1、一些企业在做的激励方法设立全公司的业绩排行榜，举行打榜比赛。让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游让员工依据各自业务到外面参加会议、讲习班或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历如MBA举办内部培训，让员工参加为员工制定专项职业发展计划公布明确的职业发展路径升职或升级、让他主持一个项目让他做顾问给予充满荣誉的职务给予特别任务增加其基本工资标准、增加津贴额增加其他取得更多收入的机会美味的工作餐、提供饮料和食品交通补贴、住房补贴健身卡、节日礼金、订杂志严格的社会保障、额外的商业保险报销子女的部分入托费或学费 科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被试验者辨别光强度变化的灵敏性来测
2、定其警觉性。 警觉性实验给我们的启示试验分为四个组，A组不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下：组别组别激励情况激励情况误差次数误差次数排序排序A A不施加任何激励不施加任何激励24244 4B B精神激励精神激励8 81 1C C组织竞赛组织竞赛14143 3D D物质激励（奖惩）物质激励（奖惩）11112 2 思考：这个结果说明了什么1、经过激励的行为和未经过激励的行为存、经过激励的行为和未经过激励的行
3、为存在明显的差别在明显的差别2、不同激励方式对行为也有的影响有区别、不同激励方式对行为也有的影响有区别一、激励原则 1、按需激励 2、因人而异 3、公平性其核心作用是调动人的积极性 1、按需激励有效的激励从何而来 需要产生动机，动机引发行为所有激励理论的基础 如果一个管理者无法在动机和如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理行为之间找到一个科学、合理的的“需要需要”点，并将其作为引点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们发行为的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能让员的任何管理措施都不可能让员工产生积极的行为。工产生积极的行为。 有效激励的前提条件是管理有效激励的前提条件是管
4、理都真正懂得员工内心的需要都真正懂得员工内心的需要。生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现员工到底要什么员工到底要什么马斯洛的需要层次理论低级高级趋利避害 马斯洛需求理论在员工身上的具体表现需要层需要层次次含义含义员工身上具体表现员工身上具体表现生理需生理需要要人得以生存的最基本需人得以生存的最基本需要要得到薪水，满足生活所需得到薪水，满足生活所需安全需安全需要要生理、心理及情感方面生理、心理及情感方面的安全需要的安全需要职业安全感职业安全感对现状的满足：害怕被企业对现状的满足：害怕被企业开除、降职等开除、降职等社交需社交需要要渴望得到家庭、团体、渴望得到家庭、团体、同事、朋友的关怀、爱同事
5、、朋友的关怀、爱护、理解护、理解寻求和建立和谐的人际关系，寻求和建立和谐的人际关系，重视与同事的交往重视与同事的交往尊重需尊重需要要希望被别人尊重希望被别人尊重渴望出成绩、获得名声、地渴望出成绩、获得名声、地位和升职位和升职自我实自我实现现自我成就需要、自我发自我成就需要、自我发展需要展需要能充分发挥自己的潜在能力，能充分发挥自己的潜在能力，成为自己所期望的人物成为自己所期望的人物保健因素n 防止职工产生不满情绪工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系双因素理论的启示双因素理论的启示员工到底要什么激励因素n激励职工的工作热情工作本身赏
6、识提升成长的可能性责任成就 2、因人而异有效激励第二个基本要求F己所欲，施于人孔子说：己所不欲，勿施于人当我处于他这个地位和状态时,我希望得到什么害怕失去什么给兔子喂白菜给小鸡喂虫子给老虎喂肉F人所欲，施于人案例小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就进了城。小猴 小老鼠 小猫 小狗：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？ 3、公平性影响激励效果公正本身就是员工的心理需求之一，激励的有效性必须满足员工
7、对公正的需要。不公平、不合理会带来心理挫伤中国古代就有“不患贫，患不均”的说法。二、激励方法 物质激励物质激励 ?非物质激励非物质激励J 工资J 奖金J 福利J 奖励J目标激励J荣誉激励J兴趣激励J参与激励J晋升激励J榜样激励J感情激励J表扬激励J文化激励J形象激励其他激励方法 公开表扬 加班一块去吃饭，公司请客请客 给予他更多的辅导辅导 写工作报告时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳功劳 员工工作受挫时，表示理解理解 三、非物质激励的主要方法与措施 期望激励期望激励 赏识激励赏识激励 授权激励授权激励n参与激励n情感激励n其它激励1、期望激励 -皮格马利翁效应 一个学校，从校方
8、提供的全体学生名单中，随意抽样选取了一些学生并告诉校方：经测试，这些学生有很高的天赋，只不过目前还尚未表现出来。 在学年末的测试中，这些学生的学习成绩竟然比其他学生高出很多。研究者认为，这就是教师期望的影响。自从教师认为这个学生是天才后，便寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息。当学生感受到这一切后，学习就会更加努力，因而取得了好成绩。后来，罗森塔尔把这一现象命名为皮格马利翁效应，它告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望，此人则会自暴自弃，放弃努力。期望激励误区目标具体、明确目标具体、明确及时正
9、面反馈及时正面反馈 帮助改进帮助改进n目标做不到n不及时反馈案例 管理之父亨利法约尔曾经做过这样一个试验：他挑选了20名技术水平相近的工人，把他们分成了两组，每10人一组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。 对第一组工人，法约尔只把他们各自生产的产品数量记录下来，并没有告诉工人他们的工作进展速度；而对第二组工人，法约尔不仅对生产的数量进行了记录，而且还明确告诉了他们各自的工作进度。 第一次考核完，法约尔根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插了一面小红旗；速度居中的四个人，每人的机器上插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面
10、小黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。 v试验表明，第二组工人的生产速度和效率明显高于第一组工人。可见，将员工的表现反馈给员工是非常重要的，这不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。2、赏识激励J人的3种潜在心理需要v 被重视v 被关心v 被承认人性最深刻的原则就是希望别人对自己加以赏识赏识-最好的激励 认可当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。认可是最易被管理者忽视的激励方法 称赞称赞随时随地及时满足被重视的心理 策略 对优秀员工：加倍肯定 对一般员工：及时表扬 对较差
11、员工：及时发现闪光点 赏识误区 某公司的小陈从一名普通员工很快升到总经理秘书，总经理总是人前人后地夸她：“小陈是公司最勤奋的人了，每天总是最后一个离开公司。”此后，公司加班的人逐渐多了起来。可其中干活的有几个呢？大家上网玩游戏的有之，聊天的亦有之。总之，公司里的“人气”到是旺了不少。 企业真正应当塑造的行为，应当是正当的，真正有利于公司和个人发展的行为，而不是这些错误的行为。3、授权激励-真正的领导懂授权 真正的领导，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做
12、最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导。 在无法晋升的时候，授权是一种有效的激励方式策略 分派工作：授予他们权力 授权的范围要进行沟通寓言故事 大凡是去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面
13、无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。故事 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？” “零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”4、参与激励 “倾听”员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。管理者应该多多倾听员工的想法，让员工共同参与制
14、定决策。提高责任心集思广益取得支持避免风凉话5、情感激励 加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。管理者要实实在在地理解什么是管理者要实实在在地理解什么是“以人为本以人为本” 关心对员工工作和生活的关心 尊重尊重小人物和普通员工 团结 增强凝聚力，营造积极向上的工作氛围。满足归属感从小事做起，从细节的地方做起案例：日立公司内的“婚姻介绍所”在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员
15、工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 6、其它非物质激励方法 荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、光荣榜、宣传报导、推荐获取社会荣誉、标兵等。 竞争激励：提倡内部员工之间、部门之间的有序
16、平等竞争。 示范激励：通过管理者的行为示范、敬业精神来正面影响员工 案例案例 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 7、处罚和批评 批评和处罚目的：避免下属员工犯错误从反面促进员工的积极性 表扬：“哄着朝前走” 批评：“打着朝前走” 管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。 处罚的艺术处罚的艺术当罚则罚适度适量针对性带着期望知耻而后勇案例一：小罚不如不罚 一家幼儿园规定每天16点之前家长必须来接孩子
17、，但有部分家长不能做到。老师们不开心，便向园长反映，园长想出的办法是给晚来的家长一点象征性的惩罚：晚来一个小时，扣10元钱。结果晚来的家长却增加了，因为多花10元钱就能让幼儿园帮忙多照看一个小时孩子，家长们觉得合算。幼儿园发现决策错了，连忙取消了这一惩罚，结果晚来的家长就更多了，因为他们想：“幼儿园免费为我照看孩子，何乐而不为呢？”所以要么不罚，要罚就大罚，小罚还不如不罚。 案例二：惩罚要有针对性 某公司为了激励员工，制定一项激励措施：每个月每个部门进行绩效评比，落后部门的所有人员减薪30%。员工听了很不是滋味，逐渐公司上上下下出现不满的声音，甚至对工作也失去了兴趣。案例三：变惩罚为激励 变“
18、处罚单”为“改进单” 有这样一个主管，公司原来有统一标准的处罚单，但是，他近来重新设计了这个处罚单，并加上了一句话“纠错是为了更好地正确前行。” 而且还要把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好，形式新颖有人情味的同时，还减弱了处罚在员工心理上造成的负面影响。 案例四 一位企业老总去他一家钢铁厂，看到几个工人在吸烟，而在那些工人头顶墙处，正悬着一面“禁止吸烟”的牌子。 场景一：老总指着那面牌子，就向那些工人说：“你们是不是不识字？”。 场景二：他走到那些工人面前，拿出烟盒，给他们每人一只雪茄，并且说道：“小伙子们，如果你们能到外面吸烟，我会感谢你们的。”那些工人们，已知道自己犯了错误可是他们老总不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一支香烟，使工人们觉得受到尊重。四、激励注意事项四、激励注意事项 掌握好激励的时间和力度 掌握好激励的范围激励的面太广，吃激励的面太广，吃“大锅饭大锅饭”，就，就起不到激励作用。起不到激励作用。长期只把极少数人作为典型来表扬、长期只把极少数人作为典型来表扬、奖励，其他人就会失去工作热情。奖励，其他人就会失去工作热情。 激励中提出的奖励条件必须兑现 谢 谢 大 家！
