1、ERP原理与应用原理与应用主主 讲讲 人：南保康人：南保康第六章第六章 能力需求管理能力需求管理财经学院管理科学与工程系财经学院管理科学与工程系第第1 1节节 能力计划层次能力计划层次第第2 2节节 能力计划基础数据能力计划基础数据 第第3 3节节 粗能力计划粗能力计划第第4 4节节 能力需求计划能力需求计划本章内容本章内容第第1 1节节 能力计划层次能力计划层次 一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 二、能力的层次关系二、能力的层次关系 三、粗能力计划与细能力计划三、粗能力计划与细能力计划一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 1 1、生产能力的定义、生产能力的定义 生产能力：
2、生产能力：企业的设施（企业所输入的资源），在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量（所能实现的最大产出量）一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 2 2、生产能力的度量、生产能力的度量一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 2 2、生产能力的度量、生产能力的度量 产品的产量：适用于生产企业；产品较多产品的产量：适用于生产企业；产品较多时，折算成一种代表性产品。例如稀土企时，折算成一种代表性产品。例如稀土企业以氧化稀土为单位进行度量业以氧化稀土为单位进行度量 生产设施的数量：适用于服务企业；工艺生产设施的数量：适用于服务企业；工艺专业化的
3、企业；专业化的企业； 销售额销售额一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 3 3、设计能力和现实能力、设计能力和现实能力 设计能力设计能力（Design Capacity Design Capacity ）建厂或扩建后应该达）建厂或扩建后应该达到的最大年产量；是在理想条件下的最大可能产到的最大年产量；是在理想条件下的最大可能产出量出量. 有效能力有效能力 （effective capacityeffective capacity）是在通常条件下的）是在通常条件下的最大现实产出量最大现实产出量. .（允许发生扰乱因素、绩效变化、（允许发生扰乱因素、绩效变化、中断、定期维护等可以维持的最大产
4、量）是编制中断、定期维护等可以维持的最大产量）是编制年度生产计划的依据；年度生产计划的依据； 实际产量实际产量 通常比有效能力低通常比有效能力低. .（难以一直处于有效（难以一直处于有效能力的状态）能力的状态）一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 3 3、设计能力和现实能力、设计能力和现实能力 瓶颈瓶颈 供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。形成了瓶颈。 供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被利用的
5、剩余能力。一条供应链中的分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。瓶颈限制了它的总能力。一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 3 3、设计能力和现实能力、设计能力和现实能力 瓶颈瓶颈 供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，供应链中，不是所有的部分都具有同样的能力，其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就其中必然有些部分会限制总体产出量，这样就形成了瓶颈。形成了瓶颈。 供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部供应链中的一部分在满负荷的运行，而其他部分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的分却有未被利用的剩余能力。一条供应链中的瓶颈限制了它的总能力。瓶颈限制了它的总
6、能力。一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 3 3、设计能力和现实能力、设计能力和现实能力一般情况，我们只能通过在瓶颈处增加更多的设一般情况，我们只能通过在瓶颈处增加更多的设施来提高这条供应链的能力，可是事实并非经施来提高这条供应链的能力，可是事实并非经常如此，消除瓶颈并不是那么简单。常如此，消除瓶颈并不是那么简单。一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 4 4、生产能力利用率、生产能力利用率 生产能力利用率：有效能力生产能力利用率：有效能力/ /设计能力设计能力 制造业的能力利用率一般设定为制造业的能力利用率一般设定为90%90%以上以上服务业的能力一般服务业的能力一般70%7
7、0%左右左右 生产效率：实际产出生产效率：实际产出/ /有效能力有效能力一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类 4 4、生产能力利用率一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类4 4、生产能力利用率1) 当服务能力利用率达到70左右时，既可保持足够的服务量又有一定的能力缓冲应付突发的需求；2) 在临界区，顾客可得到服务，但服务质量开始下降；3) 无服务区，一部分顾客得不到服务，对系统服务质量的抱怨上升。一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类4 4、生产能力利用率1) 急诊，消防等，必须设置较低的能力利用率；2) 不直接与顾客接触，可缓冲的，能力利用率可达100；3) 体育比赛等，
8、能力利用率高-服务质量好一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类5 5、对能力的短期调整、对能力的短期调整 1. 1.能力管理，调整能力以适应需求能力管理，调整能力以适应需求2. 2.需求管理，调整需求以适应可行的能力需求管理，调整需求以适应可行的能力一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类5 5、对能力的短期调整、对能力的短期调整改变工作方案以匹配需求改变工作方案以匹配需求雇佣临时工应对需求高峰雇佣临时工应对需求高峰利用转包合同利用转包合同租出或租用额外设施租出或租用额外设施调整工作进度调整工作进度重新设计维护期重新设计维护期一、生产能力概念及分类一、生产能力概念及分类5 5、对能力
9、的短期调整、对能力的短期调整改变价格改变价格通过具体的资质要求限制客户需求（劳斯莱斯）通过具体的资质要求限制客户需求（劳斯莱斯）改变营销努力方式改变营销努力方式提供激励机制改变消费组合提供激励机制改变消费组合改变相关产品以鼓励替代产品改变相关产品以鼓励替代产品改变交货时间改变交货时间利用预定或预约系统利用预定或预约系统利用存货缓冲需求冲击利用存货缓冲需求冲击二、能力的层次关系二、能力的层次关系 闭环闭环 MRPMRP逻辑流程图逻辑流程图 不同层次的能力计划不同层次的能力计划 运行能力计划的顺序运行能力计划的顺序 能力计划层次体系能力计划层次体系潜在客户主生产计划主生产计划 ( MPS ) 物料
10、需求计划物料需求计划 ( MRP )能力需求计划能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 ( RCCP )执行层计划层关键工作中心资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图库存记录产品配置生产规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划生产作业控制物料需求计划计划执行控制能力计划层次资源需求计划资源需求计划粗能力计划粗能力计划（RCCP）能力计划能力计划（RCP）计划时期计划时期远期远期中期中期近期近期计划阶段计划
11、阶段SOPMPSMRP、PAC需求信息需求信息产量产量独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件能力资源能力资源关键资源关键资源关键工作中心关键工作中心全部工作中心全部工作中心计算参考计算参考消耗指标消耗指标资源清单资源清单工艺路线工艺路线时段时段月月周周/日日日日定单定单计划计划/确认定单确认定单下达下达/未结定单未结定单现有库存（在现有库存（在制品库存）制品库存）不考虑（不扣除）不考虑（不扣除）考虑（扣除）考虑（扣除）提前期提前期提前期偏置天数提前期偏置天数开始开始/完成日期完成日期批量批量因需定量因需定量批量规则批量规则工作日历工作日历通用日历通用日历工作中心日历工作中心日历不同层次的能力
12、计划不同层次的能力计划静 态信 息 工艺路线 / 提前期 成本/利润中心 仓 库 货 位 库 存 信 息 需 求 信 息运 行供应商 / 客户信息车间 / 部门工作日历中间信息工作中心 会计科目 物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单 动态信息运行能力计划的顺序运行能力计划的顺序能力计划能力计划 参与闭环MRP计算的时间点不一致。粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算 细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。 粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。 三、粗能力计划与细能
13、力计划三、粗能力计划与细能力计划 在在ERPERP中首先集中于生产计划的编制，在每一个计中首先集中于生产计划的编制，在每一个计划级，先编制生产计划，然后用能力需求计划评价划级，先编制生产计划，然后用能力需求计划评价这个计划，最后采取必要的措施使计划得以实施。这个计划，最后采取必要的措施使计划得以实施。生产计划大纲、主生产计生产计划大纲、主生产计 划等是否可行，生产设备划等是否可行，生产设备是否有保证，生产能力是否合理，这些问题都需要是否有保证，生产能力是否合理，这些问题都需要通过能力需求计划来进行平衡，以此修正生产计划，通过能力需求计划来进行平衡，以此修正生产计划，达到生产状况的最佳均衡。达到
14、生产状况的最佳均衡。 三、粗能力计划与细能力计划三、粗能力计划与细能力计划第第2 2节节 能力计划基础数据能力计划基础数据一、工作中心 二、工艺路线 三、生产日历一、工作中心1、工作中心概念介绍工作中心（Working Center,简称WC）是生产加工单元的统称。它是基于设备和劳动力状况，由执行相同或相似工序的设备、劳动力而组成的一个生产单元。工作中心是是计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理的范畴。传统手工管理进行能力平衡时，往往用各类设备组的可用小时数与负荷小时数进行对比。工作中心则把设备组的概念扩大了，除设备外还可以是人员或特定区域。一、工作中心1、工作中心概念介绍工作中心可以是：
15、一部功能独特的机器及其所配备的人员；一条生产线或装配线及所配人员；一个成组单元及所配人员；或生产单一产品的封闭车间及所配人员。对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。注意不要把工作中心（Work Center）同加工中心（Machining Center）混淆起来。众所周知，后者是一种高精度，具有多种加工功能，带刀具库的数控机床。一、工作中心1、工作中心概念介绍关键工作中心关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。关键工作中心一般具有以下特点：（1）经常加班，满负荷工作；（2）操作技术要求高，短期内无法自由
16、增加工人；（3）使用专用设备，而且设备昂贵。（4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。典型事例典型事例: : 瓶颈工作中心瓶颈工作中心 较高价值的工厂较高价值的工厂/ /设备设备 具有独特能力的机器具有独特能力的机器 生产能力有限的供应商生产能力有限的供应商/ /有独特能力的供应商有独特能力的供应商 有独特技艺的人员（工有独特技艺的人员（工人）人）注意：注意： 关键工作中心会随关键工作中心会随加工工艺、生产条加工工艺、生产条件、产品类型和生件、产品类型和生产产品等条件而变产产品等条件而变化，并非一成不变，化，并非一成不变，不要混同与重要设不要混同与重要设备。备
17、。一、工作中心2、工作中心的作用（1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。（2）它是定义物品工艺路线的依据，在定义工艺路线文件前必须先确定工作中心，并定义好相关工作中心数据；（3）它是车间作业分配任务和编排详细作用进度的基本单元，即派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级；（4）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作反冲的控制点；（5）作为计算加工成本的基本单元。一、工作中心3、工作中心的相关数据 工作中心数据包括三种：工作中心基本数据、工作中心能力数据及工作中心成本数据。（1）基本数据。如工作中心代码、工作中心名称、工作中心说明、车间代码、人员每天班次、每班
18、小时数、每班人数、设备数及是否关键工作中心等。（2）能力数据。指工作中心每日可以提供的工时、机器台数或可加工完工的产品数量。工作中心的标准能力是由历史数据分析得到的，其计算公式：一、工作中心3、工作中心的相关数据工作中心能力的计算公式：工作中心能力 每日班次每班工作时数效率利用率效率的说明： 效率和利用率这两个因素是为了使工作中心的可用能力更符合实际从而使计划和成本也更加符实。我们在设置这两个参数时可按照它们在计算中的逻辑关系，灵活使用。当设备的自动化程度较高，可以连续全日运转，或一个人可同时操作多台设备时，往往用台时作为能力单位。反之，以工时作为能力单位。换句话说看约束能力的是设备台数还是工
19、入入数。一、工作中心3、工作中心的相关数据 效率说明实际消耗工时或台时与标准工时或台时的差别，与工人的技术水平或者机床的使用年限有关。可以大于、等于或小于100。 其计算公式如下： 效率单件产品的定额加工工时数/单件产品的实际加工工时数； 效率单位时间内的实际生产量/单位时间内的额定生产量 例如，某工作中心额定输出为200个/h，实际输出是250个/h，则效率为125%。一、工作中心3、工作中心的相关数据利用率的说明： 利用率同设备的完好率、工人的出勤率和任务的饱满程度有关，是一种统什平均值，通常小子100。利用率还有期望负荷的含义，起调整能力计划的作用。 利用率的计算公式：利用率实际工作工时
20、数/计划工作工时数例如：如果8h工作制中机器只能开动6h，则利用率为75%。一、工作中心3、工作中心的相关数据（3）成本数据。 工作中心成本费用包括：人员工资、直接能源（电、水等）、辅助材料（如机床润滑油等）、设备维修费和资产折旧费等。在核定产品的标准成本、进行产品的成本模拟及成本差异分析时都会用到工作中心的成本数据。工作中心费率的单位是元/工时，或元/台时，其计算依据是历史数据，计算方法为：一、工作中心3、工作中心的相关数据（3）成本数据。工作中心直接费率 工作中心每日所发生直接费用/工作中心工作时数工作中心间接费率 分摊系数车间间接费用/工作中心工作时数工作中心费率工作中心直接费率工作中心
21、间接费率一、工作中心4、工作中心数据的维护对于工作中心能力的数据要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许范围时，应及时检查偏差的原因并给予修正。造成工作中心定额能力与其实际能力偏差的主要原因： （1）实际能力的测定时间对工作中心来讲不具有代表性； （2）工作中心的效率或利用率不准确； （3）工作中心变化； （4）停机时间超过计划数； （5）工人是否有效地使用机器； （6）维护是否更改预防性维修； （7）加班是否过分地加班而降低效率； （8）产品组合产品组合是否改变； （9）缺勤缺勤的滴水不漏是否高于计划； （10）零件短缺是否停工待料； （1
22、1）质量是否有很多零件报废； （12）工程改变是否有额外的工程改变； （13）操作人员的熟练程序。一、工作中心 4、工作中心数据的维护 工作中心可用能力 工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率工作中心编码每天工作小时利用率（%） 效率（%）可用能力（额定小时/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84一、工作中心 4、工作中心数据的维护 例子 在时段1内（通常为一周）完成200个C的生产，我们的生产怎样安排？ C是由哪些工作中心来生产（即C的工艺路线） 工作中心生产单个C所耗用的时间（额定工时）
23、一、工作中心 4、工作中心数据的维护 例子：生产C的工艺路线和额定工时物料编码工序编码工作中心编码单件加工时间（小时）准备时间（小时）ZXCA-F25WC020.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55一、工作中心 4、工作中心数据的维护 例子：工作中心上的工序负荷工序负荷=加工件数X单件加工时间+准备时间物料编码工序编码工作中心编码订单数量能力负荷（小时）C5WC07200200 x 0.03+0.65=6.6510WC23200201 x 0.03+0
24、.65=6.65一、工作中心 4、工作中心数据的维护 例子：生产作业时间物料编码工序编码工作中心编码可用能力（小时/天）订单数量能力负荷（小时）效率生产作业时间（小时）C5WC077.762006.656.657.76=0.8678x0.86=6.8910WC237.222006.656.657.22=0.9288x0.92=7.37二、工艺路线 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。二、工艺路线 1、工艺路线 工艺路线描述了产成品逐步制造的过程每个工艺路线可以包括
25、多道工序对于每道工序你可以指定工作中心对于工作中心确定其使用的资源工序10工序M工序N二、工艺路线 2、工艺路线作用 （1）用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。工艺路线文件中说明了消耗各个工作中心的工时定额，用于工作中心的计算。 （2）用于计算BOM的有关物料的提前期。根据工艺文件的准备时间、加工时间和传送时间计算提前期。 （3）用于下达车间作用计划。根据加工顺序和各种提前进行车间作业安排。 （4）用于加工成本的计算。根据工艺文件的工时定额几工作中心的成本费用数据计算出标准成本。工艺路线示例工作中心工序工作中心工序加工件组装件采购件采购件工作中心1工序1工作中心2工序2工作中心
26、3工序3产成品3、工艺路线报表基本内容、工艺路线报表基本内容工序工序名称编号 下料 车削热处理 磨削 电镀 检验010010203006010020529000108015 锯床 车床 电炉 磨床 (外协) 质检名称 工作中心准备标准时间 (小时) 加工机器0.51.01.21.0 - -0.501.25 -2.00 - 0.10 - -5.00 - - -102030405060传送时间(天)工人数准备 加工1121-2111-1 1.0 1.0 1.0 1.010.0 -排队时间(天) 1.0 1.0 2.0 3.0 - 1.0外协费(元)200.00物 料 号：11100物料名称： C其
27、他说明： 替代工艺路线（代码） 有关注释 (工时)(台时)生效日期：20031014失效日期：20040430工具下拉菜单显示二、工艺路线4、工艺路线与提前期、工艺路线与提前期物 料 号：11000物料名称： C数量：1010 下料20 车削30 热处理40 磨削50 电镀60 检验外协 10 天开始日期 加工提前期 完成日期1+ 1.25 X 101.2 + 51 + 2.0 X 10QQQQMMMMM准备 加工时间Q M 排队时间传送时间QM1+ 1.25 X 101.2 + 5 1 + 2.0 X 10外协 10 天不符实际的加工提前期二、工艺路线 生产日历说明企业各部门、车间或工作中心
28、在一年中可以工作或生产的日期。 生产日历标明了休息日、节假日、设备检修日等非工作日期，并能调整工作中心在不同日期的能力，比加周末或第三班加班。三、生产日历下面以下面以20072007年年1 1月份为例进行说明月份为例进行说明（单元格下部为生产日历编号）（单元格下部为生产日历编号）日一二三四五六120013002400350046780059006100071100812009131415010160111701218013190142021220152301624017250182601927 一个企业、车间、工作中心可以工作或生产的所有日期一个企业、车间、工作中心可以工作或生产的所有日期 与
29、普通日历的不同与普通日历的不同 ERP系统可以设定多个工作日历，且这些日历不同系统可以设定多个工作日历，且这些日历不同 基本单位：日，但必须细化到工作日的小时数基本单位：日，但必须细化到工作日的小时数 若倒班则还要定义班次，一个班次工作小时数若倒班则还要定义班次，一个班次工作小时数三、生产日历能力需求计划能力需求计划 逻辑流程图逻辑流程图工艺路线工艺路线需用需用能力能力加工任务加工任务准备下达/已下达定单需用需用负荷负荷1. 需用负荷？需用负荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡负荷平衡负荷/能力。能力。工作中心工作中心工作日历工作日历可用可用能力能力能力需求计划能
30、力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号有限顺排计划有限顺排计划 不限负荷排进度不限负荷排进度 有限顺排进度有限顺排进度工作中心平均可用能力( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 工作中心平均可用能力( 星期 )交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！脱期！交交货货期期超负荷超负荷调整的能力后顺排进度调整的能力后顺排进度 有限顺排进度有限顺排进度工作中心平均可用能力交货期工作中心平均可用能力( 星期 )交货期 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 调整能力后顺排进度调整能力
31、后顺排进度( 星期 ) 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 脱期！脱期！修改工作日历，周末及个别日期加班修改工作日历，周末及个别日期加班（增加工作时数）按期交货！按期交货！第第3 3节节 粗能力计划粗能力计划 一、定义 二、粗能力计划的作用 三、粗能力计划的处理过程 四、粗能力计划制定资源清单法 五、粗能力计划制定的注意事项 六、粗能力计划优点 七、粗能力计划的限制第第3 3节节 粗能力计划粗能力计划 一、定义 二、粗能力计划的作用 三、粗能力计划的处理过程 四、粗能力计划制定资源清单法 五、粗能力计划制定的注意事项 六、粗能力计划优点 七、粗能力计划的限制一、定义
32、 粗能力计划（粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning-Rough-cut Capacity Planning-RCCPRCCP） 所谓粗能力计划所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。 它的计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力。1. 粗能力计划的编制目的 粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指： （1）瓶颈工作中心。 （2）供应商(其供应能力可能是有限的) （3）自然资源(可用的物料可能是有限的) （4）专门技能。 （5）不可外协的工作。 （6）资金
33、、运输、仓库等。exit一、定义2、粗能力计划的编制方法 2.1 RCP的方法种类粗能力计划的编制方法主要有：粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法分时间周期的资源清单法。exit一、定义时间周期的资源清单法时间周期的资源清单法 1 1主要特点主要特点主要特点是把对资源能力的需求按时间周期分配，将主要特点是把对资源能力的需求按时间周期分配，将各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间各种资源需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。周期的资源清单。其中分时间阶段的时间周期应与主生产计划对应，但其中分时间阶段的时间周期应与主生产计划对应，但要小于累计的提前期，否则无意义。要小于累
34、计的提前期，否则无意义。 2 2分时间周期的资源清单法编制步骤：分时间周期的资源清单法编制步骤：画出某类代表产品的工序网络图。画出某类代表产品的工序网络图。计算该产品的分时间周期的能力清单。计算该产品的分时间周期的能力清单。根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分根据主生产计划和每个代表产品的能力清单，求出分阶段的能力计划。阶段的能力计划。 3 3适用场合：适用场合：适用于工艺阶段和工序生产制造周期长，而计划周期适用于工艺阶段和工序生产制造周期长，而计划周期相对较短的企业，如重型机器制造厂，它的粗能力计相对较短的企业，如重型机器制造厂，它的粗能力计划采用分时间周期资源能力清单比较合适。划
35、采用分时间周期资源能力清单比较合适。二、粗能力计划的作用 粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(MPS)运行的，是一种中期计划。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。 RCCP对关键工作中心的能力进行运算，从而对主生产计划MPS可行性进行确认,未进行和能力平衡的主生产计划是不可靠的. 三、粗能力计划的处理过程粗能力计划（RCCPRough Cut Capacity Planning）的处理过程是将成品的生产计划转换成对相对的工作中心的能力需求。这生产计划可以是综合计量单位表示的生产计划大纲
36、，或是产品、产品组的较详细的主生产计划。将粗能力计划用于生产计划大纲或主生产计划，并没有什么原则差别。 粗能力计划将主生产计划转换成对相关的工作中心的能力需求。RCCP应用三种方式以机器负载报告来定义产能需求。 1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需数据和计算最少。 2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每个产品在主要资源的标准工时之详细数据。标准工时是一个正常工人以平常的步调工作，生产一项产品一个单位再加上宽放的时间。所有零件的标准工时已经考虑休息的宽放、延迟的宽放等。 3. Resource
37、 Profile Approach(RPA)：除了标准工时的数据外，尚需要考虑前置时间。 四、粗能力计划制定资源清单法目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。首先，我们先来了解下两个术语。 为了执行粗能力计划，必须首先构造能力清单（Bill of Labor，BOL）。能力清单给出关于每个关键工作中心的负荷（Load）和偏置时间（Time off-set）的信息。 负荷 负荷是指为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间，这个时间包括了对该主生产计划物料的所有经过此工作中心的子项物料的准备和加工所需的时间 偏置时间 偏置时间，也叫偏置期是指物料开始使用工作中心的
38、日期到最终产品完工日期之间的时间间隔，即指开始投入物料进行加工的日期相对于最终产品完工日期的提前天数。偏置期决定负荷在工作中心发生的具体时间。需求供应产品关键工作中心ABC编码名称（能力单位）月能力（小时）数量（台）156020需用可用最大工作中心负荷（时）2080301100数控冲床（小时）13014015040120504230大立车（小时）2102563201301504700铣镗床（小时）280240300803001205200装配（小时）500500500粗能力计划粗能力计划资源清单资源清单资源清单法包括以下步骤： 第一步：建立关键中心资源清单。第一步：建立关键中心资源清单。四、粗
39、能力计划制定资源清单法 第二步：判定各时段能力负荷。在产品的计划期内，对超第二步：判定各时段能力负荷。在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。 四、粗能力计划制定资源清单法粗能力计划资源清单关键工作中心需求负荷总能力需用能力超/欠负荷率编码名称资源代码及名称资源单位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊设备
40、小时15001350130-150111.11%WCZ002IC焊接Z02+ IC焊接设备小时1000120021020083.33%WCZ003高压测试Z03+高压测试仪器小时1000120028020083.33%WCZ004绝缘电阻测试Z04+绝缘电阻测试仪器小时120012505005096%四、粗能力计划制定资源清单法 X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置（Days Offset或Leadtime Offset）。 计算关键工作中心负荷
41、时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。 四、粗能力计划制定资源清单法图4.2关键工作中心偏置天数四、粗能力计划制定资源清单法 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段.时间顺序时间顺序铁铁 锤锤锤锤 把把锤锤 头头刨床刨床车床车床磨床磨床热处理热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间完工时间偏置时间偏置时间偏置时间的计算偏置时间的计算第三步：生成粗能力计划第三步：生成粗能力计划 粗能力计划工作中心资源清单时段负荷情况 第四步
42、：分析各时段负荷原因第四步：分析各时段负荷原因 随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。 第五步：调整生产能力和需求计划第五步：调整生产能力和需求计划 粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。如果粗能力计划的计算表明存在能力或资源的短缺，那么，在批准主生产计划之前，必须解决这一问题，或者增加能力或资源，或者调整主生产计划
43、。如果必须调整主生产计划以协调资源短缺，那么，这种调整一定要反映在最后的主生产计划中。 四、粗能力计划制定资源清单法 原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。如表如表4.14.1，显示某一个月，显示某一个月3 3种产品种产品A A、B B、C C的负荷情况，表的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。有可能通过加班解决。四、粗能力计划制定资源清单法粗能力计划所用的代表工艺路线把主生产计划物料和生产它们所需的关键工作中心联系起来，按日期产生对
44、关键工作中心的粗能力需求。以周为时区把这些粗能力需求汇总，形成粗能力计划报告。粗能力计划报告可以以表格或直方图的形式输出。输出的内容要包括关键工作中心的代码及描述、时区日期、在一个时区内总的能力需求以及总的能力可用量。 四、粗能力计划制定资源清单法 粗能力计算的注意点： 只计算MPS物料的需求； 只计算关键工作中心的负荷和能力； 需求来源单据可以是计划或审核状态的计划订单和计划、审核或下达状态的生产任务单； 计算时不考虑需求来源单据的生产类型，都会计算需求。 粗能力计划制定的注意事项 首先，粗能力计划应是灵活机动的。 其次，粗能力计划应是粗中有细的。 此外，粗能力计划的制定应是容易理解且较为直
45、观的。 最后，如果粗能力计划表明主生产计划所产生的能力需求存在短缺，则必须在生产实施或资源投入过程来临之前解决这一问题。五、粗能力计划制定的注意事项简单可行简单可行 - - 只考虑关键工作中心只考虑关键工作中心 - - 概括的信息概括的信息对作新产品计划很理想对作新产品计划很理想容易实施容易实施重新计划时间短重新计划时间短 - - 支持模拟过程支持模拟过程 - - 为高级管理层制定计划提供支持为高级管理层制定计划提供支持在在MRPMRP与能力需求计划前运行与能力需求计划前运行 - - 避免产生不现实的计划避免产生不现实的计划 - - 只需要较小的计算能力只需要较小的计算能力六、粗能力计划优点七
46、、粗能力计划的限制 忽略已有的库存及各种忽略已有的库存及各种状态的未结车间定单状态的未结车间定单 并不包括所有的工作中并不包括所有的工作中心心 假设假设 - -不考虑提前期不考虑提前期 - -典型的产品组合典型的产品组合 - -典型的批量大小典型的批量大小粗能力计划的编制实例（1/4） 例题：某产品 A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图 1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCP）。 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10主生产计划 2 5 2 5 20 20 20 20 30 30 30 25AEFBDC12411图1 产 品A 对应的 主生产计划图2 产 品A 的
47、物料 清单工艺路线及工时定额信息表项目项目工序号工序号工工 作作中中 心心单件加单件加工时间工时间（h）生产准生产准备时间备时间（h）平平 均均批批 量量单件准单件准备时间备时间（h）单件总单件总时时 间间（h）ABCEF10101020102010302515201015100. 090. 060.140.070.110.260.110. 400.281.601.100.850.960.8520408080100100800. 02000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.11000.06700.16000.08380.11850.26960.1206粗
48、能力计划的编制实例（2/4） 根据上述信息，分别计算单件产品 A对各工作中心的能力需求。例如，对于工作中心15来讲，生产单件A需2件C和 l件E，且项目C的工序10和项目E的工序20在工作中心15上加工，因此，生产单件 A对工作中心15的能力需求为： 20.14十 l0.260.54定额工时件 将生产单件产品 A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如图4所示的产品 A的能力清单。 图1 产品A的能力清单粗能力计划的编制实例（3/4）最后，根据产品最后，根据产品 A A的能力清单和主生产计划，计算出产品的能力清单和主生产计划，计算出产品 A A的粗能的粗能力需求（总工时周计划量力需求（总工时周
49、计划量单件总时间），如图单件总时间），如图4 4所示。所示。 图2 产品A的粗能力需求计划周周工工 作作中中 心心拖拖期期123456789103025201510000002.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.783.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.173.302.015.0317.697.172.751.684.1914.745.98总总
50、计计总总工工时时029.3429.34 23.46 23.4623.4623.46 35.20 35.2035.2029.34287.46粗能力计划的编制实例（4/4）exit2022年6月2日第81页第第4 4节节 能力需求计划能力需求计划一、CRP概述二、CRP的输入数据三、CRP的处理过程四、CRP的评价五、CRP编制实例2022年6月2日第82页一、概述1、 CRP的基本概念 CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、
