1、第三节第三节企业核心能力分析企业核心能力分析以波特为代表的产业组织理论以波特为代表的产业组织理论20世纪世纪80年代兴起的资源理论年代兴起的资源理论:资源资源 能力能力 核心竞争力核心竞争力 竞争优势竞争优势问题的提出问题的提出一、企业核心能力的概念及判断标准一、企业核心能力的概念及判断标准v1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔和伦敦商学院教授哈默尔(Gary Hamel)在在哈佛商业评论哈佛商业评论发表发表企业核心竞争力企业核心竞争力(The Core Competence of the Cor
2、poration)一一文，文，首次正式提出企业核心竞争力的概念。首次正式提出企业核心竞争力的概念。v他们认为：他们认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。能和整合不同技术的知识和技能。” 思考：思考：v中国企业过去靠什么赚钱？张维迎教授妙谈企业核心竞争力张维迎教授妙谈企业核心竞争力v偷不去 v买不来 v拆不开 v带不走 v溜不掉核心竞争力是一种能力核心竞争力是一种能力核心能力核心能力稳固树身、提供养料、维系生命稳固树身、提供养料、维系生命核心产品
3、核心产品最终产品最终产品企业就像一棵大树：企业就像一棵大树：树根树根核心能力核心能力树干树干核心产品核心产品叶、花、果叶、花、果最终产品最终产品本田的核心竞争力本田的核心竞争力核心能力核心能力制造世界一流发动机和传动系统的能力制造世界一流发动机和传动系统的能力核心产品核心产品发动机及传动设备发动机及传动设备最最终终产产品品手推车手推车作业车作业车船用发动机船用发动机发电机发电机太阳能系统太阳能系统小型飞机小型飞机轿车轿车摩托车摩托车耕耘机耕耘机清洗机清洗机喷雾机喷雾机铲雪机铲雪机v 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心
4、技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到其他方面等。小、成本低），而且扩展到其他方面等。v 索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。v 联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。联邦捷运和麦当劳的核心能力表现在独具特色的服务上。v 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地
5、进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等机等2020多个领域。多个领域。v 松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技松下在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器生物工程和微电子技术。术、视频显示器生物工程和微电子技术。v 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个
6、领域。案例案例：（核心技术能力）核心技术能力）兰德公司的研究兰德公司的研究兰德公司，（Research and Development，简称RAND），美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究，1948年由福特基金会提供资金正式成立，总部设在加利福尼亚州。它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”，以及世界智囊团的开创者和代言人。它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。关于兰
7、德公司有这样一则传说：话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中最话说，朝鲜战争前夕，兰德公司就朝鲜战争的形势作了研究，其中最重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以重要的是预测中国是否会出兵朝鲜。当时兰德公司想将这份报告以150万万美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。随美元卖给五角大楼，但五角大楼认为兰德公司纯属讹钱，断然拒绝了。随着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是又花着美国在朝鲜战争中吃了大苦头，五角大楼又想起来这份报告，于是又花了了200万美元把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个大字：万美元
8、把这份过时的报告买了回来，发现报告的结论仅有七个大字：“中国将出兵朝鲜。中国将出兵朝鲜。”从此以后，兰德公司声名大振。从此以后，兰德公司声名大振。 真实案例真实案例卫星发射20世纪50年代，美国一直想了解苏联的卫星发展状况。1957 年，兰德公司在预测报告中详细地推断出苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果与实际发射时间仅差两周，这令五角大楼震惊不已。兰德公司也从此真正确立了自己在美国的地位。此后兰德公司又对中美建交、古巴导弹危机、美国经济大萧条和德国统一等重大事件进行了成功预测，这些预测使兰德公司的名声如日中天，成为美国政界、军界的首席智囊机构。运作方式运作方式立项立项兰德公司作为一个“思想库”
9、，通常是与其客户建立合同关系，兰德公司的很多合同是同美国联邦政府签订的，比如国防部、卫生部、人力资源部、教育部、国家科学基金、国家医学研究院、统计局等等。兰德公司和许多上述客户有着3-5年或每年更新的服务合同，合同额在数千万美元左右。在合同所规定的范围内，有时兰德公司的研究人员提出具体的项目建议，有时是客户自己提出需求，然后双方通过会谈、电子邮件以及其他形式的通信方式进行交流讨论，对具体内容进行这样或那样的修改，最后形成项目说明书文件，包括问题、方法、背景、数据、进度、预算、时间表等。执行执行接下来项目开始执行，预算到位，兰德公司按时间表提供报告研究的结果，完成项目。兰德公司每年有700-80
10、0个项目在同时进行。除了大部分根据长期合同和政府预算来安排的政府项目外，还有部分项目是兰德认为有意义或会造成重大影响而自主选择。对后一类项目，开题后兰德会向可能的用户推荐和兜售，或研究结束后，以粗线条方式告诉潜在用户，动员他们来购买研究成果。决策参考决策参考一般情况下，兰德会向项目委托人提供多达5个决策咨询选择，并将每一种选择在政治、经济、公共关系等方面可能产生的后果及利弊，一并忠告用户。对决策者提供科学、客观、公正而全面决策建议。不同的人和不同性格的决策者，会从这些选择中作出不同的决策，从而得到不同的结果。兰德公司对企业核心竞争力的研究兰德公司对企业核心竞争力的研究兰德公司经过长期研究发现，
11、企业的核心竞争力可分为3个层面：第一层面是产品层包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力第二层面是制度层第三层面是核心层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力第二层面是支持平台的竞争力第三层面是最为核心的竞争力兰德公司对企业核心竞争力的研究兰德公司对企业核心竞争力的研究随着经济社会的不断发展和科技信息的畅通化，企业间相互模仿和借鉴的速
12、度越来越快，那么，企业在第一层面和第二层面上具有的战略优势很难保持长久。但是，企业文化的独特性、难交易性、难模仿性却使得企业文化成为有效提高和保持企业核心竞争力的源泉成为可能。因此，有学者认为：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，是不断创新管理的能力，是创新营销手段的能力。v综上所述，给企业核心竞争力一个综合的定义：企业核心竞争力是在整合企业所拥有的独特的资源和能力的基础上，形成的一种能帮助企业超越竞争对手，在市场竞争中获得竞争优势和可持续发展核心性能力。二、企业核心竞争力的判断标准二、企业核心竞争力的判断标准企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业
13、获得持续竞争优势的基础。因此，并不是企业所有资源、只是和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同事符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。v1.有价值的能力价值性是企业核心竞争力的最基本特性识别一种竞争力是否是核心竞争力，首要判断其是否具有价值性核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利
14、润水平的超值利润。v2.独特性特征独特性又称异质性，是指企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力在竞争差异化方面所体现出来的优势和独特性，是企业所特有的，难以被其他企业模仿和代替，也就是说具有不可模仿性和替代性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。v 核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。v 作为特定企业个性化发展过程的产物，企业
15、核心竞争力既具有技术热性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力了。v 因此，核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的独特性，不仅决定了企业的独特性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。v3.难于模仿的能力一般能力核心能力难于模仿的能力：体现历史、体现模糊性、体现社会复杂性北京同仁堂的诚信经营北京同仁堂的诚信经营 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于北京同仁堂是中药行业著名的老字号，是由乐显扬创建于清康熙八年（清康熙八年（16691669年）。在三百多年
16、的历史长河中，历代同仁年）。在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工炮制虽繁必不敢省人工 , ,品味虽贵必不敢减物力品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立的传统古训，树立“修合无人见修合无人见 , ,存心有天知存心有天知”的自律意识，的自律意识，确确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。 自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房自雍正元年同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药（用药（17211721年）年） ，历经八代皇帝，长达，历经八代皇帝，长达188188年，年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严
17、细精神，其产品以求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。而享誉海内外。 v4.不可替代的能力一种能力越难被替代，他所产生的战略价值就越高。表表3-8 3-8 核心能力四项标准的组合及结果核心能力四项标准的组合及结果资源和资源和能力是能力是有价值有价值的吗？的吗？资源和资源和能力是能力是独特的独特的吗？吗？资源和资源和能力是能力是难于模难于模仿的吗仿的吗?资源和资源和能力是能力是不可替不可替代的吗代的吗?竞争结果竞争结果业绩评价业绩评价否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势低于平均低于平均的回报的回报是是否否否否是是/否
18、否竞争对等竞争对等平均回报平均回报是是是是否否是是/否否暂时性的竞暂时性的竞争优势争优势平均回报平均回报至高于平至高于平均回报均回报是是是是是是是是持久性的竞持久性的竞争优势争优势高于平均高于平均回报回报企业核心能力分析的内容企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力开发与获取构成核心能力的技能与技术之争的技能与技术之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次企业核心能力的培育
19、企业核心能力的培育v（1）外部购买；实质是外部核心能力的内部化。v（2）组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。v（3）通过企业自身发展核心能力。这是企业形成核心能力的最主要方法。核心能力分析核心能力分析 v 在进行企业核心能力分析时，可以利用核心能力矩阵分析，以帮助企业 准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。v （1） 填补空白：通过扩大、改进对现有核心能力的利用来提高现有市场地位的商机。v （2） 十年后领先：一个问题：现在建立何种核心能力，以求得获得5年或10年后的 竞争优势。v 另一个问题（过时专长）：目前用于满足现
20、有顾客需求的能力，有可能被那些新能力所取代或淘汰。核心能力分析核心能力分析v（3）空白领域： 那些不属于企业现有领域的产品-市场商机。企业要做的就是开发出或找到这样的商机，来扩展现有核心能力，将其运用到新产品市场上。v（4） 大商机：商机与企业目前的产品市场以及现有核心能力都没有任何关系。但是如果这种商机意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借此企业可以取得或了解所需的核心能力，并研究其潜在用途。图图3-5 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵核心能力核心能力新的新的现有的现有的现有的现有的新的新的市场市场 大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些
21、新的核心能力 十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务 填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会第四节第四节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法标杆比较法 历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较 行业标准比较法 根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较 最佳表现比较法 企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较 经验效益经验效益v经验效益的概念 企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积
22、产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。v经验效益曲线（见下页图）经验效益法经验效益法v 经验效益:指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产量的增加，经验不断地积累，其单位产品成本呈现出不断下降的一种规律。学习曲线v 单单位位成成本本经验（累计产量）经验（累计产量）Cq: :第第q个产品的单位成本个产品的单位成本Cn:第第n个产品的单位成本个产品的单位成本n: :以前的经验以前的经验q: :现在的经验现在的经验b: :常数，学习率高，常数，学习率高，b低低bqnCqCn图3-1 典型的经验曲线典型的经验曲线经验曲线经验曲线单位成本单位成本经验（累计产量）经验（累计产量）经验效益的来源经验
23、效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源经验效益的战略意义经验效益的战略意义v 战略意义以经验效益为基础的成本领先战略v 1.企业与竞争对手的起点成本Cn和学习率b相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)q，降低自己的现有成本Cq。v 2.企业与竞争对手的学习率b相同时，企业可以通过增加经验(累计产量)q和降低自己的起点成本Cn，来实现现有成本Cq的降低。v 3.加快学习过程，总结前人经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。bqnCqCn经验效益的战略意义经验效益的战略意义v基于经验效益的成本领先战略
24、，最终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。v原因：只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上得以销售，追求经验效益才有意义。而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。在相对 稳定的竞争市场下，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累。v结论：追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。经验效益的战略意义经验效益的战略意义v以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内在型战略，即产品-价格的效率，这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是价格竞争。如果市场上更注重的产品或服
25、务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业就会处于非常不利的竞争地位价值链分析法价值链分析法设计设计生产生产营销营销交货交货 提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商提出：价值链分析的原理是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔学院著名战略管理学家迈克尔.波特于波特于1985年提出来的。年提出来的。含义：含义： 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。值的一个动态过程，即价
26、值链。价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合价值链：为顾客创造价值的一系列活动的集合企业内部价值链企业内部价值链 设计设计生产生产营销营销交货交货v企业价值链：企业内为顾客创造价值的一系列活动的集合v企业价值链分析的内容：v识别和界定活动活动v分析每一项活动在创造价值过程中的作用价值v分析每一项活动占用了多少成本成本v寻求提高活动效率或重组的途径。优化价值链分析法价值链分析法v 价值链 即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链价值链边际利润边际利润价值活动价值活动基本活动基本活动支持活动支持活动企业的价值活动企业的价值活动原料原料供应供应生产生产加工加工成品
27、成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务利利润润采购采购利利润润技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理企业基础结构企业基础结构辅辅助助活活动动基本基本活动活动图3-11 价值链基本活动基本活动支持性活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 边边 际际 利利 润润 企业的价值活动企业的价值活动 v基本活动：是指生产经营的实质性活动。v一般可以分成五种活动：v（1）原料的供应：如原材料的装卸、入库、盘存、运输以v 及退货等。v
28、（2）生产加工：将投入转换成最终产品的活动，如机加工、v 装配、包装、设备维修、检测等等。v（3）成品储运：如最终产品的入库、接受订单、送货等。v（4）市场营销：是指与促进和引导购买者购买产品的活v 动，如广告、定价、销售渠道等。v（5）售后服务：是为了保持或提高产品价值有关的活动，v 如培训、调试、修理、零部件的供应等。v总结产、供、销、运、服务企业的价值活动企业的价值活动 v辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持v 的活动v 一般可以分成四种活动v（1）采购管理：是指采购企业所需投入品的职能， v（2）技术开发：可以改进企业产品和工序的技术活动。 v（3）人力资源管理：是指企
29、业员工的招聘、雇用、培训、v 提拔和退休等各项管理活动。 v（4）企业基础结构：是指企业的组织结构、控制系统以及v 文化等活动。 ZARA的价值链整合的价值链整合 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，ZARA是是Inditex公公司的最出名的旗舰品牌，被认为是司的最出名的旗舰品牌，被认为是“时装行业中的戴尔电脑、斯沃琪手表时装行业中的戴尔电脑、斯沃琪手表” 。Zara是世界时装零售业中的一头紫牛，被视为欧洲最具研究价值的品牌、是研究未来制是世界时装零售业中的一头紫牛，被视为欧洲最具研究价值的品牌、是研究未来制造业的典范。
30、造业的典范。u销售：快速销售：快速时尚同步时尚同步 少量少量人造稀缺人造稀缺 多款多款更多选择更多选择u售后：收集信息，消费者最了解自己售后：收集信息，消费者最了解自己u设计：设计：200人每年设计人每年设计12000件新款件新款u采购：未染色的半成品布料采购：未染色的半成品布料u生产：欧洲生产：欧洲350家工厂组成的加工网络家工厂组成的加工网络u配送：快速分销，无库存配送：快速分销，无库存u总结：一流的形象，二流的质量，三流的价格总结：一流的形象，二流的质量，三流的价格。 价值链体系的认识价值链体系的认识v 虽然在同一产业内部的各家企业具有相似的价值链，但竞争对手间的价值链却常常有所不同，有
31、时甚至会存在显著差异差异v 在一条企业价值链上，企业通常在自己的某个主要价值活动上存在最大专长。 企业优势v 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动关键环节v 价值链体系分析的核心就是在产业价值链上来考察企业。企业拥有的最大专长的那部分价值链在产业价值链的关键环节也占有优势，这一段价值链对企业是最重要，即企业的核心能力。核心竞争力 v 现代的企业间竞争在很大程度上表现为产业价值链体系之间的竞争趋势价值链分析的战略意义价值链分析的战略意义v对企业内部条件的审计：可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和略施； 可以分析这
32、个价值链中各项活动的内在联系，这种联系通过整体最优化和协同这两中方式给企业带来优势；v结论：企业的优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。v广泛意义：企业的价值链蕴藏于范围更广泛的 价值体系中，企业的优势既可以来源于 价值活动所涉及的 市场范围的调整，也来源于 企业间的协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链分析的战略意义价值链分析的战略意义v价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，更是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。外包（外包（out sourcing）：）：让财富连动让财富连动v可口可乐可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公
33、司却从长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；以及品牌的营销工作；v耐克耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；v波音波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；翼尖；v格兰仕格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下以承接微波炉生产外包而扬名天下。 企业外包战略企业外包战略何谓外包（何谓外包（out sourcing）？）？v 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务指企业致力于开
34、发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。定要求提供优质服务的一种经营方式。 生产外包生产外包 销售外包销售外包 脑力资源外包脑力资源外包 网络管理外包网络管理外包 财务管理外包财务管理外包 人力资源管理外包人力资源管理外包 物流管理外包物流管理外包外包带来的竞争优势和风险外包带来的竞争优势和风险 优势：优势：v集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒v减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争v降低风险和与合作伙伴分担风险外包的风险外包的风险v外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性v外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险v外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题v最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题外包什么？怎么外包？外包什么？怎么外包？v公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。v公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。v公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。
