1、第第6章章 公司层战略公司层战略本章主要内容1公司层战略概述公司层战略概述2多元化层次多元化层次/ /类型类型4创造价值的多元化创造价值的多元化3多元化动机研究多元化动机研究5多元化战略决策准则多元化战略决策准则一、公司层战略概述一、公司层战略概述l 公司层战略（公司层战略（corporate-level strategy）指通过选）指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。上的竞争优势的行为。l 公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值的战略立场。的战略立场。回回 顾顾l 业务层
2、战略（业务层战略（business-level strategy）是指公司使）是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。和行动。公司层战略VS业务层战略l 相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。l 不同：公司层战略不同：公司层战略- -多个产品业务和市场；多个产品业务和市场； 业务层战略业务层战略- -单一产品业务和市场。单一产品业务和市场。 联联 系系l 公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与公司层战
3、略关注：公司应该参与哪些产品市场与业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。l 公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选择一个适宜的业务层战略。择一个适宜的业务层战略。l 公司层战略的价值创造来自于多元化（公司层战略的价值创造来自于多元化（diversifydiversify）的实施。的实施。l 一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的助于提高公
4、司的战略竞争力以及获取超额利润的能力。能力。二、多元化层次二、多元化层次/ /类型类型（一）企业多元化战略发展过程（一）企业多元化战略发展过程1957年年 安索夫安索夫多元化战略多元化战略他总结出企业成他总结出企业成长的四种基本方长的四种基本方向，并把他概括向，并把他概括为一张图表，即为一张图表，即日后闻名于世的日后闻名于世的“产品产品市场矩市场矩阵图阵图”的雏型的雏型 ；并提出协同性概并提出协同性概念。念。19621962年年 钱德勒钱德勒 战略与结构战略与结构工业企业发展工业企业发展的历史阶段的历史阶段 他认为美国企业他认为美国企业的成长一般都经的成长一般都经历了四个阶段历了四个阶段，与每
5、阶段的公司与每阶段的公司战略相适应则产战略相适应则产生了不同形式的生了不同形式的组织结构组织结构。 19701970年年 赖利赖利 事业部制与多事业部制与多元化元化他提出了多元化他提出了多元化程度的测量方法程度的测量方法及类型划分及类型划分，将，将其划分为四类七其划分为四类七种不同的多元化，种不同的多元化，即即专业化、主导专业化、主导型、相关型和无型、相关型和无关型。关型。 安索夫矩阵与多元化战略安索夫矩阵与多元化战略现有产品现有产品新产品新产品现有现有业务业务市场渗透市场渗透Market Penetration产品开发产品开发Product Development新新业务业务市场开发市场开发
6、Market Development多元化多元化Diversification相关技术相关技术 非相关技术非相关技术新产品新产品水平多元化水平多元化垂直多元化垂直多元化（1 1） 集中集中 （2 2）（3 3） 多元化多元化相同类型顾客相同类型顾客企业特定顾客企业特定顾客类似类型顾客类似类型顾客新类型顾客新类型顾客无关多元化无关多元化新新业业务务企业多元化为获得协同效应需进行企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同结构应跟随协同”的的“协同协同- -结构关系结构关系”决策。决策。若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹性作为
7、基础。性作为基础。多元化决策与在此基础上进行的企业多元化决策与在此基础上进行的企业“产品产品- -市场组合市场组合”决策。决策。 l 横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。品、市场的复合开发。l 纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。l 同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特
8、长经验及资源等，以同一圆心扩展业有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。型、市场与技术相关型。l 混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。市场、产品无关的领域中寻找成长机会。钱德勒钱德勒 ：战略与结构战略与结构l 他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生
9、了不同形式的与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1 1、数、数量扩大战略；量扩大战略；2 2、地区扩展战略；、地区扩展战略；3 3、垂直一体化、垂直一体化战略；战略；4 4、多元化经营战略。、多元化经营战略。l 在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总公司本部和事业部公司本部和事业部简称简称“事业部制事业部制”的分权的分权管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。织结构形式。赖利赖利- -鲁迈特的多元化类型模型鲁迈特
10、的多元化类型模型l 专业化率（专业化率（SRSR）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售总额的比例。总额的比例。l 相关率（相关率（RRRR）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项目的销售额占企业销售总额的比例。目的销售额占企业销售总额的比例。希特的多元化类型希特的多元化类型l低层次多元化：单一业务型；主导业务型低层次多元化：单一业务型；主导业务型l中高层次多元化：相关约束型；相关联系型中高层次多元化：相关约束型；相关联系型l特高层次多元化：非相关型特高层次多元化：非相关型（二）企业多元化战略的含义和标准（二）
11、企业多元化战略的含义和标准 企业企业多元化战略多元化战略是指企业在原主导业务范围以是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。会带来风险。 当某类产品销售额占企业销售总额的比例为当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%95%100%100%时，我们称
12、其为专业化战略，当比例小于时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%95%时，则称为多元化。时，则称为多元化。三、多元化动机三、多元化动机价值创造的多元化价值创造的多元化l 规模经济：行为共享；传递核心竞争力规模经济：行为共享；传递核心竞争力l 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化；一体化；l 财务经济：有效的内部资源配置；业务重组财务经济：有效的内部资源配置；业务重组价值不确定的多元化价值不确定的多元化l 反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流；反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流；降低风险降低风险降低价值的多元化降低价值的多元化l
13、 分担管理层的工作风险；增加管理报酬分担管理层的工作风险；增加管理报酬1 1、外部环境迫使企业、外部环境迫使企业选择多元化发展选择多元化发展l 市场势力市场势力l 范围经济效益范围经济效益l 规避行业萎缩规避行业萎缩l 税收优势税收优势l 政府反垄断措施政府反垄断措施影响影响2 2、企业内部因素促使企、企业内部因素促使企业选择多元化经营业选择多元化经营l 剩余资源剩余资源l 降低风险降低风险l 降低交易成本降低交易成本l 目标差距目标差距l 代理理论代理理论四、创造价值的多元化战略四、创造价值的多元化战略（一）相关约束型（一）相关约束型VSVS相关联系型相关联系型l 相关约束型：通过经营层面的
14、相关性实现多元化，相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，通过行为共享创造价值。通过行为共享创造价值。企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来创建经营层面的相关性。创建经营层面的相关性。l 相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化，相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化，通过传递共享核心竞争力创造价值。通过传递共享核心竞争力创造价值。公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。（一）相关约束型（一）相关约束型VSVS相关联
15、系型相关联系型l相关约束型创造价值：通过有效的业务活相关约束型创造价值：通过有效的业务活动的共享实现协同效应。动的共享实现协同效应。l技术共享；原材料共享；生产运营过技术共享；原材料共享；生产运营过程共享；顾客共享；营销渠道共享等程共享；顾客共享；营销渠道共享等l风险：业务之间所建立的联系会影响风险：业务之间所建立的联系会影响最终成果最终成果（一）相关约束型（一）相关约束型VSVS相关联系型相关联系型l相关联系型创造价值：相关联系型创造价值：l将核心竞争力传递给另一部门可减少将核心竞争力传递给另一部门可减少该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源和成本；和成本；
16、l由于相关联系型大多涉及无形资源，由于相关联系型大多涉及无形资源，而无形资源多为难以模仿的。而无形资源多为难以模仿的。（二）多元化创造价值的途径（二）多元化创造价值的途径实现实现途径途径基本形式基本形式优点优点缺点缺点内部内部开发开发 垂直垂直链裂变；充分利链裂变；充分利用人才、副产品；独资新用人才、副产品；独资新建企业和工厂建企业和工厂宜于控制和比较宜于控制和比较 妨碍企业获得外部资妨碍企业获得外部资源和能力，妨碍新观源和能力，妨碍新观念的产生念的产生 合并合并与收与收购购 吸收吸收合并；新设合并；合并；新设合并； 资产资产收购；股份收购收购；股份收购能够快速地进入能够快速地进入新的行业市场
17、；新的行业市场；发挥发挥“相乘相乘”效效果，促进企业成果，促进企业成长；获得外部资长；获得外部资源和能力源和能力双方文化之间的冲突、双方文化之间的冲突、管理人员的职位安排管理人员的职位安排及奖励制度等，从而及奖励制度等，从而对管理能力提出了较对管理能力提出了较高要求高要求战略战略联盟联盟 松散松散关系关系 ；契约关系；契约关系； 正式正式的所有关系的所有关系通过合作弥补自通过合作弥补自身在进入新行业身在进入新行业时的资源和能力时的资源和能力不足；不足； 获得获得“相相乘乘”效果和可持效果和可持续性竞争优势续性竞争优势 联盟各方的动机并不联盟各方的动机并不相同，追求利益不尽相同，追求利益不尽一致
18、，更重要的是有一致，更重要的是有时缺乏信任时缺乏信任 （三）多元化的正负效应分析（三）多元化的正负效应分析l 1 1、多元化战略的正面效应、多元化战略的正面效应l 判断企业多元化经营是否成功的关键之一就判断企业多元化经营是否成功的关键之一就是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业是看多元化战略是否能够提高企业，特别是企业股东的投资价值。股东的投资价值。l 内部优势效应内部优势效应l 风险分散效应风险分散效应l 协同效应协同效应l 规模经济效应规模经济效应l 范围经济效应范围经济效应l 信息优势效应信息优势效应规模经济规模经济l 规模经济规模经济(Economics of Scale或或Eco
19、nomy of Scale或或Scale Economy)是于是于80年代初，从西方经济学年代初，从西方经济学中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本中引入到我国经济理论界中的一个概念。究其本意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩大导致单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。单位产品成本（或称为平均成本）下降这一现象。如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本如果企业经济规模扩大后反而导致单位产品成本上升，则称作规模不经济。上升，则称作规模不经济。 l规模经济与规模不经济规模经济与规模不经济规模规模最佳规模最佳规模单单位位产产品品成成本本LAC规模
20、经济规模经济规模不经济规模不经济O范围经济范围经济l 范围经济范围经济(Economies of Scope)，是指企业生产两，是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。或由此而产生的节约。l 这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本这与企业通过扩大产品的生产规模而使生产成本降低所获得的规模经济降低所获得的规模经济(Economies of scale)是有是有区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济区别的。前者强调生产不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。性，后者强调的是产量规模带来的经济性
21、。l 要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种要获得范围经济，一是企业必须生产两种或两种以上的产品以上的产品(包括品种与规格包括品种与规格)。二是产品的单位。二是产品的单位成本由此而降低或得到节约。成本由此而降低或得到节约。 规模经济与范围经济的产生规模经济与范围经济的产生 l固定成本的不可分割性和分摊固定成本的不可分割性和分摊 l变动投入生产率的提高变动投入生产率的提高 l存货存货 l范围与规模经济的特殊来源：（范围与规模经济的特殊来源：（1 1）市场营）市场营销、（销、（2 2） 研究与开发、（研究与开发、（3 3） 采购采购 l2 2、多元化战略的负面效应、多元化战略的负面效应l 管理
22、成本管理成本l 过度投资过度投资l 跨行业补贴跨行业补贴l 信息不对称信息不对称l 主营业务不突出主营业务不突出（三）多元化战略的风险（三）多元化战略的风险市场整体风险市场整体风险行业退出风险行业退出风险内部内部管理管理风险风险行业进入风险行业进入风险消弱原有产业消弱原有产业多元化战略多元化战略的五大风险的五大风险( (四四) )多元化战略与组织结构多元化战略与组织结构l 简单结构（适用于单一产品经营）简单结构（适用于单一产品经营）l 职能制（职能制（适用单一产品或单一产品为主导的经营）适用单一产品或单一产品为主导的经营）l 职能制职能制+ +分公司（适用单一产品为主导或多产品经营）分公司（适
23、用单一产品为主导或多产品经营）l 事业部制（适用多种产品或产业经营）事业部制（适用多种产品或产业经营）l 分为功能、产品、区域以及战略事业部制分为功能、产品、区域以及战略事业部制l 矩阵制（适用项目为中心的经营）矩阵制（适用项目为中心的经营）l 产品团队制（适用产品为中心的经营）产品团队制（适用产品为中心的经营）l 控股公司制（适用多种产品或产业经营）控股公司制（适用多种产品或产业经营）适合多元化战略的基本组织形式是事业部制适合多元化战略的基本组织形式是事业部制l1、合作型的多产品事业部结构合作型的多产品事业部结构计划计划研发研发人力资源人力资源营销营销财务财务总裁总裁产品产品A A事业部事业
24、部产品产品B B事业部事业部产品产品C C事业部事业部产品产品D D事业部事业部合作型多产品事业部的组织结构特点：合作型多产品事业部的组织结构特点：l 公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事公司必须采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的合作；业部之间的合作；l 公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、公司总部职能部门在制订战略计划、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集财务控制和营销方面具有相当大的决策权（集权），以此促进各个产品事业部之间合作；权），以此促进各个产品事业部之间合作；l 科研与开发一般集中在公司层面；科研与开发一般集中在公司层面；l 激励政策主要依靠主观
25、判断，强调以整个公司的激励政策主要依靠主观判断，强调以整个公司的效益为评价标准；效益为评价标准；l 公司的组织文化强调合作精神。公司的组织文化强调合作精神。2、以相关业务群为中心的战略事业单位（、以相关业务群为中心的战略事业单位（SBU）结构）结构计划计划研发研发人力资源人力资源营销营销财务财务总裁总裁产品事业产品事业单位单位A A产品事业产品事业单位单位B B产品事业产品事业单位单位C C产品事业产品事业单位单位D D产品产品1 1事业部事业部产品产品2 2事业部事业部产品产品3 3事业部事业部战略事业单位（战略事业单位（SBUSBU）的组织结构特点：）的组织结构特点：l 加强在战略事业单位
26、内部的整合机制，而战略事加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；业单位之间是竞争关系；l 公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他公司控制和审批战略事业单位的战略计划，其他管理职能主要为基层提供咨询服务；管理职能主要为基层提供咨询服务；l 战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产战略事业单位享有相当大的预算权力和在制订产品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面品计划、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权力，以此促进的决策权力，以此促进SBUSBU内部各个产品事业部内部各个产品事业部之间合作。之间合作。3 3、竞争型的多产品事业部结构、竞争型的多产品事业部结构
27、法律法律财务财务审计审计总裁总裁产品产品A A事业部事业部产品产品B B事业部事业部产品产品C C事业部事业部产品产品D D事业部事业部竞争型多产品事业部的组织结构特点：竞争型多产品事业部的组织结构特点：l 公司总部仅仅保留很小的职能架构；公司总部仅仅保留很小的职能架构；l 公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；业部产生的现金流量全部集中在公司手中；l 法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；法律服务为公司通过购并进行对外扩张的主要工具；l 各个产品事业部独立完成管理活动，具有完整的管各个产品事业部独
28、立完成管理活动，具有完整的管理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，理职能体系，保持对产品价值链所有活动的控制，但是不能保留现金；但是不能保留现金；l 激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；激励政策主要根据各个事业部的财务指标考核；l 公司的组织文化强调竞争精神。公司的组织文化强调竞争精神。多元化战略与组织结构的关系多元化战略与组织结构的关系合作型合作型战略事业单位战略事业单位竞争型竞争型多元化战略多元化战略 相关限制型相关限制型相关联系型相关联系型非相关非相关集权与放权集权与放权 以公司中央职能部以公司中央职能部门集权为主门集权为主战略事业单位战略事业单位职能部门集权职能部门集权向下
29、属事业部向下属事业部放权为主放权为主整合机制整合机制广泛使用各类整合广泛使用各类整合手段手段中等程度的整中等程度的整合合基本上不强调基本上不强调整合整合效益评价体效益评价体系系主观评价为主主观评价为主主观客观综合主观客观综合客观为主客观为主部门激励补部门激励补偿偿以整个公司为单位以整个公司为单位以战略事业单以战略事业单位为单位位为单位以各个事业部以各个事业部为单位为单位五、多元化战略决策准则五、多元化战略决策准则（一）多元化的大数原则（一）多元化的大数原则l 企业多元化经营的企业多元化经营的“大数法则大数法则”可分为：选择法可分为：选择法则和成功法则，其主要内容简要说明如下：则和成功法则，其主
30、要内容简要说明如下：l 1 1、选择原则、选择原则l 选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业选择法则一：行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的不同程度。专业化或多元化的不同程度。l 选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积选择法则二：处在行业生命周期后期的企业应积极发展多元化。极发展多元化。2 2、成功法则、成功法则l 成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩成功法则一：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量正相关。余资源拥有量正相关。l 成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进成功法则二：企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。入的新行业吸引力正相关。l
31、成功法则三：企业多元化经营的成功率与各成功法则三：企业多元化经营的成功率与各“元元”之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关之间在技术、生产、销售、采购等要素上的相关性正相关。性正相关。l 成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功成功法则四：企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入。率高于以外部方式进入。l 成功法则五：企业成功法则五：企业“与巨人同行与巨人同行”方式进入新行方式进入新行业的成功率高于业的成功率高于“孤军奋战孤军奋战”方式。方式。（二）多元化战略时机（二）多元化战略时机l 多元化时机到来的五个标志：多元化时机到来的五个标志：l 1 1、现在行业的增长潜力已达不到公
32、司的期望；、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望；l 2 2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高；引很高；l 3 3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本；本；l 4 4、拥有多元化经营所需的资源；、拥有多元化经营所需的资源；l 5 5、具备多元化战略所要求的管理技能。、具备多元化战略所要求的管理技能。（三）多元化程度（三）多元化程度l公司应该根据自身资源和能力，选择进行适度公司应该根据自身资源和能力，选择进行适度的多元化，避免过度扩张的风险。的多元化，避免过度扩张的风险。l多元化走到什么程度，应该视公司的资源、核多元化走到什么程度，应该视公司的资源、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。l多元化战略的实施应该能够提升企业的竞争优多元化战略的实施应该能够提升企业的竞争优势，或者改善现有企业的竞争地位。势，或者改善现有企业的竞争地位。（四）多元化评估（四）多元化评估l判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要进行三种检验：需要进行三种检验：l 行业吸引力检验行业吸引力检验l 进入成本检验进入成本检验l 状况改善检验状况改善检验
