1、2022-6-41绩效管理绩效管理主讲教师主讲教师 赵守飞赵守飞2022-6-422022-6-432022-6-442022-6-45绩效管理的模型绩效管理的模型整个绩效管理体整个绩效管理体系包括绩效目标系包括绩效目标制定、绩效考核制定、绩效考核和绩效改进三方和绩效改进三方面。它们是相互面。它们是相互联系的，共同推联系的，共同推动组织实现组织动组织实现组织的成长发展目标。的成长发展目标。三者是一个闭环三者是一个闭环系统，表现为一系统，表现为一个不断强化的正个不断强化的正反馈过程。反馈过程。绩效目标制定绩效目标制定 主管与下属主管与下属建立绩效合建立绩效合约约(目标体系目标体系) 达成承达成承
2、 诺诺绩效考核绩效考核 考核评价考核评价 结果回馈结果回馈绩效改进绩效改进 绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导 绩效总结绩效总结 新的循环新的循环绩效目标制定绩效目标制定绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效绩效管理管理绩效管理是现代组织管理工绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最绩效管理体系作为最重要最根本的任务。根本的任务。2022-6-46绩效管理与组织运营绩效管理与组织运营组织良性运营的条件组织良性运营的条件组织良性运营需要正确方向组织良性运营需要正确方向组织组织需要进行战略规划，形成组织的共需要进行战略规划，形成组织的共享愿景；
3、享愿景；组织良性运营需要动力支持组织良性运营需要动力支持通过通过设定目标，将战略规划具体化；设定目标，将战略规划具体化；组织良性运营须形成正反馈机制组织良性运营须形成正反馈机制建立组织的绩效管理体系，不断推建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。动组织的成长，形成正反馈机制。战略战略规划规划目标目标设定设定绩效绩效管理管理组织运行组织运行 绩效管理体系是组织管理中的绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的中心环节，是推动组织成长的“引擎引擎”，没有建立绩效管理体，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作
4、热就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。衰落，或失去成长机会。2022-6-47绩效管理配套系统绩效管理配套系统人力资源规划人力资源规划升迁去留升迁去留人事决策人事决策组织文化与使命组织文化与使命价值观价值观共同愿景共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金基本薪金 / 奖金奖金长期激励长期激励福利待遇福利待遇培训体系培训体系能力发展能力发展素质提升素质提升绩效管理系统绩效管理系统辅导改进辅导改进资源激励资源激励待遇激励待遇激励价值导向价值导向2022-6-48保证组织愿景目保证组织愿景目标的实现标的实现绩效管理通过对组织、个人的工作绩
5、效的管理和评绩效管理通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人
6、绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。绩效管理目的绩效管理目的2022-6-49绩效考核：功能与作用绩效考核：功能与作用功能功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能作用作用绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训
7、的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段 2022-6-410评估结果使用评估结果使用薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 2022-6-411绩效分类与评估对象绩效分类与评估对象绩效分类：绩效分类：部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效考核所适用的对象：考核所适用的对象：组织各部门（各部、处及其他同级单位）组织各部门（各部、处及其他同级单位）组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员）组织内所有正式职员（各级管理人员及一般职员）下列人员除外：下列人员除外：组织负责人组织负责人考核期休假、停职愈半数时
8、间以上者考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯组织规章、制度或违犯国家法律的人员2022-6-412评估关系评估关系被评估者被评估者（部门（部门/个人）个人）绩效管理委员会绩效管理委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通评估执行部门评估执行部门组织评估组织评估评估者评估者（直接管理者、第三方直接管理者、第三方）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供民主管理委员会民主管理委员会2022-6-413绩效评估实施绩效评估实施流程（部门为例）流程（部门为例） 评估申诉评估申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合
9、分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认评估执行部门评估执行部门评估者评估者绩效管理委绩效管理委员会员会民主管理委员会民主管理委员会相关部门相关部门被评估部门被评估部门协助协助评估评估者审者审核调整建议核调整建议审核并确认绩审核并确认绩效指标及标准效指标及标准绩效指标及标绩效指标及标准、权重总体准、权重总体控制控制提交指标及标提交指标及标准调整建议准调整建议组织信息收集组织信息收集和汇总工作和汇总工作汇总各方信息汇总各方信息并进行分析并进行分析填信息统计表、填信息统计表、满意度调查表满意度调查表填信息统计表填信息统计表进行综合业进行综合业绩评价绩
10、评价汇总汇总评估评估结果，结果，进行分数整合进行分数整合评估结果总评估结果总体控制体控制反馈并存留考反馈并存留考核结果核结果进行绩效面谈，进行绩效面谈，提出改进计划提出改进计划确认考核结果、确认考核结果、绩效改进计划绩效改进计划反馈并存留评反馈并存留评估结果估结果协助评估结果协助评估结果复核复核评估结果复核评估结果复核总体监控总体监控复核评估结果复核评估结果提交评估申诉提交评估申诉2022-6-414确定考核目标确定考核目标 S M A R T 目标目标要制定周详且可实现的量化目标，要制定周详且可实现的量化目标，SMARTSMART目标方目标方法确保将所有的要素都囊括其中。法确保将所有的要素都
11、囊括其中。u明确的（明确的（SPECIFICSPECIFIC）：明确，清晰；）：明确，清晰； 例：例：“增加每日处理的通话增加每日处理的通话”u可评估的（可评估的（MEASURABLEMEASURABLE）：量化，一种可供比）：量化，一种可供比较的标准、获得具体成果的方式；较的标准、获得具体成果的方式； 例：例：“（增加）到每班次处理（增加）到每班次处理160160次次通话。通话。”2022-6-415确定考核目标确定考核目标 S M A R T 目标目标u有行为导向的有行为导向的（ACTION-ORIENTEDACTION-ORIENTED）：执行，运作，）：执行，运作，创造成果；创造成果；
12、 例：例：“增加增加签定的合同数量签定的合同数量”u切实可行的切实可行的（REALISTICREALISTIC）：）：实际，可实现，精确，实际，可实现，精确，可行；可行； 例：例：“从现有水平（每天从现有水平（每天100张）增加到每班张）增加到每班次签定次签定150张合同张合同”u受时间和资源限制的受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINEDCONSTRAINED）：）：有计划，受时间控制，活动期限，有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限可允许使用资源的程度或最后期限 例：例：“到这个季度为止。到这
13、个季度为止。”2022-6-416绩效考核指标构建的原则绩效考核指标构建的原则贵精不贵多贵精不贵多贵明确不贵模糊贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。2022-6-417绩效考核等级绩效考核等级 考核是一种制度性评价。根据评估对象的工作表现，按照客
14、观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：等级优良中差不合格代号SABCD 将B定义为必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。2022-6-418绩效考核失败原因绩效考核失败原因组织方面组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚考核对象，主管基于这些顾虑，往往不愿确实评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚考核对象，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力
15、也愈大，困扰也愈多。考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。主管方面主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对考核对象而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，作，幻想问题会自行消失。对考核对象而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对考核对象造成负面回馈、打击工作信心和士气。会对
16、考核对象造成负面回馈、打击工作信心和士气。考核对象方面考核对象方面 考核对象多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈考核对象多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。现给主管。其他方面其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持等问题。由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。由
17、于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。2022-6-419绩效考核面谈：要求与原则绩效考核面谈：要求与原则了解考核面谈（面谈内容）了解考核面谈（面谈内容）考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。 考核面谈原则考核面谈原则建立并维护彼此的信赖清楚地说明面谈的目的 鼓励考核对象说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈2022-6-420成功面谈的技巧成功
18、面谈的技巧应用的技巧应用的技巧坦诚相见，把考核表拿给考核对象看，而不要藏起来。解释给考核对象听，为何你会这样考核。要记住你的考核是暂时性的，如果考核对象的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。摘述要点。 运用面谈检查表自我评估运用面谈检查表自我评估注重结果？注重实例？决定原因？双向交流？建立目标？激励考核对象？2022-6-421绩效改进计划绩效改进计划绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导组织倡导“以人为本以人为本”，促进考核对象改进工作的一种现代管理，促进考核对象改进工作的一种现代管理方式；方式； 绩效考核政
19、策通过对考核对象的工作评价，既是对考核对象的绩效考核政策通过对考核对象的工作评价，既是对考核对象的奖励（薪酬、晋升、去留）提供制度性依据，同时又是推动考核奖励（薪酬、晋升、去留）提供制度性依据，同时又是推动考核对象绩效改进、能力发展的动力；对象绩效改进、能力发展的动力；绩效考核不是把考核对象置于组织的对立面，而是让考核对象绩效考核不是把考核对象置于组织的对立面，而是让考核对象通过工作建立起自尊，让考核对象随着组织的发展而发展；通过工作建立起自尊，让考核对象随着组织的发展而发展；考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位
20、主管的责任。组织每一位主管的责任。2022-6-422绩效管理执行原则绩效管理执行原则公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；客观性原则：客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足；差别性原则：差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别；常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。2022-6-423绩效考核：有效实施保证绩效考核：有效实施保证绩效考核体系是一个绩效考核
21、、反馈与改进不断循环的绩效管理体系；运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准；明晰的绩效考核流程，确保绩效考核的有效组织；完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差；有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成；考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。2022-6-4242022-6-4252022-6-4262022-6-4272022-6-4282022-6-4292022-6-4302022-6-4312022-6-4322022-6-4332022-6-4342022-6-4352022-6-4362022-6-437 平衡计分卡平衡计分卡长期的长期的财务性财务性 落后的落后的
22、外部外部 因因短期的 非财务领先的 内部 果2022-6-438 平衡计分卡平衡计分卡 它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡： 短期和长期目标短期和长期目标 财务和非财务状况衡量财务和非财务状况衡量 落后的落后的 领领 先先 的的 指指 标标 外部和内部的绩效外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面：它综合了四种不同层面： 财务财务 顾客顾客 内部商业流程内部商业流程 学习和成长学习和成长2022-6-439 将组织战略转化为营运的框架将组织战略转化为营运的框架 学习和成长学习和成长 客户服务客户服务 财务财务愿景与愿景与战略战略 内部商业内部商业 流程流程2022-6-4402022-6-4412022-6-4422022-6-4432022-6-4442022-6-4452022-6-4462022-6-447 2022-6-4482022-6-4492022-6-4502022-6-4512022-6-452
