供应链中的库存管理与控制课件.pptx

1、供应链中的库存管理与控制供应链中的库存管理与控制控制和保持库存是每个企业所面临的问题。库存过多或过少都不利于企业的经营，过多，将占用大量的资金，使企业资金断链；过少，不能及时满足市场供应的需要，有可能失去客户。因此，库存的管理与控制是企业物流领域的一个关键问题，对企业物流整体功能的发挥起着非常重要的作用，目前许多企业都在通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效率与物流水平，追求“零库存”管理的创新。 供应链物流过程中的库存结构供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料 库存在制品 库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间

2、订货采购订货在供应链的哪些环节存在库存？提高供应链企业核心竞争力的重要内容- 对库存进行有效控制，降低库存成本，提高用户满意度供应链物流库存管理供应链物流库存管理供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 (1)没有供应链的整体观念 (2)对用户服务的理解与定义不恰当 (3)不准确的交货状态数据 (4)低效率的信息传递系统 (5)忽视不确定性对库存的影响 (6)库存控制策略简单化 (7)缺乏合作与协调性 (8)生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应

3、链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。 许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。 交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快

4、速响应用户需求，必须实时地传递。 目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。 很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。 在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

5、供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。 要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。 但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。 1、需求变异加速放大现象 2、需求变异加速放大的原因时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量批量订货量销售量 基本思想：当供应链的各节点企业只根据来自其

6、相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 (1)需求预测修正 (2)订货批量决策 (3)价格波动 (4)短缺博弈 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。 需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。 需求预测修正是需求放大的主要原因。 订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货

7、决策，另一种是订单推动。 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 订货批量决策加剧了需求放大。 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。 价格波动下的顾客购买模式并不反映他们使用的真实情况，并且其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭效应”。 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分

8、配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 对潜在的限量供应进行博弈，会使顾客产生过度反应。这种短缺博弈的结果是，供应商无法区分这些订货增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，从而不能从顾客订单中得到有关产品需求情况的真实信息，导致需求预测的歪曲和变动，进而引发“牛鞭效应”。 传统的库存模式不可能解决诸如需求放大现象这样一些供应链中出现的新的库存问题。 因此，需要探讨新的适应供应链管理的库存管理新模式。 供应商管

9、理库存供应商管理库存 ( (Vendor Managed Inventory，VMI) ) 联合库存管理联合库存管理 (Joint Managed Inventory，JMI) 协同式供应链库存管理（协同式供应链库存管理（Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment，CPFR） 供应链管理中的物流库存策略供应链管理中的物流库存策略( (Vendor Managed Inventory，VMI) ) 1、VMI的概念 2、VMI的基本思想 3、实施VMI的好处 4、VMI的实施方法 5、供应商管理存货的方式1、供应商管理库存、供应商管理库

10、存（Vendor Managed Inventory, VMI） 也称为“供应商补充库存系统”，指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。 VMI的核心思想在于制造商（零售商）放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，依据制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品销售）资料和库存情况来集中管理库存，替制造商（零售商）下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 联想集团年销量300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，业务规模已达到了VMI模式的要求，并已引起供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其

11、在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。 联想的供应商物流库存（联想的供应商物流库存（VMI）模式）模式 资料来源：资料来源：hc360慧聪网联想以往的运作模式联想以往的运作模式 国际上供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。 此模式经

12、过11个物流环节，涉及18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，订单从香港联想发给供应商，大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。 现行运作模式现行运作模式库存管理者库存管理者TPL 按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项目

13、将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。 海关通关作业系统、保税仓库管理系统与联想、第三方物流企业间的电子商务平台建立连接。 联想根据生产要求向第三方物流企业发出货物进口、出库、退运等各种指令后，由第三方物流公司向海关提出相应申请。海关接到审批查验后，由第三方物流企业完成货物出库及物流配送，及出口报关、装运。 收益：收益：VMI项目2004年3月中旬正式启动，为联想的生产与发展带来可观的效益。 联想内部业务流程得到精简 库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动 改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金

14、通过可视化库存管理，能够在线上监察供应商的交货能力。 戴尔的供应商物流库存（戴尔的供应商物流库存（VMI）模式）模式 全球超过113,000个商业和机构客户 戴尔制造工厂供应商戴尔商务平台戴尔商务平台客户订单戴尔订单生产任务配送 组 装 供应商通过VMI系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS（销售终端信息）和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应的商品流通动态状况或查阅沃尔玛产销计划。为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系

15、统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库

16、存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。 例如： 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。为此，DH公司增加

17、了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。 (1)合作精神（合作性原则） 实施VMI时，相互信任

18、与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能相互保持较好合作。 (2)使双方成本最小（互惠原则） VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。 (3)框架协议（目标一致性原则） 双方都明白各自责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。 (4)连续改进原则 使供需双方能共享利益和消除浪费。 VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。 (1)成本缩减VMI缓和了需求的不确定性VMI解决了存货水平与

19、顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 (2)服务改善 VMI在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。 VMI可以使产品更新更加方便.在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。VMI便是其中一种。相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的

20、核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。 降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资

21、的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。 实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 (4)进行组织机构的变革 要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。 供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。 必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。 供应商和销售商（批

22、发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。 VMI策略改变了供应商的组织模式。 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 1、供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 2、供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 3、供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 4、供应商不在用户的所

23、在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。联合库存管理联合库存管理供应商与客户同时参与、共同制定库存计划，利益共享、共担风险的供应链库存管理策略。 库存管理者可以是制造商或者供应商JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。工厂销售商销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存供应

24、商库存制造商库存分销商库存供应源消费源原材料联合库存产销联合库存联合库存管理模式联合库存管理模式 联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一

25、致，从而消除了间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理实施策略联合库存管理实施策略建立供需协调管理

26、机制建立供需协调管理机制 建立快速响应系统建立快速响应系统 充分利用成熟的管理技术充分利用成熟的管理技术 发挥第三方物流的作用发挥第三方物流的作用 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道或系统 建立利益分配机制和激励监督机制制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意 快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原

27、材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。 快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。 在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。 第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。 面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 协调信息供应方物流信息协调库存中心第三

28、方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息 分组查找供应链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。 威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（威特布莱德啤酒公司的联合库存管理（JMI） 随着市场需求的不断变化，威特布莱德公司必须实行产品组合多样化。为了缓解业务压力和降低库存持有量，该公司与其主要的饮料供应商订立了联合库存管理协议（JMI） 威特布莱威特布莱信息管理平台信息管理平台RDI销售中心销售中心商品持有量每日更新数据供应商符合协商的产品组合第三方物流快速配送协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理 1995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert（沃尔玛的供应商），SAP（管理信息系统供应

29、商），Manu gistics(供应链软件商）和Benchmarking Partners（美国咨询公司）等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组(Retail Supply and Demand Working Group)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。 协同式供应链库存管理协同式供应链库存管理是供应链管理在信息共享方面的最新进展。在沃尔玛的倡导下，特别是美国1998年发布了CPFR的指导准则后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR

30、来推动企业业绩的提升。其中除了沃尔玛外，还有柯达公司、金佰利公司、宝洁公司、联邦百货店等。 美国商业部的资料统计，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR委员会估计，通过全面实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%，即1500-2500亿美元。 协同式供应链库存管理强调从全局出发，协同式供应链库存管理强调从全局出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面的管理。 通过共享信息和共同管理业务流程，来改善供应商、制造商、销售商的合作伙伴关系，提高预测的准确度，以达到降低库存、提高供应链效率和提高客户满意度为目的。 分为四个功能层 决策层 运作层 内部管理层 系统管理层CPFR实施步骤实施步骤 1步：制定框架协议。参与各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题制定解决框架； 2步：协同制定商务方案。包括对销售、库存、未来的变化的决策； 3-5步：销售预测协作。销售商和供应商共享需求预测，比较和甄别各自预测曲线的不协调点，找出问题所在并修改计划； 6-8步：订单预测协作。销售商和供应商共享补货计划，甄别不协调点并解决问题 9步：定单生成/交货执行：即结果数据的共享，包括销售地点、定单、运货班期、现有库存等，甄别预测准确度的偏差、库存状况以及执行过程中的问题并加以解决。 分组查找供应链库存管理方面的典型案例，并对其进行评价。