1、2016-042016-04供应链管理与优化国药控股广州有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 供应链管理与运营
2、概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企
3、业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点 ？三、供应链的定义及发展1. 什么是供应链与供应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通
4、过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2. 供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中
5、心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3. SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO
6、，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性 - 供应
7、链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性 - 供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性 - 供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本 - 供应链运作相关成本l资产利用 - 管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。 敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。 供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。 供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI
8、)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力 相互协作的双赢理念 优化业务及信息流程供应链管理n 销售预测与供应链计划管理n 采购与供应商管理n 仓储与分销配送管理n 运营与绩效管理n 组织结构重整与流程变革（BPR）九、供应链管理与运营的核心内容思考：谁更重要：组织 VS 流程 ？n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体
9、化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择.十、供应链战略&战术管理nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具n.第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物
10、流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性n平均需求n需求趋势n季节因素n周期因素n随机误差n自相关性时间需求3.影响需求量的因素 n商品本身价格n替代品的价格 n互补品的价格 n消费者的收入水平 n消费者的偏好 n消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期） n消费者规模 4.需求的供应方式n 推
11、动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：n质量一致性n采购管理成本下降n采购总成本下降n建立长期的战略性联盟n 推式采购（订货点法)n 拉式采购（MRPJIT.)：n 拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：n小批量n多批次交货n提前期短n交货期准n质量稳定二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1. 需求预测与计划的维度
12、n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3 n按空间划分：如华南、华北、华中、华东、华西n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末2. 需求预测与计划的方式3. 需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n 时间序列法n 统计分析法（因果分析法）n 项目分析法n 时间逼近及趋势分析法三、采购计划方法定货点安全库存库存时间定货批量
13、定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。 MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡，忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾，因而计划缺乏预见性。 闭环MRP是在MRP的基础上，增加了能能力力计计划划模模块块。 通过对能力供需矛盾情况的分析，采取相应调整生产能力或生产计划的措施，从而使最终得到的MRP更具有现实的可行性。 MRP是制造资源计划系统，它是在闭环MRP的基础上，增增加加了了财财务务模模块
14、块和和成成本本模模块块. . MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。 MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。 ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、快速交付与调度管理 计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序； 调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和
15、及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段； 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。n 计划与调度业务组织与分工供应商PMC团队客户需求大生产计划产品调度滚动计划采购计划机型1机型2机型N-1机型N需求管理订单管理调度管理物料计划供应储运物料管理齐套管理物流管理物流n 计划人员工作理念和行为准则介绍计划与调度工作理念与行为准则.lwp第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、采购业务的组织原则二 、采购
16、业务的分工原则三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财财务务部部四、供应商管理的业务内容探讨 无止境的目标需要突破5 RightQCDSTQRDCSSQCT五、采购策略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处
17、理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n 集中采购的策略分析l 集中采购的定义与理论依据l 集中采购的优劣势分析l 集中采购的采购主体和客体l 集中采购的程序与方法n 分散采购的策略分析l 分散采购的定义与理论依据 l 分散采购的优劣势分析l 分散采购的采购主体和客体 l 分散采购的程序和方法 l一般性策略l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略n 具体采购措施与方法六、采购模式的选择1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP
18、方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理1. 供应商关系管理图谱及采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应七、供应商关系管理与维护2. 供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆3. 优劣势关系模型及采购策略4. 供应商感知模型与采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度5. 结合供应定位模型与采购策略盘剥维持
19、发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆q 供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084： B级供应商q5569： C级供应商q4254： D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排：q按评分结果每种产品选择34家q根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。6. 供应商评分评级及配额管理7. 供应商选择方式的分析竞争性评估招标价格比较成本分析.第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管
20、理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司n物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。 nCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 n美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控
21、制的过程。n欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。1. 什么是物流？n日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。n英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需
22、求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。n物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 n国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。 2. 物流管理的三个发展阶段：第一阶段：物资配送功能性管理（20世纪6070年代）；第二阶段：企业内部的物流功能集成（80年代）；第三阶段：企
23、业之间的物流外部集成（90年代）。核心企业一级供应商二级供应商一级用户二级用户供应方需求方采购与供应管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理（Physical Distribution）后勤管理（Logistics）物料管理（Materials Management）供应链管理（SCM）n运输(transportation)n存储(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(produ
24、ction planning)n采购(purchasing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(Return Goods Handling)n废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活动在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。1. 什么是3PL、4PL？ n“第三方物流” (Third Party Logistics，简称3PL或TPL) ：2
25、001年我国公布的国家标准物流术语中，将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。n第三方物流产生的背景分析n国内外第三方物流的发展状况.六、第三方物流和外包管理2. 企业物流外包必要性分析3. 企业物流外包决策分析与模型研讨. 序号 比较项目 自建物流 物流外包 1 运营成本 2 控制力 3 品牌印象 4 柔性化能力 5 经营风险 6 资金压力 7 服务质量 第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司
26、 1.定期库存控制 2.定量订货控制 3.经济订货批量(EOQ) 4.库存分类及控制方法 5.产品预测准确率的控制方法 6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应) 7.VMI 8.其它控制库存的可能方法 .一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1. 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达2. 定量订货控制(Perpetual inventory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期l 目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存l 定期检查库存水平并
27、订货l 订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l 没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假设：n需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；n不允许发生缺货；n订货提前期是已知的，且为常数；n交货提前期为零，即瞬时交货；n产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；n订货费与订货批量无关；n维持库存费是库存量的线性函数。n基本参数：nC购买的单位货物的成本；D年总需求量；nS每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；nK单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,
28、元/件.年)；nQ订货批量；TC年总成本；LQQ /2D时间库存量kCQKQ2121SQDSQDkCQ21- 年总费用 TC =- 存储费 年存储费用CkDSQ2*经济订购批量订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4. 库存分类及控制方法5. 产品预测准确率的控制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XY
29、Z的库存控制战略&战术管理价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.高？低？高？低？6. 从运作模式上研究降低库存7. JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8. VMIFactorySuppliersFactorySuppl
30、iers传统方式VMI方式二、其它降低库存的有效途径分析：缩短提前期批量管理安全库存Min-Max寄售按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料.1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、存贮期限4、超期5、试用6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、替代.三、库存分析与监控第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、供应链绩效评估模型l质量-成本-时间lQCDSlTQRDCl5Rn 供应链绩效评估的原则n 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n 支撑公司各项业务的运作及目标实现；n 融合ISC KPI，保持指标的延续性；n 可统计性、科学性和完整性。 ISC KPI及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期供应链响应周期存货周转率二、供应链绩效改进方法与工具研讨nBPRnPMnKPIn监控体系案例分析与研讨：深圳某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨2016-04国药控股广州有限公司
