1、l项目：是指那些作为管理对象，按限定时项目：是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。间、预算和质量标准完成的一次性任务。在企业信息化过程中，常把一个信息系统的在企业信息化过程中，常把一个信息系统的开发研制或实施作为一个项目。开发研制或实施作为一个项目。一个项目一般包括以下阶段：一个项目一般包括以下阶段：策划、形成、计划、实施、收尾策划、形成、计划、实施、收尾l项目管理：项目管理者为了实现其目标，项目管理：项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周点、理论和方法，对执行中的项目发
2、展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。的总称。时间成本时间成本质量质量项目管理者项目管理者计计划划组组织织控控制制沟沟通通激激励励预期目标预期目标有限资源有限资源l项目策划项目策划 形成项目形成项目 计划项目计划项目 实施项目实施项目 结束项目结束项目1项目策划和启动阶段项目策划和启动阶段: 提出若干解决方案，可行性分析，确定最佳方案提出若干解决方案，可行性分析，确定最佳方案2项目计划阶段项目计划阶段: 时间进度计划、成本和费用预算计划、人力资时间进度计划、成本和费用预算计
3、划、人力资源计划等。源计划等。3.项目实施控制阶段。项目实施控制阶段。 4.项目收尾阶段。主要是验收、评价、项目移交等项目收尾阶段。主要是验收、评价、项目移交等工作工作 项目管理的任务、内容和技术方法概述项目管理的任务、内容和技术方法概述（162表）表）甘特图（甘特图（Gantt chart ）又叫横道图、条）又叫横道图、条状图状图(Bar chart)。它是以图示的方式通。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。何特定项目的活动顺序与持续时间。 里程碑图：里程碑图：里程碑图形与甘特图类似，但仅仅表示主要可交里程碑图
4、形与甘特图类似，但仅仅表示主要可交付物的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。付物的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。咨询方咨询方企业方项目经理企业方项目经理咨询方项目经理咨询方项目经理项目小组项目小组项目小组项目小组n n咨询小组咨询小组信息化主管（）信息化主管（）信息化项目指导委员会信息化项目指导委员会( (各组织和项目小组职责见各组织和项目小组职责见) )l招标程序和内容：招标文件的编制；发招标程序和内容：招标文件的编制；发布招标公告；投标；评标；定标；签订布招标公告；投标；评标；定标；签订合同等合同等l投标的一般程序：获取信息；登记并购投标的一般程序：获取信息；登记并购买招标文件；
5、准备投标文件；参加开标；买招标文件；准备投标文件；参加开标；对招标人提出的问题进行澄清；中标签对招标人提出的问题进行澄清；中标签约；执行合同。约；执行合同。l投标报价策略：免担风险、增大报价式；投标报价策略：免担风险、增大报价式；活口报价式；多方案报价式；保本报价活口报价式；多方案报价式；保本报价式；亏损报价式；亏损报价l合同监督与控制合同监督与控制 落实合同计划，督促检查合同各项条款的实施，发现问题及落实合同计划，督促检查合同各项条款的实施，发现问题及时采取措施；时采取措施； 协调合同范围内的工作关系，解决合同实施中出现的问题；协调合同范围内的工作关系，解决合同实施中出现的问题； 充分关注全
6、同的动态性。合同需要不断调整，因此对合同的充分关注全同的动态性。合同需要不断调整，因此对合同的控制也应随着条件和目标的变化而变化。控制也应随着条件和目标的变化而变化。l索赔管理索赔管理 延长工期索赔。由于非承包商原因，要求业主和监理人延长延长工期索赔。由于非承包商原因，要求业主和监理人延长施工期限，拖后竣工日期；施工期限，拖后竣工日期； 经济索赔。由于施工客观条件改变而增加开支时，承包商向经济索赔。由于施工客观条件改变而增加开支时，承包商向业主和监理人要求补偿额外开支。业主和监理人要求补偿额外开支。l项目进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工项目进度控制是指对项目各建设阶段的工作内容、工作
7、程序、持续时间和衔接关系编制计划，在实际进度作程序、持续时间和衔接关系编制计划，在实际进度与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的与计划进度出现偏差时进行纠正，并控制整个计划的实施。实施。l项目的建设进度，受许多因素的影响，应事先对影响项目的建设进度，受许多因素的影响，应事先对影响进度的各种因素进行调查研究，预测这些因素对工程进度的各种因素进行调查研究，预测这些因素对工程项目建设进度的影响，并编制可行的进度计划。且按项目建设进度的影响，并编制可行的进度计划。且按进度计划执行过程中，不可避免地会出现其他影响进进度计划执行过程中，不可避免地会出现其他影响进度计划的因素，使工程项目难以按预定计
8、划进度进行，度计划的因素，使工程项目难以按预定计划进度进行，这就需要协调和控制这些影响因素，使工程项目使原这就需要协调和控制这些影响因素，使工程项目使原进度计划进行或按调整后的进度计划进行。进度计划进行或按调整后的进度计划进行。l所谓风险管理，就是人们对潜在的意外所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补偿措施，从而减少意外求切实可行的补偿措施，从而减少意外损失或进而使风险为我所用。损失
9、或进而使风险为我所用。 l风险管理可以简单分成四个步骤：风险风险管理可以简单分成四个步骤：风险识别、风险分析、制定对策和风险监控识别、风险分析、制定对策和风险监控 l项目策划是指为把握投资机会、构思投资项目、项目策划是指为把握投资机会、构思投资项目、设计投资方案、实现投资回报而有计划、有步设计投资方案、实现投资回报而有计划、有步骤地依据有关理论和原则，采取科学的方法和骤地依据有关理论和原则，采取科学的方法和手段，进行项目构思，规划设计、论证比较、手段，进行项目构思，规划设计、论证比较、决策实施等一系列谋划和决策活动。决策实施等一系列谋划和决策活动。l大致包括提出问题、明确方向、确定目标、分大致
10、包括提出问题、明确方向、确定目标、分析环境条件和市场、探索方案、论证比较、选析环境条件和市场、探索方案、论证比较、选优决策和方案实施等基本步骤和环节。优决策和方案实施等基本步骤和环节。l项目策划方案形成，其实便是工作项目策划思项目策划方案形成，其实便是工作项目策划思维的轨迹，是一个从现实到抽象，再从抽象返维的轨迹，是一个从现实到抽象，再从抽象返回现实的过程。回现实的过程。项目项目目标目标概念挖掘概念挖掘主题开发主题开发时空运筹时空运筹正式策划书正式策划书付诸实施付诸实施经验认识经验认识环境信息环境信息l内部的协调内部的协调 人际关系的协调人际关系的协调 项目内部组织关系的协调项目内部组织关系的
11、协调 项目内部供求关系的协调项目内部供求关系的协调l外部的协调外部的协调 业主、设计单位、供应单位、政府部门、金融组织业主、设计单位、供应单位、政府部门、金融组织等等l沟通的方式沟通的方式 正式：项目手册、协调会议、各种工作检查正式：项目手册、协调会议、各种工作检查 非正式非正式 项目经理项目经理l时间、成本、质量时间、成本、质量 项目有没有在进度上超出计划？项目在成项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？有满足需求？如果以上问题的回答是否定的，则项目是如果以上问题的回答是否定的，则项目是失败的；如果以上问题的回答
12、是不确定的，失败的；如果以上问题的回答是不确定的，则项目的建设是不彻底的，也是存在风险则项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果以上问题的回答是肯定的，则项的；如果以上问题的回答是肯定的，则项目是成功的。目是成功的。l用于辅助进行项目管理的计算机信息系统。它用于辅助进行项目管理的计算机信息系统。它能够帮助进行费用估算，收集相关信息来计算能够帮助进行费用估算，收集相关信息来计算各种估算和实际值或绘制图表，能够进行复杂各种估算和实际值或绘制图表，能够进行复杂的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析的时间和资源调度，还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等等。和形成适宜的不可预见费用计划等等。 案例案例8-1朗讯公司项目管理方法朗讯公司项目管理方法案例案例8-2案例案例8-3
