现代企业环境分析研究报告课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2022-6-7现代企业环境分析研究现代企业环境分析研究报告报告路漫漫其悠远路漫漫其悠远什么是环境分析 两种观点 企业的 外部或宏观环境 行业和竞争条件 企业的 内部或微观环境 企业承受力, 企业能力, 资源力量和弱点, 企业竞争力路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v宏观环境分析宏观环境分析v行业分析行业分析v行业内部结构分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业内部环境企业独特竞争力分析企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWO

2、TSWOT模型模型路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v行业分析行业分析v行业内部结构分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析企业内部环境企业内部环境企业独特竞争力分析企业独特竞争力分析企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v宏观环境分析：宏观环境分析：PESTPEST分析、环境不确定性分析分析、环境不确定性分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远目的：宏观战略环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化评价这些变化会给行业及企业带来什么样

3、的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业面临的环境层次企业面临的环境层次企业组企业组织内部织内部产业环境产业环境政治力量政治力量技术力量技术力量经济力量经济力量社会力量社会力量宏观环境宏观环境路漫漫其悠远路漫漫其悠远外部分析宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境COMPANY供应商替代品消费者潜在竞争者竞争企业直接的行业和竞争环境COMPANY路漫漫其悠远路漫漫其悠远主要外部环境影响（主要外部环境影响（PESTPEST）政治和法律环境政治和法律环境法法 律律政政 府府法法 规规企业企业技术环境技术环境技术变革速度技术变革速度产品寿命周期产品

4、寿命周期新技术构想新技术构想经济环境经济环境经济增长经济增长货币与财政政策货币与财政政策利率利率汇率汇率消费消费投资投资就业就业经济环境经济环境人口人口地理分布地理分布教育教育职业和商业观念职业和商业观念生活方式生活方式社会价值社会价值自然资源自然资源生态保护生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology路漫漫其悠远路漫漫其悠远PESTPEST分析步骤分析步骤 1、确定四类总体环境对本企业影响较大的环境因素，每类应控制在10个以内以突出重点。 2、 按各因素对企业影响程度打分，为企业提供机会打正分，对企业造成威胁因素打负分。 3、 按各因素在全部因素中的重要性加权

5、4、 23得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某项决策所面临环境的总分。 企业可以事先确定一个可以接受的环境分，若4超过可接受环境分则说明该决策从外部环境内看是可以接受的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远宏观环境方法 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法宏观环境调查方法宏观环境预测方法（德尔菲法） 将预测内容写成含义十分明确的问题聘请专家，请他们提意见收集各位专家的意见，整理归纳重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止路漫漫其悠远路漫漫其悠远评估环境不确定性框架评估环境不确定性框架简单与稳定状况简单与稳定状况1、外部因素较少且性质、外部因素较少且性质比较接近；比较接近；2

6、、因素趋于稳定，如有、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定变化也比较稳定如：软饮料罐装厂、啤酒如：软饮料罐装厂、啤酒批发商、食品加工厂批发商、食品加工厂复杂与稳定状况复杂与稳定状况1、外部因素较多且性质、外部因素较多且性质差异大；差异大；2、因素趋于稳定，如有、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、如：大学、电器制造厂、化工公司和保险公司化工公司和保险公司简单与不稳定状况简单与不稳定状况1、外部因素较少且性质、外部因素较少且性质比较接近；比较接近；2、因素变化频繁且无预、因素变化频繁且无预见性见性如：个人计算机公司、时如：个人计算机公司、时装公司、玩具制造厂装公司、玩

7、具制造厂复杂与不稳定状况复杂与不稳定状况1、外部因素较多且性质、外部因素较多且性质相异；相异；2、因素变化频繁且无预、因素变化频繁且无预见性见性如：电子公司、航空公司如：电子公司、航空公司、电子通讯公司、电子通讯公司简单简单复杂复杂环境复杂程度环境复杂程度稳定稳定不稳定不稳定环境变化环境变化不不确确定定性性路漫漫其悠远路漫漫其悠远对环境不确定性的处理对环境不确定性的处理 内部战略v范围选择v缓冲与调整方法v环境审视 外部战略v广告宣传v合同方法v招纳方法v联合方法v游说方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v宏观环境分析宏观环境分析v行业内部结构分析行业内

8、部结构分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析 企业内部环境企业内部环境 企业独特竞争力分析企业独特竞争力分析 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v行业分析：行业分析：1 1、行业竞争结构分析（波特五力竞争模型）、行业竞争结构分析（波特五力竞争模型）2 2、行业生命周期分析、行业生命周期分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远产业竞争性分析替代品（来自其它行业）关键要素的供应者消费者潜在的新进入者企业间的竞争波特五力竞争模型波特五力竞争模型路漫漫其悠远路漫漫其悠远行业新加入者的威胁 进入障碍进入障碍企业为进入某一新行业所要克

9、服可困难企业为进入某一新行业所要克服可困难（风险）。（风险）。 退出障碍退出障碍迫使那些投资收益低、甚至亏损的企业迫使那些投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。 进入障碍进入障碍结构性障碍：结构性障碍：规模经济规模经济现有企业对关键资源的限现有企业对关键资源的限制制行为性障碍：行为性障碍：限制进入定价限制进入定价进入对方领域进入对方领域退出障碍退出障碍固定资产的专用性程度固定资产的专用性程度退出成本退出成本内部战略联系内部战略联系情感障碍情感障碍政府与社会约束政府与社会约束路漫漫其悠远路漫漫其悠远障碍与盈利性障碍与盈利性低回

10、报，稳定低回报，有风险回报高，稳定回报高，有风险低低高高低低高高退出障碍退出障碍进入障碍进入障碍路漫漫其悠远路漫漫其悠远替代产品的威胁 新技术的出现 满足现有需求的可替代产品 消费者行为的变化 成本变化到替代品的选择 卡式带还是CD机 软件 饮料路漫漫其悠远路漫漫其悠远购买商的讨价还价能力1.购买商集中、并大量购买2. 购买产品占购买商全部费用中很大的比重3. 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品4. 购买商的行业转换成本低5. 购买商的利润低6. 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，宁愿自己生产产品7. 购买商掌握供应商的充分信息路漫漫其悠远路漫漫其悠远供应商讨价还价的能力1

11、.供应者的集中程度2. 供应品的可替代程度3. 供应商对企业所处行业构成前向一体化的威胁4. 信息掌握程度路漫漫其悠远路漫漫其悠远供求：力量平衡 供应者购买者谈判激烈 供应者有力购买者有力 势均力敌多 少多 少路漫漫其悠远路漫漫其悠远现有竞争者之间的竞争程度1.有众多势均力敌的竞争者2. 行业增长缓慢3. 行业具有非常高的固定成本或库存成本4. 行业的产品没有差别或没有行业转换成本5. 行业种的总体生产规模和能力大幅提高6. 竞争者在战略、目标以及组织形势等方面千差万别7. 行业的生命周期对企业的影响8. 行业的退出壁垒程度路漫漫其悠远路漫漫其悠远新加入者设置进入障碍有力供应商供应者策略较钟爱

12、的供应多样化供应商之成本标准化与供应商结合有力的买者客户转换成本科技信息产品规格客户关系优质服务与客户结合持续观察间接替代品产品多样化内部对手竞争优势节约资源降低成本联合竞争对手企业视角：对策路漫漫其悠远路漫漫其悠远行业生命周期分析幼稚期成长期成熟期衰退期时间产量朝阳夕阳路漫漫其悠远路漫漫其悠远行业阶段：特点导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段竞争极少数公司竞争进入行业，竞争大。价格竞争优胜劣汰退出行业，较少竞争。买主行为说服买主试用产品买主集团消费者多样化需求大型市场并饱和，品牌经营老主顾财务状况总战略启动成本高收益无保障增加市场占有率；研究与开发的重要增长带来利润但大部分利润用于再投资价格和质

13、量重要；市场营销关键股票升值，再投资减少，资金收益水平高拥有竞争性的费用，关键是市场营销采取适当的战略以保持收益成本控制关键路漫漫其悠远路漫漫其悠远产品寿命周期各阶段中的成功关键因素产品寿命周期各阶段中的成功关键因素阶段阶段投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传，争广告宣传，争取了解，开辟取了解，开辟销售渠道销售渠道建立商标信誉，建立商标信誉，开拓新销售渠开拓新销售渠道道保护现有市场，保护现有市场，渗入别人的市场渗入别人的市场选择市场区域，选择市场区域，改善企业形象改善企业形象生产生产经营经营提高生产效率，提高生产效率，开发产品标准开发产品标准改进产品质量，改进产品质

14、量，增加花色品种增加花色品种加强和顾客的关加强和顾客的关系，降低成本系，降低成本缩减生产能力，缩减生产能力，保持价格优势保持价格优势财力财力利用金融杠杆利用金融杠杆聚集资源以支聚集资源以支持生产持生产控制成本控制成本提高管理控制系提高管理控制系统的效率统的效率人事人事使员工适应新使员工适应新的生产和市场的生产和市场发展生产和技发展生产和技术能力术能力提高生产效率提高生产效率面向新的增长领面向新的增长领域域研究研究开发开发掌握技术秘诀掌握技术秘诀提高产品的质提高产品的质量和功能量和功能降低成本，开发降低成本，开发新品种新品种面向新的增长领面向新的增长领域域成功成功关键关键因素因素销售、消费者销售

15、、消费者的信任、市场的信任、市场份额份额对市场需求敏对市场需求敏感、推销产品感、推销产品质量质量生产效率和产品生产效率和产品功能、新产品开功能、新产品开发利用发利用回收投资，缩减回收投资，缩减生产能力生产能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v宏观环境分析宏观环境分析v行业分析行业分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v行业内部结构分析：行业内部结构分析：1 1、市场结构的衡量、市场结构的衡量2 2、市场结构与竞争、市场结构与竞争3 3、产业内战略群体分析、产业内战略群体分析4 4、

16、竞争对手分析、竞争对手分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、市场结构的衡量 市场结构市场结构市场中公司的数目和分布市场中公司的数目和分布 方法一：方法一：NN公司集中度比例公司集中度比例市场中市场中NN个最大的公司的市场占有率。通常用销售个最大的公司的市场占有率。通常用销售收入来衡量。收入来衡量。 集中度曲线集中度曲线：由表示最大的1家、2家、3家直到最大的n家企业的产出占市场总产出的累积份额的点所组成的曲线。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远集中度曲线集中度曲线10050累计的市场份额累计的市场份额48厂商数量厂商数量ABCA的集中度高于的集中度高于B和和C ，B和和C之间没有比较明确的结论。之间没有比较

17、明确的结论。路漫漫其悠远路漫漫其悠远赫芬达尔指数（赫芬达尔指数（Herfindahl indexHerfindahl index） 含义：市场中所有公司市场份额的平方和。 计算赫芬达尔指数时，一般只考虑市场占有率大于10%的企业。 在其他条件不变的情况下，集中度曲线向上越陡峭，集中度指数的值越大。 赫芬达尔指数比N公司集中度比例提供更多的信息。路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、市场结构与竞争竞争性质赫芬达尔指数范围价格竞争强度完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断通常低于0.20通常低于0.200.20 0.700.70以上激烈激烈或低，根据产品的差异而不同激烈或低，根据企业间竞争而不同通常很低，除非受到

18、进入威胁路漫漫其悠远路漫漫其悠远完全竞争市场 市场上有无数的买者和卖者 同一产业中每一个厂商生产的产品是完全无差异的 厂商进入或退出一个产业是完全自由的 市场上的每一个买者和卖者都掌握与自己经济决策有关的商品和市场的完全信息。 企业只能按边际成本定价，没有任何经济利润。路漫漫其悠远路漫漫其悠远垄断竞争市场 一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。 纵向差异（Verticai Differentiation）：所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的或偏好次序是一致的。 横向差异（Horizontal Differentiation）：由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价

19、格相同）与特定消费者有关。 产品差异化产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些允许企业对这些固定客户享有某些市场权力，即价格超过边际成本。市场权力，即价格超过边际成本。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远寡头垄断市场 含义：少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的市场组织形式。 传统的经济学不能很好地揭示寡头垄断市场上定产定价行为的本质，因它认为厂商个人的决策，就是在给定价格参数和收入条件下，最大化自己的效用。 而随着博弈论的推广和运用，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策以及这种决策的均衡问题日益受到广泛的重视，博弈论对寡头垄断市场的定产定价行为研究的两个基础模型：库诺特产量竞争模型、伯川德价格竞

20、争模型。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远库诺特产量竞争模型只考虑两个厂家的市场，分别为只考虑两个厂家的市场，分别为厂家厂家1 1和和厂家厂家2 2，他们生产相同的商品，他们生产相同的商品，所以他们的索价一样，每个厂商关键的战略是怎样确定其生产数量所以他们的索价一样，每个厂商关键的战略是怎样确定其生产数量QQ1 1和和QQ2 2，他们是在，他们是在“市场出清市场出清”的条件下定价，消费者愿意购买的产量为的条件下定价，消费者愿意购买的产量为假设两厂家的总成本函数分别为：假设两厂家的总成本函数分别为： 市场的需求函数为：市场的需求函数为：库诺特均衡产出库诺特均衡产出 和和 ，和均衡价格，和均衡价格 应满足

21、下列条件：应满足下列条件：（1 1） 是市场出清时的价格，是市场出清时的价格，（2 2） 是在厂家是在厂家2 2预测厂家预测厂家1 1的产出水平为的产出水平为 时，它的利润最大化时的时，它的利润最大化时的产出。产出。（3 3） 是在厂家是在厂家1 1预测厂家预测厂家2 2的产出水平为的产出水平为 时，它的利润最大化时的时，它的利润最大化时的产出。产出。路漫漫其悠远路漫漫其悠远库诺特产量竞争模型厂家厂家1 1猜测厂家猜测厂家2 2产量为产量为 时，确定自己的利润最大化产出为时，确定自己的利润最大化产出为 厂商厂商1 1的利润表示为：的利润表示为： 若满足利润最大化，若满足利润最大化，厂家厂家2

22、2猜测厂家猜测厂家1 1产量为产量为 时，确定自己的利润最大化产出为时，确定自己的利润最大化产出为 厂商厂商2 2的利润表示为：的利润表示为： 若满足利润最大化，若满足利润最大化，联立求解得：联立求解得：均衡价格是￥均衡价格是￥4040，每个厂家的均衡利润是￥，每个厂家的均衡利润是￥900900行业利润最大化时产出为行业利润最大化时产出为4545，价格为￥，价格为￥5555，利润￥，利润￥20252025寡头垄断市场特征：寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。利润最大化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远库诺特产量竞争模型 行业利润最大

23、化时产出为行业利润最大化时产出为4545，价格为￥，价格为￥5555，利，利润￥润￥20252025 寡头垄断市场特征：寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不追求自身利益最大化并不会给整个集团带来利润最大化。会给整个集团带来利润最大化。路漫漫其悠远路漫漫其悠远库诺特产量竞争模型4545曲线曲线 是厂家是厂家1 1的反应函数，表示对厂家的反应函数，表示对厂家2 2的的任一产出水平任一产出水平 ，厂家，厂家1 1的利润最大化产出的利润最大化产出路漫漫其悠远路漫漫其悠远伯川德价格竞争模型含义：每个厂家在给定其他厂家价格选择的情况下，决定自己利润最大含义：每个厂家在给定其他厂家价格选择的情况下，决定

24、自己利润最大化时的价格。化时的价格。条件：假设条件：假设 需求为：需求为：均衡产出：均衡产出： 解释：若厂家解释：若厂家1 1认为厂家认为厂家2 2的定价是的定价是$40$40，那么他不会定同样的价格，而是，那么他不会定同样的价格，而是稍低，如稍低，如$39$39，就会占领全部市场，结果为：，就会占领全部市场，结果为： 厂家厂家1 1的利润为的利润为$1769$1769，远远高于价格为，远远高于价格为$40$40时的利润水平时的利润水平$900$900 当然厂家当然厂家2 2也同样会索低价于厂家也同样会索低价于厂家1 1，只要两家的定价超过边际成本，其中，只要两家的定价超过边际成本，其中任何一

25、个厂家都有动机通过比另外的一个厂家稍微低的定价来垄断市场。任何一个厂家都有动机通过比另外的一个厂家稍微低的定价来垄断市场。因为厂家的产品时完全替代的，两个厂家间的竞争足以使得均衡解与完因为厂家的产品时完全替代的，两个厂家间的竞争足以使得均衡解与完全竞争情况下的结果一致。全竞争情况下的结果一致。 路漫漫其悠远路漫漫其悠远产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型当厂商的产品有水平差异时，厂家并不会损失所有的业务。当厂商的产品有水平差异时，厂家并不会损失所有的业务。考虑在市场中的两个厂商，他们的需求函数分别为：考虑在市场中的两个厂商，他们的需求函数分别为： 假设每

26、一个厂商具有相同的成本结构，边际成本为每单位假设每一个厂商具有相同的成本结构，边际成本为每单位$10$10厂家厂家1 1的反映函数：在对竞争对手定价作出预测的情况下，实现利润最大的反映函数：在对竞争对手定价作出预测的情况下，实现利润最大化时的最优定价。化时的最优定价。同理厂家同理厂家2 2的反应函数的反应函数求解得伯川德竞争模型的均衡价格：求解得伯川德竞争模型的均衡价格：两个均衡价格都超过了边际成本，表明产品差异性减轻了竞争。两个均衡价格都超过了边际成本，表明产品差异性减轻了竞争。路漫漫其悠远路漫漫其悠远产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型产品存在水平差异时的伯川德价格竞争模型$45$38.

27、67$54.67$25厂商厂商2 2的的反应函数反应函数厂商厂商1 1的的反应函数反应函数厂商厂商1 1的反应函的反应函数表明对于厂商数表明对于厂商2 2的任何价格它的任何价格它的利润最大化价的利润最大化价格。格。路漫漫其悠远路漫漫其悠远完全垄断含义：整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。含义：整个市场上只有唯一的一个厂商的市场组织。 “ “垄断力量就是能够无约束地进行活动的能力。垄断力量就是能够无约束地进行活动的能力。”反垄断经济学家弗兰克反垄断经济学家弗兰克 费雪费雪条件：条件：（1 1）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售产品）市场上只有唯一的一个厂商生产和销售产品（2 2）该厂商生产和

28、销售的产品没有任何相近的替代品）该厂商生产和销售的产品没有任何相近的替代品（3 3）其他任何厂商进入该市场都极为困难或不可能）其他任何厂商进入该市场都极为困难或不可能事实上，只要厂商的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不事实上，只要厂商的竞争对手很少，竞争对手的全部市场份额不超过超过30%30% 40% 40%，厂商就有了垄断力量。，厂商就有了垄断力量。以上两模型条件为例，垄断利润为以上两模型条件为例，垄断利润为 对垄断的不同认识：反垄断、不应反垄断对垄断的不同认识：反垄断、不应反垄断 哈罗德哈罗德 德姆塞茨（德姆塞茨（Demsetz,H.)Demsetz,H.)高价位和高利润并不必然地高价

29、位和高利润并不必然地证明政府阻止垄断和阻止垄断形成的努力是合理的。证明政府阻止垄断和阻止垄断形成的努力是合理的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远产业 战略群体分析 战略集团 一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质 战略集团分析的作用 了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍” 了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会路漫漫其悠远路漫漫其悠远产业内战略群体分析 用于识别战略群体的特征有： 1 1、产品差异化程度、产品差异化程度2 2、各地区交叉的程度、各地区交叉的程

30、度3 3、细分市场的数目、细分市场的数目4 4、所使用的分销渠道、所使用的分销渠道5 5、品牌的数量、品牌的数量6 6、营销力度、营销力度7 7、纵向一体化程度、纵向一体化程度8 8、产品服务质量、产品服务质量9 9、技术领先程度、技术领先程度1010、研究开发能力、研究开发能力11 11、成本定位、成本定位1212、能力的利用率、能力的利用率1313、价格水平、价格水平1414、装备水平、装备水平1515、所有者结构（独立公司或母公司的关系）、所有者结构（独立公司或母公司的关系）1616、与政府、金融界等外部利益相关者的关、与政府、金融界等外部利益相关者的关系系1717、组织的规模、组织的规

31、模迈克尔迈克尔 波特竞争战略波特竞争战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略群体分析：step1 确定变量，勾画战略集团地区覆盖程度%100营销力度（营销成本/销售额）15C3B2A1A30路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略群体分析：step2地区覆盖程度%100营销力度（营销成本/销售额）15 划分区域，明确移动障碍C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本低；本地的知识和制度A3制造过程相关知识；品牌的忠实性；本地知识；营销能力B2生产成本低；技术先进；专有方面法律知识；零售商转移成本高A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销和组织能力0路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略群体分析：s

32、tep3地区覆盖程度%100营销力度（营销成本/销售额）15 战略区间分析C3国家性自有品牌供应商C2地区性自有标志供应商C1跨欧洲自有品牌供应商B3国内较小品牌A3国内主要品牌B2地区性品牌A2地区主要品牌A1跨国著名品牌B1跨欧洲品牌0路漫漫其悠远路漫漫其悠远4、竞争对手的分析 竞争对手的长远目标 经营单位的目标、母公司与经营单位的目标 竞争对手的假设 竞争对手对自己的假设 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力、持久力路漫漫其悠远路漫漫其悠远外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE） EFEEFE

33、（External Factor Evaluation Matrix)External Factor Evaluation Matrix)帮助帮助战略家归纳和评价外部环境信息。战略家归纳和评价外部环境信息。 步骤：步骤： 1 1、列出外部分析过程中确认的关键外部因、列出外部分析过程中确认的关键外部因 素，分为机会和威胁素，分为机会和威胁2 2、给每个因素赋予权重（、给每个因素赋予权重（0 01 1）3 3、按企业现状对每个因素评分（、按企业现状对每个因素评分（1 1 4 4分）分）4 4、求出每个因素的加权分数：分值权重、求出每个因素的加权分数：分值权重5 5、将所有因素的加权分数相加，得到企

34、业的总、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数加权分数路漫漫其悠远路漫漫其悠远EFE实例 关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数机会机会自由贸易协定正迅速实施自由贸易协定正迅速实施0.080.083 30.240.24证券市场健康运行证券市场健康运行0.060.062 20.120.12可支配收入每年增长可支配收入每年增长30%30%0.110.111 10.110.11用户乐于购买环保包装产品用户乐于购买环保包装产品0.140.144 40.560.56新技术可缩短产品的生命周期新技术可缩短产品的生命周期0.090.094 40.360.36威胁威胁日本对我国关闭很

35、多市场日本对我国关闭很多市场0.100.102 20.200.20欧共体开征新关税欧共体开征新关税0.120.124 40.480.48俄罗斯国内政治局势不稳定俄罗斯国内政治局势不稳定0.070.073 30.210.21国内政府对商界的支持下降国内政府对商界的支持下降0.130.132 20.260.26失业率正在上升失业率正在上升0.100.101 10.100.10总计总计1.001.002.642.64评分说明：评分说明：44很好，很好，33超过平均水平，超过平均水平，22平均水平，平均水平，11很差很差路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争态势矩阵（CPM） CPMCPM（Competitiv

36、e Profile Matrix):Competitive Profile Matrix):确定企业主要竞争者相对于确定企业主要竞争者相对于企业企业 的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。的战略地位，分析主要竞争者的主要优势与弱点。关键因素 权重 雅 芳 欧 莱 雅 宝 洁 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 广告 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 产品质量 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30价格竞争力 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40管理 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30财务状况 0.15 4 0.60

37、3 0.45 3 0.45用户忠诚度 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20全球扩张 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40市场分额 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 总计 1.00 3.15 3.25 2.80 路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v宏观环境分析宏观环境分析v行业分析行业分析v行业内部结构分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析 企业独特竞争力分析企业独特竞争力分析 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v

38、企业内部环境：职能分析企业内部环境：职能分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远职能领域能力分析企业能力类型举例营销能力敏锐的市场意识准确的市场定位与恰当的广告促销有效的分销物流体系人力资源有效的、广泛的、持续的员工培训有效的激励体系研究与开发快速的产品革新独到的工艺技术较强的基础研究能力制造敏捷制造、精密制造、复杂制造管理信息系统完整的信息管理体系较强的信息分析与加工能力商务电子化的能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远跨职能的综合能力分析企业能力类型举例学习能力良好的鼓励个人学习的氛围作为整体的企业能够通过实践进行学习的能力创新能力鼓励创新的氛围有效的创新方法战略性整合能力有效的市场驱动的与顾客和供应商的关系有

39、效的战略联盟有效的组织结构构建健康的企业文化与在恰当时候进行文化变革的能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析v宏观环境分析宏观环境分析v行业分析行业分析v行业内部结构分析行业内部结构分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析 企业内部环境企业内部环境 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v企业独特竞争力分析：资源与能力企业独特竞争力分析：资源与能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争优势和价值创造 五种竞争力模型的前提是： 产业结构是公司盈利的重要决定因素 竞争优势： 赚取比同行更高利润

40、的能力 David Besanko 竞争优势框架相对于竞争对手的差异化定位相对于竞争对手的成本定位相对于竞争对手创造的价值产业结构公司的盈利性路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司的价值创造 创造价值的构成消费者剩余B-P生产者剩余P-C成本CCPB单位产品创造的价值B-CB每一单位的商品对消费者而言的价值P代表商品的货币价值C商品成本PQ1P*SD路漫漫其悠远路漫漫其悠远从价值角度看待竞争优势 创造的价值高于竞争对手，则在保证生产者剩余（企业利润）的同时，能提供更多的消费者剩余，从而增加企业的竞争优势 获得竞争优势的两类途径 第一类：通过更低的成本（C），达到相同或者更低的B，来获得成本优势 第二类：

41、通过相同或更高的成本（C），达到更高的B，来获得产品的差异优势 注意：价值创造优势的应用程度，依赖于市场细分的规模和处于同一细分市场中消费者对替代产品的选择敏感程度，即交叉价格弹性路漫漫其悠远路漫漫其悠远资源资源资源企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。MEI19MEI19世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料世纪企业和国家经济发展的竞争优势来源主要依赖于原材料（MaterialMaterial），），2020世纪主要来源于能源动力（世纪主要来源于能源动力（EnergyEnergy），），2121世纪主要来世纪主要来源于以

42、信息为载体的知识（源于以信息为载体的知识（InformationInformation）。）。 有形资源实物资源厂房、设备等固定资产财务资源现有资金和可融资资金无形资源组织资源企业的内部组织结构与采购、销售网络技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功所必须的知识革新所需要的资源，如技术人员、研究条件人力资源企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨、理念、价值观路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业独特竞争力分析 含义：企业超越竞争对手并能获得较大利润的能力 特征：稀缺性难以模仿性 实体独特性、路径锁定性、因果模糊

43、性、规模威慑性v持久性v获利性v替代性v优越性路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业独特的竞争能力分析 独特竞争能力：使企业获得超过竞争对手，并获得较大利润的能力 独特竞争能力的来源： 企业所具有的资源（有形、无形）&企业的能力 资源能力的条件：必须是独特和有价值的 能力来自组织结构和控制系统 区别资源与能力 一个企业可能具有独特而有价值的资源，但除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去 一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远竞争优势框架竞争优势框架资源资源企

44、业产品生产 的投入能力能力对一组资源的 整和竞争能力竞争能力一种战略能力一般的资源与能力一般的资源与能力非战略性的资 源与能力是否满足持久竞争优势的标准？整合是否路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析 企业内部环境企业内部环境 企业独特竞争力分析企业独特竞争力分析三、内外环境综合分析：三、内外环境综合分析：SWOTSWOT模型模型v企业内部环境分析方法：企业内部环境分析方法：1 1、经验曲线、经验曲线2 2、价值链分析、价值链分析路漫漫其悠远路漫漫其悠远1、经验效益分析经验效益：经验效益： 企业在生产某种产品或服务的过程

45、中，随着生产积累数量的增加，单位成本下降。 经验指到目前为止的累计产量或服务量 学习率：经验番一翻时，产品成本降到原单位成本的比率。单位成本经验积累经验曲线数学公式：Cq=Cn(q/n)-bq-现时的经验n-以前某时的经验Cq-第q个产品的单位成本Cn-第n个产品的单位成本b-常数，取决于学习率路漫漫其悠远路漫漫其悠远经验效益的来源 20世纪60年代，美国Boston Consulting Group（BCG） 来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效的利用资源路漫漫其悠远路漫漫其悠远1009590858075706

46、5600.0000.0740.1520.2350.3220.4150.5150.6320.738学习率x（%）常数b学习率x与常数b的对应关系常数b取决于学习率x，不同的学习率对应不同的常数路漫漫其悠远路漫漫其悠远学习率x（%）70经验之比q/n75808590951.11.251.51.752.02.53.04.06.08.016.051119253038435160667649152125323744525868371216202630364449592591215192328343948146810131519242734123457810121419不同学习率下的成本降低幅度路漫漫其悠

47、远路漫漫其悠远 经验曲线的线性化方程Cq=Cn(q/n)-b lgCq=lgCnb(lgq lgn)100100010用对数度量85%学习率的经验曲线？单位成本单位成本经验经验路漫漫其悠远路漫漫其悠远经验曲线的战略意义处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略拥有价格主动权和成本主动权1.相同的成本起点和学习率2.相同的学习率3.加快学习过程CrCbQrQbCrCbCrCbQQ竞争对手经验曲线企业的经验曲线竞争对手经验曲线企业的经验曲线r竞争对手b企业路漫漫其悠远路漫漫其悠远基于经验效益的成本领先战略 内向型战略：成本内向型战略：成本价格战略价格战略 以产品性能、质量、款式

48、、技术等非价格因素能被市场所接受为前提，假定竞争来自于产品价格 关键因素：获得较高的市场占有率关键因素：获得较高的市场占有率 较高的市场占有率较高的经验水平较低的成本优势较高的投资收益率 以经验效益为基础的趁本效率战略，需要时刻以经验效益为基础的趁本效率战略，需要时刻注意顾客、市场需求的变化，兼顾有效性和灵注意顾客、市场需求的变化，兼顾有效性和灵活性。活性。路漫漫其悠远路漫漫其悠远2、价值链分析 价值链分析最早由Michael E. Porter教授提出 价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者

49、）。由价值活动和边际利润两部分组成企业就是一组价值链！路漫漫其悠远路漫漫其悠远典型的公司价值链分销及出厂管理经营运作原料采购及内部分配销售与市场营销服务利润空间产品 R&D, 技术与运作系统开发系统人力资源管理一般管理基本活动及成本支持活动及成本 路漫漫其悠远路漫漫其悠远行业的价值链体系上游价值链公司价值链下游价值链战略伙伴和向前渠道联盟的活动、成本和利润空间公司内部的活动、成本和利润空间供应商的活动、成本和利润空间购买者/终端用户的价值链路漫漫其悠远路漫漫其悠远资源使用与控制的价值链分析 价值活动之间的联系是组织竞争优势的源泉 确认支持企业竞争优势的关键性活动 明确价值链内各种活动之间的联系

50、 明确价值系统内各项活动之间的联系路漫漫其悠远路漫漫其悠远内部因素评价矩阵（IFE） IFEIFE（Internal Factor Evaluation Matrix)Internal Factor Evaluation Matrix)帮助战帮助战略家归纳和评价内部环境信息。略家归纳和评价内部环境信息。 步骤步骤： 1 1、列出内部分析过程中确认的外部因素、列出内部分析过程中确认的外部因素 2 2、给每个因素赋予权重（、给每个因素赋予权重（0 01 1） 3 3、按企业现状对每个因素评分（、按企业现状对每个因素评分（1 1 4 4分）分） 4 4、求出每个因素的加权分数：分值权重、求出每个因素