职权产品权力结构产品权力结构406/7/2022v 对于对于信息系统：信息系统的设立是为了用成本信息系统：信息系统的设立是为了用成本效率效率的方法，在合适的时间里将信息送到合适的人那里。组织的方法，在合适的时间里将信息送到合适的人那里。组织职能必须有利于管理网络中的信息流通。职能必须有利于管理网络中的信息流通。416/7/2022组织结构组织结构优点优点缺点缺点职能型职能型没有重复活动没有重复活动职能优势职能优势 狭隘，不全面狭隘，不全面反应缓慢反应缓慢不注重客户不注重客户 项目型项目型能控制资源能控制资源向客户负责向客户负责成本较低成本较低项目间缺泛知识信息交项目间缺泛知识信息交流流矩阵型矩阵型有效利用资源有效利用资源所有专业知识可供所有项目使用所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识促进学习、交流知识沟通良好沟通良好注重客户注重客户 双层汇报关系双层汇报关系需要平衡权力需要平衡权力 Thank you
