1、教学管理体系的构建研讨内容 第一部分 体系构建的策划 第二部分 ISO10015简介 第三部分 培训指导与管理程序示例 第四部分 培训发展规划示例组织管理三大流程战略流程=做正确的事 运营流程=把事情做正确 人员流程=用正确的人第一部分 体系构建的策划 质量策划定义：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现目标。无论是制定（设定、建立）目标还是规定（设定、建立）达到目标的手段、方法，其内涵都属于实施行动前的筹划。策划的输出（结果）为方案、规定、规范、管理体系文件等，这些输出与组织的运作方式相适应。 策划是基本的质量管理活动 从策划的性质 总体策划即质量管理体系策
2、划,4.1,5.4.2 产品实现的策划7.1 测量分析改进的策划 8.1 过程策划 5.6,7.3.2,7.5.2,8.2.2,8.2.3,8.2.4 体系策划的入口 4.1质量管理体系总要求进行体系策划时，必须识别许多相互关联和相互作用的过程,对过程的输入、输出及其开展的活动和达到目标进行策划. 过程策划 的重要性 这些过程对质量的形成比较重要 对这些过程精心筹划，将有助于组织以较低的质量成本获得高效的期望 强调这些过程的策划有别于其他过程 例如:设计开发策划，就应根据产品的复杂程度确定设计开发的不同阶段及其具体目标。 生产和服务提供的策划，就应着眼于使其运作受控，以达到产品的质量目标和要求
3、，即条款7.1产品实现策划的结果。 测量分析改进的策划，应当立足于早期发现，预防为主，及时检查产品和体系的符合性，持续改进体系的有效性。策划是持续的质量管理活动 持续改进需要持续策划 制定改进目标和寻求改进机会的过程是一个持续的过程。该过程通过分析评价实际情况，寻找改进方向，识别改进目标，从可能性、周期、资源、成本诸方面评价改进的途径。持续改进需要持续策划 建立和改进体系需要策划，实施和保持即运行体系同样需要策划。 教学提供过程识别 教学信息采集分析-确定培训需求 设计和策划培训 教学单元设置 课程论证 教学计划 课程安排表、教学提纲、各课程教学大纲 教学提供：教学实施、学员管理、教务管理、多
4、媒体教学管理、教学行政管理-提供培训 评价教学结果 教学过程的监视和改进7.5.2的识别 课程论证/课程设计 过程的确认 确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力。 组织应对这些过程作出安排，适用时包括： a) 为过程的评审和批准所规定的准则:教师课件试讲 b) 设备的认可和人员资格的鉴定:教师考评 c) 使用特定的方法和程序； d) 记录的要求（见4.2.4）:课程论证表、听课记录表 e) 再确认。教学质量的监视和测量 听课制度 评课教学活动 教师考评体系 教学质量考评体系 教学质量考评办法教学质量的持续改进 教学方式改进 教师课件的完善 教师的培养和提高教学资源的确定和提供 教师的招聘和晋
5、升 教师的进修和培训 教师绩效评价 教师的团队合作的形成-教研活动的组织和管理 教师科研活动的引导和考评 教学仪器设备的管理 图书馆、电子信息系统管理过程识别 和文件整合 示例 标准 条款：7.2 相关过程:教学计划的确定/课程设计 所需文件: 所需记录: 教学计划讨论稿、调整申请表、定稿； 课程设计表 教学管理体系示例一 捷克斯公立学校的特色： 关注客户、数据分析； 学校体系包含流程： 课程发展流程、辅导流程、评估流程、学校风气流程； 持续改进流程： 绩效评价流程、全面地区教育计划、绩效测量系统、调查和委员会评估教学管理体系示例二 天津财经大学 教学管理体系的构成五个子系统： 教学保障指挥系
6、统、信息收集系统、信息处理系统、教学质量评估与诊断系统、教学质量信息反馈系统 各种支持系统： 图书情报系统、后勤服务系统、卫生保健系统等素质的冰山模型表象的潜在的行为价值观、态度、社会角色，如客户满意自我形象，如自信个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向知识技能q 知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；q 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；q 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；q 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；q 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动
7、机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 胜任能力特征教谁爬树？你可以教会一只火鸡爬树，但最好是找一只松鼠素质模型与人力资源管理系统企业愿景、使命 企业战略6.员工素质、需求5.岗位要求、报偿 8.人力资源管理系统培训开发人才规划素质模型薪酬管理绩效管理1.企业要成为什么2.员工要成为什么3.企业怎么做4.员工怎么做7.人力资源管理战略（目标及措施）9.HRM人性假定、核心价值观、制度、机制10.员工满意11.顾客满意12.股东满意21世纪人力资源管理部门应该做什么？变革的推动者类型类型变革类变革类管理类管理类支援类支援类角色角色战略发展者战略发展者变革推动者变革推
8、动者幕僚咨商者幕僚咨商者规则制定者规则制定者支援服务者支援服务者资料保管者资料保管者服务服务对象对象企业经营者：以战略伙伴企业经营者：以战略伙伴角色协助之角色协助之各部门高级管理者：以信息各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之提供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支部门管理者与员工：以行政支援角色协助之援角色协助之工作工作责任责任1.以企业未来发展为导向以企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企建构知识管理与重塑企 业文化业文化4.主导企业变革的推动主导企业变革的推动 1.提供经营者最完善的信息提供经营者最完善的信息2.负责部门间的沟通负责部门
9、间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构提出前瞻的人资政策及建构 完整的人资制度完整的人资制度 4.主动说明政策，协助各部门主动说明政策，协助各部门 训练与教导员工训练与教导员工 1.作好本身工作、满足各部门作好本身工作、满足各部门 人员的需求人员的需求2.仅处理作业性事务，不介入仅处理作业性事务，不介入 各部门活动各部门活动 3.仅提供人事行政支援服务仅提供人事行政支援服务培训：增加想法！ 爱因斯坦的说法不要直接求解问题 新思考水平 问题 思考水平 1. 加 些想法，否则只是在不断地 换 问题2. 听已知的在浪费时间？ 例: 职能各自努力对企业有害；努力而不知变通的要开除。 结构不变，再努力也没
10、有用！换问题解问题培训指导与管理体系的建立步骤 建立认证培训管理人员网络及相应机制 制定并实施培训发展规划 建立各业务管理部门之间的沟通机制与平台 对培训管理体系及其业绩进行监控与持续改进 第二部分 ISO10015简介ISO10015的由来？nISO10015:1999用于规范具有培训人力资源职能的组织的国际标准nISO9000族质量管理体系标准n等同采用为国家标准：GBT190252001质量管理培训指南。n质量管理基本原则作为ISO9000族标准（ISO10000系列为其中的一部分）的基础，强调人力资源管理的重要性和适宜培训的必要性；n也认识到一个组织对其人力资源的承诺及其改进员工能力策
11、略的证实，通常为顾客所关注和重视。n在顾客的要求和期望正在不断提高的迅速变化着的市场环境中， 组织为了满足其对提供所要求质量的产品的承诺，其各层人员均应接受培训。 3.1 能力 competence在工作中，知识、技能的应用和行为表现。3.2 培训 training提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运ISO10015标准有何特点？ 强调培训的过程与规范性 强调培训的过程与有效性 强调培训的过程与持续改进 具有广泛的适用性ISO10015有哪些培训过程？ 确定培训需求 设计和策划培训 提供培训 评价培训结果 培训过程的监视和
12、改进1、确定培训需求3、提供培训4、评价培训结果2、设计策划培训监 视培训循环图动态培训管理过程的量化与可操作性海尔的培训循环 回报社会（与供应链共同提高）培训需求（围绕企业发展战略及目标）回报社会（对消费者的忠诚及共同提高）5.培训监督体系（培训与激励结合4培训的绩效评价（与人力资源结合，提高培训效果）2不断创新及拓展培训内容及形式3创新培训的支持（基础及软硬环境）4.2 确定培训需求 4.2.2 确定组织的需求 当开始进行培训时，组织应考虑将其质量和培训方针、质量管理要求、资源管理和过程设计作为4.2的输入，以确保所要求的培训能够为满足组织的需求而开展。4.2 确定培训需求 4.2.3 确
13、定和分析能力要求能力要求应形成文件。可定期或当需要分配工作和评价业绩时评审这种文件。关系到组织的战略目标和质量目标（包括人员能力需求）的组织未来需求的确定，可依据各种内外部资料。例如：影响工作过程或组织提供的产品性质的组织或技术的变化：从过去或当前的培训过程中记录的资料；组织的人员完成规定任务的能力评估；人员的调整或季节性波动记录，包括临时人员；为完成具体的任务所需要的内部或外部认证；为寻求对组织目标有贡献的员工个人发展机会的要求；由于顾客抱怨或不合格报告引起的过程评审和纠正措施的结果；影响组织及组织的活动和资源的法规、规章、标准和导则；市场调查中识别或预测的新的顾客要求。 4.2 确定培训需
14、求 4.2.4 评审能力 对表明每个过程所要求的能力和每个员工所具有的能力的记录应定期评审。 评审能力使用的方法可包括： 与员工、管理人员或经理面谈和（或）问卷调查； 观察； 小组讨论； 相关专家的介入。 评审与工作要求和工作表现有关。4.2 确定培训需求 4.2.5 确定能力差距对现有能力与相应要求进行比较以确定并记录能力差距。4.2.6 识别解决办法以弥补能力差距弥补能力差距的解决办法是通过培训或组织的其他活动，如重新设计过程；补充经过充分培训的人员；将工作外包；改进其他资源；轮岗或修改工作程序。4.2.7 为培训需求确定说明当选择以培训作为弥补能力差距的方法后，应规定培训需求并形成文件。
15、培训需求说明应将培训的目标和预期结果形成文件。培训需求说明的输入应由通过4.2.3找出的能力要求、以前培训的结果、当前的能力差距和纠正措施要求来提供。这个文件应成为培训计划的一部分，并应包括组织目标的记录。这些组织目标被考虑作为设计和策划培训及监视培训过程的输入。 输入输入过程过程输出输出记录记录为培训需求确定说明（为培训需求确定说明（4.2.7）能力要求清单能力要求清单能力差距清单能力差距清单以前培训的结果以前培训的结果纠正措施的要求纠正措施的要求将培训目将培训目标和预标和预期的培期的培训结果训结果形成文形成文件件培训需求培训需求说明说明培训需求培训需求说明文说明文件件4.3 设计和策划培训
16、4.3.1 总则 设计和策划阶段为培训计划提供了基础。 本阶段包括： 针对在4.2.5中识别的能力差距所采取的措施的设计和策划； 为评价培训结果和监视培训过程确定准则 4.3 设计和策划培训4.3.2 确定制约条件确定并列出有关制约培训过程的项目。这些项目可包括：依法规定的各种要求；组织确定的方针要求；包括那些与人力资源有关的要求；财务考虑；时间和日程要求；接受培训人员的可用性、积极性和能力；某些因素，如能否获得进行培训的内部资源或声誉好的培训提供者；任何其他可用资源的制约条件。这些制约条件被用于选择培训方式（4.3.3）和培训提供者（4.3.5）及培训计划的编制（4.3.4） 4.3 设计和
17、策划培训4.3.3 培训方式和选择准则应列出满足培训需求的各种可能的培训方式。适当的培训形式将依据所列出的资源，制约条件和目标而定。培训方式可包括：现场的或非现场的课程和专题研讨会；学徒；在工作中接受辅导和建议；自学；远程学习。适当的方式或这些方式的组合的选择准则应予以确定并形成文件。这些可包括：时间何地点；设施；费用；培训目标；学员情况【如：当前的或计划的职业身份，特长和（或）经历，参加者的最大数量】；培训持续的时间和实施的顺序；评定、评价和证书的形式。组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本
18、书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等4.3 设计和策划培训 4.3.4 培训计划 应制定培训计划，以便与可能的培训承办者协商具体培训各过程的事宜，如具体培训内容。 培训计划有助于明确的理解组织的需求、培训要求和培训目标。目标确定了受培训人员可实现的培训结果。 培训目标应建立在针对培训需求而在培训计划中所规定要达到的预期能力的基础上，以确保培训的有效提供，并创造通畅和公开的交流。 4.3 设计和策划培训培训计划应考虑下述方面：组织的目标和要求；培训需
19、求说明；培训目标；学员（接受培训人员的有关情况）；培训方式和内容概要；日程安排，如持续时间，日期和重要的阶段；资源要求，如培训材料和教职人员；财务要求；为评价培训结果制定准则和方法以测量下述方面：学员的满意程度；学员的知识、技能和行为方式的收获；学员在工作中的业绩；学员的领导的满意程度；对学员组织的影响；监视培训过程的程序（见条款5）。输入输入过程过程输出输出记录记录培训计划（培训计划（4.3.4）组织的目标和要求组织的目标和要求培训需求说明培训需求说明培训目标培训目标接受培训人员的有关情况接受培训人员的有关情况培训方式和内容概要培训方式和内容概要日程安排日程安排资源和财务要求资源和财务要求用
20、于评价培训结果的准则用于评价培训结果的准则监视程序监视程序确定培训计确定培训计划划培训计划培训计划培训计划培训计划文件文件4.3 设计和策划培训 4.3.5 选择培训提供者 任何可能的内外部的培训提供者在被选择提供培训之间应受到严格的审查。这个审查可包括提供者的书面信息（如有关目录、情况介绍）和评价报告。审查应依据培训培训计划和已知的制约条件来进行。 选择应记录在为培训过程规定了主办者、任务和职责的协议或正式的合同中。4.4提供培训 4.4.1 总则 为提供培训而开展在培训计划内所有规定的活动是培训提供者的职责。 然而，组织也应提供必要的资源以保证培训提供者的服务，其支持和促进培训的作用还包括
21、： 支持培训者与受培训者双方 监视培训质量。 注：培训者是应用培训方法的人。 组织可以在监视培训提供中为培训提供者提供支持（见条款5）。 这些活动的成功受到组织、培训提供者和学员之间相互作用的效果的影响。 下述分条款的目的是为组织如何开展这些活动提供指南（见表A.3）。4.4提供培训4.4.2 提供支持4.4.2.1 培训前支持 培训前支持可包括下述活动： 向培训提供者简要介绍有关的信息（见4.2）； 向学员简要介绍培训的性质和准备弥补的能力差距； 使培训双方能够接触。4.4提供培训4.4.2.2 培训支持培训支持可包括下述活动：为培训双方提供有关的工具、设备、文件、软件或食宿；为学员提供恰当
22、的和充分的机会以应用得到发展的能力；应培训者和（或）受培训人员双方要求就工作业绩给予反馈。4.4提供培训4.4.2.3 培训后支持 培训后支持可包括下述活动： 从学员中收集反馈信息； 从培训者处收集反馈信息； 向管理者和参与培训过程的人员提供反馈信息。4.5 评价培训结果4.5.1 总则评价的目的是确认组织目标和培训目标已经实现，即培训是有效地。培训结果的评价输入是培训需求说明的培训计划，以及培训实施记录。当学员在工作中被观察和考验前，培训的结果常常不能被充分的分析和证实。在学员已完成培训后规定的期间内，组织的管理者应确保进行评价以验证其能力所达到的水平。评价应在短期和长期的基础上开展：在短期
23、方面，应从学员中获得有关培训方式、所用资源以及培训中所获得的知识和技能的反馈信息在长期方面，应对学员的工作业绩和生产率改进做出评价。评价应根据已制定的准则进行（4.3.4）。评价过程应包括收集资料和准备对监视过程提供输入的评价报告（见表A4）。培训效果评估与跟踪辅导体系唐柯克帕屈克四层次模型：v反应层次v学习层次v行为层次v效益层次 培训“四级”评估体系评估级别评估级别评估评估标准标准评估内容评估内容评估方法评估方法评估人评估人员员评估时机评估时机一级评估一级评估反应反应标准标准受训人员在培训上受训人员在培训上的反应的反应问卷调查问卷调查面谈面谈观察观察培训培训单位单位培训中培训中二级评估二级
24、评估学习学习标准标准受训人员学习到了受训人员学习到了什么内容什么内容测验或考试测验或考试调查问卷调查问卷培训心得报告培训心得报告培训培训单位单位培训结束时培训结束时三级评估三级评估工作工作行为行为标准标准受训人员行为变化受训人员行为变化局部调查访问局部调查访问受训人受训人员主管员主管培训结束个培训结束个月后，或实话月后，或实话与培训内容相与培训内容相关的工作时关的工作时四级评估四级评估组织组织成果成果标准标准受训人员工作绩效受训人员工作绩效的提高的提高绩效考核法绩效考核法受训人受训人员主管员主管培训结束后半培训结束后半年或一年后，年或一年后，或实话与培训或实话与培训内容相关的绩内容相关的绩效考
25、核时效考核时4.5 评价培训结果 4.5.2 收集资料并准备评价报告 评价报告可包括下述方面内容： 培训需求说明； 评价准则和对评价来源、方法和日程的说明； 分析收集的资料并阐明结果； 评审培训费用； 结论和改进建议。 不合格的发生可能需要纠正措施程序。 应在培训记录中表明培训的完成。5 培训过程的监视和改进 5.1 总则 监视的主要目的是确保作为组织的质量体系的一部分的培训过程按要求进行管理和实施，以便提供在满足组织的培训要求方面过程是有效的客观证据。监视包括评审整个培训过程的四阶段中的每个阶段（见图2）。 监视应由有能力的人员依据组织形成文件的程序进行。如可能，这些人员应独立于被监视对象。
26、监视的方式可包括：磋商、观察和资料收集。在培训计划阶段，方式应以确定（见4.3.4）。 监视对于提高培训过程的有效性是一个有价值的工具（见表A5）。5 培训过程的监视和改进5.2 培训过程的确认 监视输入可包括培训过程中各阶段的全部记录。根据这些记录，可完成不同阶段的评审以发现不合格问题并采取纠正和预防措施。可持续收集这些输入以提供培训过程确认的基础，并为改进提出建议。 如果遵照程序并满足规定的要求，则应更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。 如果未遵照程序而满足要求，则应修改程序并更新人员的能力记录以反映这种增加的合格证明。 如果遵照程序而要求未满足，则可能需要采取纠正措施以改进培训过
27、程或制定一个适当的非培训方式的解决办法。 总之，培训过程的评审应为改进培训过程的各个阶段的有效性寻求各种机会。 所进行的各种监督和评价活动，获得的结果及策划的措施的适当记录应予以保持。自发与盲目的组织培训现状缺乏培训战略，与组织战略联系不紧密缺乏系统性，没有专业化的设计目标不明确，点菜式培训培训成本高，事倍功半培训过程、结果无监控手段实施ISO10015标准可带来何种效益？识别出现有人员当前的能力、现有能力与能力要求 之间的差距，以使与组织战略、目标相适应，通过培训弥补人员现有能力差距，从而降低成本，组织培训一大批能力达到岗位要求的人员，以实现 组织的目标生产出质量合格的产品，提高顾客对 组织
28、的忠诚度。解决人才短缺的问题有多种方法：猎头公司、人才 市场、报刊广告等；但越来越多的组织把教育和培 训作为一种经营战略，通过提高组织的效率来增加 其竞争力可用较少的投入，达到最佳效果；目前国内实施ISO10015标准的情况 海尔集团 安徽江淮汽车集团 平原油田 天津电力 中国人民大学第三部分 培训指导与管理程序示例 部门职责要求 培训指导与管理人员要求 工作要求培训指导与管理程序 培训指导与管理流程图培训指导与管理体系职责分工 培训中心负责认可课程或保持认可资格的相关课程、普遍适用于审核员/检查员的综合性持续发展培训课程以及由培训中心组织研发的课程、内审员课程、面向企业的增值服务课程、工厂检
29、查员与审核员的专业技能的培训。 培训中心负责对培训指导与管理人员、专业能力评定人员、教师的入门培训和持续发展培训。 培训指导与管理体系职责分工 人事处负责培训规划的核准、培训指导与管理人员的岗位设置与业绩考核。 培训指导与管理体系职责分工 各处室 负责所管辖范围内人员培训需求的收集、识别、分析并汇总，提出培训发展规划，分别主持/参与课程研发，组织相关部分培训课程的实施并评价。 培训指导与管理体系职责分工 体系处负责管理体系手册、审核一致性的培训。 体系处负责对本处室审核项目管理人员、认证决定人员、内审员的入门培训及持续发展培训。 培训指导与管理人员的职责 各相关处室/分中心/评审中心按照人事处
30、岗位设置或CQC业务管理要求，配备培训指导与管理人员，负责： a) 就相关认证领域提出认证技术与管理发展方向 b) 认证机构专业能力管理（认证业务范围管理、专业能力分析、认证技术管理、认证过程的专业管理等） c) 收集、分类并统计汇总认证人员培训需求，并结合CQC认证发展战略，根据CQC认证人员目前的能力水平，提出相关领域的认证培训发展规划 d) 主持或参与认证技术研究与课程研发（必要时） e) 提出具体的培训计划，组织实施培训并实施培训效果评价 f) 跟踪培训规划实施情况并汇总信息 g) 验证人员能力与工作业绩的提升 培训指导与管理人员的三重角色人力资源规划与管理角色：年度需求识别、规划制定
31、与上报、总结编写与上报；为业务部门开发新业务进行人力资源差距分析与培训规划技术专家角色：建议由业务带头人兼任培训指导与管理人员，保证相关业务领域培训指导的权威性内部培训与沟通角色：参与内部培训与研讨（如统一审核目光研讨会），最好本身是外审员或内审员教师培训指导与管理人员作用的发挥：上岗培训、培训规划、组织研讨与定期交流等培训指导与管理工作程序 6.1 入门培训 6.1.1对新聘用的认证人员应在从事相应工作之前进行由其责任部门或使用部门负责对其进行入门培训； 6.1.2培训主要内容（但不限于）：CQC的工作性质、行为规范与办事规则，初步掌握即将从事工作所需的基本知识、工作程序和工作方法。 培训指
32、导与管理工作程序 6.2 持续发展培训 6.2.1各部门的培训指导与管理人员负责收集所管辖人员的培训需求，经分析汇总后提出培训规划（包括：培训目的与培训需求、项目完成时间、重要程度、培训对象、相关认证战略、差距分析、培训内容、形式、责任部门等），并填写CQC认证培训发展规划表（MSF10-01）经部门领导批准后于每年12月20日前报培训中心。 6.2.3培训中心汇总培训发展规划，并于每年的1月30日前提出CQC年度培训发展规划，报人事处核准，中心领导审批。 6.2.4培训发展规划的实施可考虑多种形式，包括：集中培训、培训师的培训、讲授、研讨、远程培训、录像教学、自学、外派学习（实习）、教学、参
33、与研发、参加各种有关会议或其他相关活动等。 6.2.5相关责任部门负责培训规划的实施与评价，并于每年11月底前提交年度总结报告。 培训指导与管理工作程序 6.2.6由分支机构及相关合作单位自行组织课程研发的，应将所研发的课程报培训中心备案，评审通过后准许以CQC名义开展相关培训工作。 6.2.7根据业务发展需要，相关部门的培训指导与管理人员可对培训发展规划进行相应调整与补充，并开展相应的培训与研讨工作。 6.2.8培训中心负责对培训发展规划的实施进行监督抽查，定期组织培训指导与管理人员的研讨、培训与交流。 培训中心的管理与协调作用培训中心所起作用：督促落实（培训规划）、信息沟通与联络（提供国际
34、认证最新信息如APG；各地信息的共享）、技术指导（培训与研讨；审定技术路线等）培训中心的参与程度INVOLVEMENT，分三类：A类：CQC培训中心统一组织研发并申请预算，共20个课程B类：非CQC统一组织研发，但根据课程的重要性、培训对象广泛、具备相应研发资源，纳入备案管理；CQC就进度（里程碑）、技术路线进行监控，并确定商务合作模式C类：各地（业务部门）自主研发在本地（本部门）推广，CQC只就年初规划（始）与年末总结（终）进行管理ABC类课程划分原则：课程的重要性；市场需求；CQC研发资源的充分性 培训指导与管理工作程序 6.3 培训记录 培训实施方负责保存各自的培训记录，并将培训结果输入
35、认证人员管理网站。 第四部分 培训发展规划示例 培训指导与管理人员的能力与作用 培训需求分析 培训发展规划培训指导与管理人员的能力与作用 培训需求调查与分析 培训规划 项目管理 培训组织实施 培训效果评价 相关领域的认证技术与管理（技术委员会）培训指导与管理人员的能力与作用CQC对培训指导与管理人员的支持与沟通培训规划与总结网络沟通平台与下载平台年度研讨与培训重点项目的统一管理与资金支持（中心预算或备案管理）员工的专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发生产营销财物HR战略IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服
36、务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织的核心人力资源能力图客 户2/核心价值观与行为倾向3/业绩技能与能力1/核心竞争力与组织潜能4/技术知识与工作技能个人特征组织特征才能、工作习性、人际关系知识和操作技能 技术知识、操作技能反映到组织特征层面就是组织的核心竞争力和组织潜能。 核心竞争力是组织所独有的技术知识和操作技能的结合，它是组织实现其自身目标的核心力量，组织据此可以发展出许多相关的部门、新产品和服务内容。核心竞争力可以为组织赢得独特的竞争优势，这种优势可以切切实实地让客户感知到，而且不是竞争对手在短期内就能够赶超的 组织潜能是能够被人们切实感知
37、并加以战略性理解的一整套业务流程。体现组织潜能的一种常见方式是基于时间的竞争。基于时间的竞争整合了人的技能与组织的资本资源。这一速度反映了企业高效的生产工艺与非常忠诚、高度敬业的人力资源相结合的综合能力 。组织潜能与组织的人力资本技能的合力塑造了一个灵活、高效的组织，这个组织关注着客户的需求，而且能够有效地响应客户的需求。 第一象限:核心竞争力与组织潜能 核心价值观包含的内容非常广泛，在一定层面上来说，它明确指出了组织成员的基本信仰，也包括了组织成员的处事原则。核心价值观代表了组织成员对组织的一种主观感觉-在那里工作大致就是这样的一种感觉。 组织的行为取向反映了组织在利用成员的工作习性与工作技
38、能来提升业务流程和工作系统效率和效能时，选择的重点何在。组织所应具有的一个重要行为取向是通过员工参与来提升组织绩效并谋求竞争优势（劳拉，1992）。 核心价值观和行为取向反映了组织成员的工作方式，实际上它反映了组织可以接受的行为准则和工作方式。如果核心价值观和行为取向通过组织文化来表述，则可能采取仪式、故事和传说的形式进行了宣传。如果是通过组织愿景来表达，那么，我们可以从中看出组织在未来准备采取什么方式开展工作。 第二象限:核心价值观与行为取向 业绩技能和能力包括工作习性、沟通方式、领导艺术以及团队工作等，在不同的行业和工种之间具有专长一定的通用性，反映了组织成员运用技术知识和操作技能的效率高
39、低和效能大小。如对工作的承诺是一项业绩技能，它反映了任职者将在多大程度上付出自己的努力，朝着既定的工作目标迈进。 如遵守程序：即使有某些时候确有不便，也会按照既定的政策和程序办事；鼓励他人遵守程序；告诉他人政策制度和操作流程在何种情况下可能有助于改善绩效，在何种情况下可能影响绩效； 向管理层说明政策和程序在哪些方面影响了组织的工作效率。 如应对冲突：在没有辱骂他人和采用操纵手段的前提下，能够直截了当、明白无误地表达自己的想法；聆听他人的想法和感觉，通过复述证明自己确已理解他人的基本意图；必要的时候，运用权威来表达自己的不满；为了学习和提高，主动寻求负面反馈。第三象限:业绩技能和能力 组织成员运
40、用自己掌握的技术知识和操作技能履行自己的岗位职责，这些知识和技能主要是通过正规学习活动获得的，而且这些技能因行业和工作内容的不同而不同。 比如说，一名软件工程师通过接受正规学校教育掌握了如何将Visual Basic语言写成的程序改编成C+语言，同时他还非常熟练地使用计算机软件，这样这种转换工作对他来说就易如反掌。 组织成员掌握的技术知识和岗位操作技能应当支持组织的核心竞争能力 和组织潜能。因而组织要想维持和扩展自己的核心竞争能力和组织潜能，让员工接受必要的技术培训是顺理成章的事情。 第四象限:技术知识与工作技能人力资源管理中的KSAO模型（哈维1991）K(KNOWLEDGE)-执行某项工作
41、任务需要的具体信息,这种信息通常通过正规的学校教育、在职培训或者工作实践积累获得。S（SKILL）-在工作中运用某种工具或操作某种设备的熟练程度。这种技能可以通过正规的课堂学习获得，也可以在工作实践中通过非正规的方式获得。操作工具的技能的例子很多，如使用弧焊灯、操作电脑、操作重型设备等。A（ABILITY）它包括了智慧、空间感、反应速度、耐久力等方面的内容。才能大小一般通过测试来衡量，测试结果表明员工是否具有执行某一任务所需要的具体才能以及这些才能的大小。O（OTHERS）-有效完成某一工作需要的其他个性特征。它包括对任职者的绩效技能要求、工作态度、人格个性以及其他特征要求等等。例如，应变能力
42、与创新能力就是“其他”特征要求，能够反映某人开展工作与其他人执行这一工作有何不同。 重新组合这些概念的另一种方法是打破KSAO模型，将其归为两大因素：K和S代表的内容可以组合为工艺知识/工作技能； A和O所包含的内容可以代表绩效技能。 胜任能力层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力层级学习阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技
43、能q开始发展相关领域的知识 应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突
44、出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 职位分析 培訓需求調查1.建立专长能力蓝图(Competence Roadmap) 从工作绩效思考 从顾客需求思考 从竞争要求思考2.调查及分析能力模型(Skill Module) 业务技能（Business Skill） 人际技能（Human Skill） 发展技能（Self Development）专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效思 考从顾客需求思 考从竞争要求思 考业
45、务技能业务技能Business Skill人际技能人际技能Human Skill自我发展自我发展Self Development角度能力教育训练体系范例工作外訓練 (OFF-JT)公司內部 (OFF-JT)公司外部 (OFF-JT)企業人教育專門教育個別研修O JT职级处长级以上经理级主管级一 般 人 員依單位需要不定時自行實施階層別訓練職能別訓練海內外留學自 修戰略決策能力研修组织能力开发研修進階管理研修基礎管理研修一般訓練新進人員進階訓練資深人員業務主管專門技能訓練人員訓練金融業務人員訓練一般業務推廣技巧進階一般性专题演讲产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心訓練新產品技術訓練外部研修講座
46、研究所在職進修國外考察進修英日語研修支援函授教育支援XX公司年度培訓需求調查表部部门工作內容门工作內容目标目标应加强的应加强的能力能力序序号号所所需需培培训训名称名称培培训训形式形式时时间间培训培训负责负责单位单位或或培培训训师师時間時間培训培训对象对象培训培训人数人数预计预计費用費用部门名：日期：填表人： 部門主管：XX公司年度培訓需求調查表部部门工作內门工作內容容目标目标应加强的应加强的能能力力序序号号所所需需培训培训名称名称培培训训形式形式时时间间培训培训负责负责单位单位或或培训培训师师時時間間培训培训对象对象培训培训人数人数预预计计費費用用开发开发新新产产品品确保确保及及时时上上市市，
47、并并保证保证研研发发产品产品质质量量v微波微波与与射射频频（RF）基本概念基本概念v产产品品生产生产控制控制流程流程v研研发发管理管理能力能力创创意意设计设计构构想想表达表达补血补血外訓外訓2/62/12工業研究院工業研究院36工程師工程師1$基基础础PLC研研讨班讨班外訓外訓3/183/21生產力中心生產力中心16工程師工程師2$C,C+Programming外訓外訓46月月企管顧問公企管顧問公司司30助理工程師助理工程師4$产产品品生产生产流流程程控制控制外訓外訓710月月皆可皆可企管顧問公企管顧問公司司28主管及組員主管及組員3$Linux操操作作系统系统网络网络连连接接外訓外訓112月
48、月皆可皆可交大電信所交大電信所資工所，清大資工所，清大自強中心自強中心32主管及貰員主管及貰員6$部門：研发部日期：2000.11.10填表人：部門主管：中天科技股份有限公司 年度培訓需求調查表部門工作內部門工作內容容目標目標應加強之能應加強之能力力項項次次需求課程名稱需求課程名稱內內外訓外訓預定月份預定月份訓練單位或講訓練單位或講師師時時間間訓練對象訓練對象預定預定人數人數費費用用預預估估确保确保财务财务资金资金管理管理交通交通并并提提供供快速快速正正确确财务财务信信息息*财财务务与与资资金金管理管理能能力力*税税务务相关相关法规法规的的应应用用税税务务规划规划外訓外訓3月月會計事務所會計事
49、務所8所有同仁所有同仁3$成成本本实务实务与与控制控制外訓外訓5月月會計事務所會計事務所8所有同仁所有同仁3$资资金金融通融通与与外汇外汇风险风险外訓外訓7月月財務主持人財務主持人協會協會8所有同仁所有同仁3$证券证券法规法规与与公司公司法法相关相关法规法规外訓外訓10月月金融基金會金融基金會16所有同仁所有同仁3$部門：财务部日期：2000.11.19填表人: 部門主管：认证培训发展规划 培训目的与目标 知识目标、行为目标及结果目标 培训课程 培训目的 培训目标：笔试成绩、学员提供增值审核服务的能力、客户反馈等认证培训发展规划 培训项目周期 在认证培训发展规划表中注明培训项目的立项时间、研发
50、完成时间、办班时间与培训效果评价时间。 培训项目 2005年1月前完成需求调研 2005年3月前完成培训研发 2005年4月-5月完成培训办班与考试 2005年5月开始，对学员现场审核表现进行追踪评价 认证培训发展规划 优先级（重要程度） 很重要很紧急（I级） 指与CQC的KPI相关，注重质量与深度，并且时间要求很紧的项目，如ISO14001:2004标准换版培训。 很重要不紧急（II级） 指与CQC的KPI相关，注重质量与深度，但时间要求相对较宽松的项目，如CQC体系与产品结合审核培训。 不重要很紧急（III级） 指时间要求很紧，但偏重于符合性的项目，如保持审核员资格所需的例行培训项目。 认
